刘易斯项目管理方法
国内外项目管理研究的理论、框架及其进展
国内外项目管理研究的理论、框架及其进展摘要:文章对国内外有关项目管理的研究文献进行了介绍, 阐述了项目的内涵及其研究状况; 在此基础上, 从纵向、垂向和横向三个维度提出了研究项目管理的框架, 指出项目管理研究的演进和发展趋势, 最后提出了项目管理领域研究的热点问题及未来研究方向。
关键词: 项目管理; 研究框架; 演进; 研究方向一、项目管理的研究框架项目管理是一种适用于任何责任重大、关系复杂、时间紧迫、资源有限的一次性任务的管理活动, 随着经济全球化和知识经济的发展, 这种性质的活动越来越多, 项目管理的重要性也日益增加。
在这个变化是唯一不变的时代中, 竞争环境的改变必然导致管理过程和组织方式的转变, 为管理一次性活动, 减少不确定性, 在限定的资源、成本和质量下完成客户满意的产品和服务, 人们引入管理学的原理和方法来管理项目, 项目管理应运而生。
项目管理研究领域有大量的文献, 内容涉及广泛, 本文根据项目管理的研究现状提出了一个研究框架, 从纵向、垂向和横向三个维度对当前项目管理的现状和趋势进行了形象的描述( 如图1 所示) 。
图1 项目管理研究的立体框架1、纵向维度: 从传统项目管理向现代项目管理的演进。
项目管理的发展可以分为两个阶段: 传统项目管理和现代项目管理。
传统项目管理主要是从20 世纪40 年代到70年代, 始于二战时期美国军方研制原子弹的曼哈顿计划项目。
这一阶段主要强调“三控两管一协调”,“三控”是指对进度、质量和成本三要素的监控,“两管”主要是合同和信息, 配以合理的协调机制。
“侧重”的是项目的范围、费用、时间、质量和采购等方面的管理, 追求在给定费用限额内, 在规定的时间内完成项目的目标, 是基于实现项目的三约束( 进度、成本、质量) 而提出的一项科学管理方法, 应用的行业也只是局限于国防、军事和建筑业。
期间先后诞生了两个项目管理研究的国际学会, 1965 年欧洲国家成立的 IPMA——国际项目管理协会, 侧重实践方面的研究; 1969 年成立的PMI——美国项目管理学会,侧重知识性的研究。
【精品】项目经理案头手册
第一部分介绍与概述第1章项目管理概述项目：项目是一次性、多任务的工作，具有明确球顶的开始和结束日期、特定的工作范围、预算和要达到的特定性能水平。
一个项目就是一个计划要解决的问题——J.M.朱兰项目干系人：在项目中有既定利益的任何人。
客户：项目交互成果的使用者。
项目发起人：是实际命令执行项目的人。
项目经理：对保证按时、按照预算、按照工作范围以及按所需求的新能水平完成项目全面负责的人。
（在很多情况下，项目经理的职权很弱，不能完全控制这些结果）项目管理：对那些为达到项目目标必须执行的活动进行计划、进度和控制。
项目工作必须在下列情况下完成：P——达到预期的绩效C——在费用（成本）和预算约束范围内T——按时S——符合指定的工作范围大小。
（P=优良；C=便宜；T=迅速）费用是绩效，时间，范围的函数。
C=f（P,T,S），C=2P+3T+4S当P、T、S增加时，项目的费用就会增加。
布鲁克法则：向一个已经滞后的项目增加人员，可能会使项目更加滞后。
——F.P.布鲁克随着时间的推移，项目的范围会增加，范围增加不是以大的幅度而是以小的幅度增加，这种变化不一察觉，叫做“范围蔓延”。
绩效目标不仅仅是技术规范，他把客户的需要变成绩效标准。
虽然你满足了进度、预算、范围的要求，但是不能满足客户的需要，这是导致失败的一个重要原因。
项目生命周期项目生命周期包括4-6个阶段6个阶段：概念、定义、设计、开发或施工、应用和后评估。
4个阶段：概念、计划、执行和结束。
概念：市场信息输入、可行性研究、竞争情况调查定义：具体目标、建立PCTS目标、质量保证程序、建立控制系统、建立项目组织、建立项目笔记设计：结构设计、设计检查、评估报告、修改成本绩效目标开发：第一批产品、开始销售活动、质量控制程序应用：安装和现场测试、开始从项目中裁员、开始作广告、修改错误和重新设计后评估：最终裁员、最终“吸取教训”总结、最终报告、结束存在2个陷阱1.将项目概念当做项目定义，导致针对错误的问题制定出正确的解决方案。
IT项目管理读后感
李沙沙0906014老师推荐给我们看的几本书让我受益匪浅。
特别是《你的灯亮着吗?》。
看进去之后方才知道老大的用心良苦，自己在处理工作中的事情时，不管用户是非对错，用户提出问题，我的思想老是照着用户的问题去解决问题。
在这本书中针对我目前的情况有详细的解析。
这些书带给我的启发不仅仅是关于高级IT项目管理这门课程的，也给我今后的人生上了重要的一课。
正如项目经理案头手册中提到的J.M.朱兰将一个项目定义为一个计划要解决的问题。
该定义使我们认识到，项目管理是在大的规模上对问题的处理。
我们生活中也在不断的遇到各种各样的问题，在进行项目管理的过程中，随着工作的进展，也给我们生活中解决问题指明了一条正确的思路和方法。
项目问题就是人的问题，这些书启发我们在做事的时候不要怨天尤人，惟有付之行动，生活才会回报付出者；没有计划，就没有控制；要积极主动，不要被动反应；承担责任，争取权力；所有的行为只有从执行者的视角来理解才有意义；人最害怕的是被拒绝，最需要的是被接受；沟通技能是项目经理最应具备的技能之一。
书中有说到一句：“问题其实就是你期望的东西和你体验的东西的差别”。
对于我工作中，用户正常使用TAJIMA的流程，就是我期望的东西，而体验到的东西都是，用户不按正常流程执行。
问题就在于，用户更本不按流程走。
而对于用户来说：用户期望的是可以直接改个供应商或直接改个单价就可以满足采购或财务的需要，而体验到的是在系统中供应商无法更改，单价在采购单更新后，财务部那边的出入库金额数据无法更新。
所以用户的问题就是：采购单无法更新供应商，单价更新了无法满足财务的需要，怎么办？到底是谁的问题？当出现这种情况，我往往把用户的问题定义成了问题。
想尽方法帮用户解决。
书中还有说到：“在寻找问题定义的道路上疲倦地游荡时，不要忘记随时都回头看看，看看你是不是已经迷路了”，在工作中我经常帮用户想解决方法，哪种解决方法对于用户目前是最简单的？回头想想，有的时候真的帮用户解决到问题吗？没有！因为我在找解决方法的过程中，已经错误的定义了我在解决的问题。
银川项目经理人参考书目
银川项目经理人参考书目其中大部分书都是很多项目管理大佬也推荐过的必读书，还有一些书是偏实践类型的入门书，易读性强。
下面就一一分享给大家～一、必读类书单01《PMBOK》这本书是PMP认证考试的官方教材，体系完善，可以迅速帮助入门者搭建项目管理知识体系，为项目经理的发展做一个好的铺垫和开端。
所以推荐入门的人，这本书一定要读，最好是顺便考取PMP证书！02《一页纸项目管理》一页纸项目管理，简称：OPPM。
我们在实际的工作场景中，遇到复杂的项目的情况远大多余简单项目的多。
针对复杂项目，我们必须化繁为简，迅速抓住主旨和重点。
这本书，就是教我们如何同时关注项目绩效的几个关键维度，并且全面地把这些维度的信息和流程掌握在自己的手里，最终辅助我们做出正确的决策。
书里面的12个构建步骤都描述的非常的详细，推荐大家去看，通过一页纸管理的学习，并在实际工具中实际应用，有助于降低沟通成本，提高效率。
03《人月神话》这本书是项目管理中的经典书籍，非常适合软件开发人员、软件项目经理、系统分析师等IT从业者。
书里面有大量的软件工程实践，以及作者在IBM公司System 360家族和OS 360中的项目管理经验。
04《项目经理应该知道的97件事》这本书是来自世界各地的具有成功项目管理经验的项目经理、软件开发人员和其他职业领域的专家集体创作的。
书中，这个领域里活跃分子分享了他们多年来积累的经验和秘诀，作者将诸多成功项目经理的经验提炼为97个方法，读者可以随意捡起其中一个急需的方法。
05《项目管理最佳实践方法》书从全球化的视角，提供了关于世界500强企业中的50多家公司，如摩托罗拉、惠普、江森自控、北电等，是如何将项目管理工作与业务运营结合在一起的独特描述。
这些公司的高层经理讲述了他们亲历的项目管理最佳实践，涉及项目风险管理、跨国文化项目管理、整合的及虚拟的项目团队等方面，以及许多新的从未公开过的资料。
06《项目管理方法论》这本书用理论、案例相结合的方式，详细介绍讨论了项目管理方法论。
厦门大学-项目管理案例分析--2015-第二学期说课讲解
厦门大学-项目管理案例分析--2015-第二学期说课讲解厦门大学网络教育2014-2015学年第二学期《项目管理案例分析》课程复习题一、单项选择题1、为了有效地利用统计质量控制，项目团队应当了解______ 之间的差异( B )A. 预防与质量控制B. 特殊原因与随机原因C. 属性抽样与统计抽样D. 控制界限与操作定义2、你正在进行项目收尾的工作。
在项目的最后这几个紧张忙乱的日子里，大部分冲突来自于：( A )A. 进度问题B. 成本超支C. 技术问题D. 客户拒收3、组织可以用来改进沟通与团队合作的一个方法就是使用一个紧密矩阵。
这个方法还可以促进：( B )A. 快速跟进B. 并行管理C. 资源平衡D. 地理上分散的团队或虚拟团队的工作4、项目团队成员通常会在完成项目工作的过程中获得新的技能并提高现有技能的熟练程度。
当这一切发生的时候，对人力在资源数据库中的雇员技能信息进行即使更新就显得很重要。
这一项工作应该在以下哪一个过程中完成？( D )A. 资源计划编制B. 团队建设C. 沟通计划编制D. 管理收尾5、你的两个团队成员对哪个项目管理软件是最适合的争议了几个星期。
你对他们的争论感到厌倦。
因此，你决定开个会，帮他们寻求共同点和合理的解决方案，由此就这个问题达成一致意见。
你会采用怎样的方式来解决冲突？( B )A. 退出B. 缓和C. 解决问题D. 妥协6、你们公司为其项目管理专业人员建立了一个奖励与表彰系统。
项目成本绩效被用来为确定是否给予奖励的一个标准。
你应该怎样做才能确保奖励反映真实的绩效？( D)A. 把加班算作工作的一部分B. 制定成本基准计划C. 利用挣值管理对绩效进行监测D. 将可控制成本与不可控制成本分开来估算与预算7、使用进度变更控制系统的一个好处是，它包括了：( B )A. 汇报进度绩效的要求B. 衡量进度绩效的要求C. 对进度变更所带来的重大影响进行评估的方法D. 授权进度变更所需要的审批层次二、简答题1 项目可视化控制的程序是什么？答：项目进行可视化控制的基本步骤在于：（1）确定项目信息载体（2）为所有的项目成员建立沟通目标（3）建立进度、费用和质量的沟通目标，为实现目标制定相应的战略。
《项目经理案头手册》
跟 踪 项 目 ，如 何 与 团 队 中各 层 次 的 成 员进 行 有 效 沟通 ，如 何 在 项 目完 成后 进 行 经 验 教 训 总 结 … …
作者 ：【 美】詹 姆斯 刘 易斯 出版 社 ：电子工 业 出版社
行 ，再到项 目总结和项 目结束 ，而 且对一些极其重要但又极易被忽视
经 不 再 可 能 ，控 制 和 管 理 变 革 的技
日 常生 活 和 工 作 的 某 些 方 面 并 且 获 益 不 少 。随 着 全 球 市 场 的 迅 猛 发 展
以 及 全 面 质 量 管 理 概 念 和 方 法 的 问 世 ，项 目管 理得 到 不 断地 改 进 和 完
能 对组 织 所有 层 面 的任 何 一 个人 都 是 至 关 重 要 的 。 变 革 要 求 每 一 个人 都 做 出 观 念 上 的 文化 转 变 。 为 了将 这 些 变 革 付 诸 实 施 ，项 目管 理 者 需
织 内部 变革 是 一个 必 经 的过程 。
技 能 已 经 成 为 组 织任 何 一 个 层 面
上 的管 理 者 所 必 备 的 要 素 。 如 今 ，
大 多数 人 能 够 把 这 些技 能 应 用 于 其
过 去 ．经 过筛 选 并拥 有 某 些特 定 技 能 的技 术 专 家组 可 以 成 功 而有 效 地 实 施 变 革 ；而 现 在 ，这 一 切 已
要 掌 握 一 些 特 殊 的技 能 ，并 为 获得
作者 ：［ 特雷弗 英】 定价 ：４ ．０ ８ ０ 元 杨 出版社 ：中国市场出版社
善 ，商业运作程 序和方式需要重新
设 计 ，而 这 一 切 都 在 不 同程 度 上 对
项 目管 理 技 能 提 出 新 的 要 求 ，其 目
项目管理的名言名句谚语都在这里了,你应该知道
项目管理的名言名句谚语都在这里了，你应该知道01项目管理体系基础概述实践是最好的老师，但智者还能从其他的地方有所收获。
——《穷理查年鉴》项目将站到21世纪管理舞台的中央。
——汤姆·彼得斯项目管理是对工作的一种严谨的思维方式，适用于所有的项目，无论其内容、规模或复杂性如何。
——詹姆斯·刘易斯在当今社会中，一切都是项目，一切也将成为项目。
——Paul Grace如果你没有参加项目，那么你多半是在做一些费力不讨好而且枯燥无味的重复性工作。
但是，如果你参加了一个项目，日子就更难过了，你会觉得干一件费力不讨好而且枯燥无味的重复性工作是多么令人神往。
——丁荣贵管理者，就必须卓有成效。
——彼得·德鲁克不是因为优秀才去实践，而是因为实践才会优秀。
——马尔科姆·格拉德威尔创造和使用工具是人类与其他动物的本质区别；创造和使用项目工具是项目组织优秀与否的本质区别。
——郭致星罪孽不在于枪，而在于扣动扳机的人。
——卡拉什尼科夫复杂化是简单的，而简化却很难。
——布鲁诺·穆纳里只有不安定、神经紧张的经理人制造复杂，他们担心自己简单了，会被别人认为他们是头脑简单。
——杰克·韦尔奇项目管理是一种有残缺的美。
——项目管理谚语02项目经理/项目管理者在决定员工绩效的因素中，有94%以上是他们自己所不能决定的。
——爱德华·戴明如果你喜欢一个人，你就让他去当项目经理，因为项目会使他有业绩；如果你恨一个人，你就让他去当项目经理，因为十有八九他会被失败的项目毁了。
——《做项目，就得这么干》在你成为领导以前，成功只同自己的成长有关。
当你成为领导以后，成功都同别人的成长有关。
——杰克·韦尔奇我们所有人都面对着一些看似无解的难题，其实它们背后恰恰是一系列极大的机会点。
——约翰·威廉·加德纳项目经理的词汇中最有价值也是最少用到的是“不”。
——项目管理谚语管理者必须在工作与奖励之间建立恰当的联系。
项目管理八种方法
项目管理八种方法项目管理是指通过规划、组织、协调和控制资源，以实现既定目标的管理过程。
在项目管理过程中，采用合适的方法能够提高项目的效率和成功率。
本文将介绍项目管理中的八种常用方法，包括目标管理、时间管理、成本管理、质量管理、风险管理、沟通管理、人力资源管理和采购管理。
一、目标管理目标管理是项目管理中的重要环节，它通过明确项目目标、制定可衡量的指标和建立评估机制，来确保项目能够按时、按质量、按成本完成。
目标管理需要确定项目的关键目标、阶段目标和具体任务，并分配资源和制定相应的计划来实现这些目标。
在目标管理中，还要不断监测和评估项目的进展，及时调整措施，确保项目顺利实施。
二、时间管理时间管理是指在项目过程中，通过合理的时间规划、进度控制和时间分配，确保项目按时完成。
时间管理包括制定项目时间计划、确定项目关键路径、设置里程碑，以及进行进度跟踪和调整等。
在时间管理中，项目经理需要合理分配资源，合理安排各项任务的开始和结束时间，并设定相应的进度控制点，以及时发现和解决项目延期的问题。
三、成本管理成本管理是指在项目过程中，通过合理的成本估算、预算控制和成本分析，以确保项目在规定预算范围内完成。
成本管理包括制定项目成本预算、进行成本控制和成本核算等。
在成本管理中，项目经理需要详细估算项目的成本，并制定成本控制计划，及时追踪和控制项目的成本情况，确保项目没有超支。
四、质量管理质量管理是指在项目过程中，通过制定质量标准、质量控制和质量评估等措施，确保项目按照客户要求和质量标准完成。
质量管理包括制定项目质量计划、质量控制和质量保证等。
在质量管理中，项目经理需要建立质量管理体系，制定质量标准和评估方法，并对项目的关键过程和成果进行质量控制和评估。
五、风险管理风险管理是指在项目过程中，通过识别、评估、规避和应对项目风险，确保项目能够成功完成。
风险管理包括风险识别、风险定性和定量评估、风险规避和风险应对等。
在风险管理中，项目经理需要对项目可能面临的风险进行全面的识别和评估，并制定相应的风险规避和应对策略，以降低项目风险的影响。
项目管理七个方法
项目管理七个方法（一）项目章程法项目章程法是项目管理中最重要的方法之一。
它就像一份指南或计划书，用于定义项目的目标、范围、时间表、预算和各种风险。
项目章程是项目启动的关键文件，它列出了项目背景、目标和愿景，为项目管理团队提供了必要的参考框架，帮助他们领导和管理项目进程。
项目章程的编制是一个景泰蓝的过程，通过此过程，项目管理团队能够更好地理解项目的目标和目的，诠释项目的范围、里程碑和主要利益相关方。
为了更好地制定项目章程，业务负责人应该与其他利益相关者进行充分的沟通，确保所有方面都得到充分的考虑。
此外，编写项目章程还需要遵循组织内部的规定和标准，使编写出来的章程可以符合项目管理的实际需求。
（二）WBS法工作分解结构（WBS）是一种项目管理方法，用于将一个大型项目划分为多个可管理的部分。
通过将项目分解为可管理的小部分，项目经理可以更好地了解项目的具体需求和进度，从而实现更高效的管理。
WBS法常用于建筑业、制造业和软件开发等领域，可以大大提高项目工作的有效性和效率。
WBS的构建过程需要根据项目的特点和要求，将其分解为可与能力范畴等同的小部分。
在分解过程中，需要考虑到每个小部分的可管理性、规模、时间和风险。
为了构建一个良好的WBS，通常需要逐级细分到具体工作要求或任务水平，以便更好地理解项目的实际情况和进展。
（三）临时贡献法临时贡献是一种项目管理方法，用于通过分配临时团队成员的任务，来完成项目的特定目标或要求。
该方法适用于小型、临时或短期项目，可用于许多领域，包括科学研究、文化活动等。
临时性的贡献来源于特定的贡献者，并在项目完成之后消失。
因此，其分配和管理需要遵循一定的管理规范。
例如，在分配任务时，应考虑每个成员的技能、职责和权责；在监督进度时，应及时检查工作进度，保持沟通和协作。
通过合理分配任务和临时团队成员的贡献，可以更好地管理项目的进程和效应，实现既定目标和预期收益。
（四）PERT法PERT法是项目管理中常用的一种工具，全称为“项目评估和回归技术”。
项目质量管理
采取后续措施纠正问题，可以带来质量成本的降低，并提高发起人 或客户对项目产品的接受度。 质量审计可事先安排，也可随机进行；可由内部或外部审计师进行。 质量审计还可确认已批准的变更请求（包括纠正措施、缺陷补救和 预防措施）的实施情况。
实施质量控制
I T 因果图 控制图 流程图 直方图 帕累托图 趋势图 散点图 统计抽样 检查 审查已批准的变更请求 O
项目质量管理
规划质量
实施质量保证
实施质量控制
执行组织确定质量政策、目标与职责的各过程和活动，从而使项目满足其预定的需求。
项目质量管理
质量不同于等级
质量是一系 列内在特性满 足要求的程度 等级是对用 途相同但技术 特性不同的产 品或服务的级 别分类。 质量水平未 达到质量要求 肯定是个问题 ，而低等级不 一定是个问题
质量管理计划 质量测量指标 质量核对表 过程改进计划 项目文件（更新）
对一个过程的图形化表 示，用来显示该过程中各 步骤之间的相互关系。 在质量规划过程中，流 程图有助于项目团队预测 可能发生的质量问题。认 识到潜在问题，就可以建 立测试程序或处理方法。
规划质量
流程图实例-刘易斯决策模型
规划质量
未达到产品或项目 质量要求，都会给 某个或全部项目干 系人带来严重的负 面后果 为满足客户要求 而让项目团队超负 荷工作，就可能导 致疲劳、错误或返 工； 为满足项目进度 目标而匆忙完成预 定的质量检查，就 可能造成检验疏漏。
执行组织确定质量政策、目标与职责的各过程和活动，从而使项目满足其预定的需求。
T
O
风险登记册 事业环境因素 组织过程资产
指从目标总体中选取部分样本 用于检查（如从 75 张工程图纸 中随机抽取 10 张）。 抽样的频率和规模应在规划质 量过程中确定，以便在质量成本 中考虑测试数量和预期废料等。
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1. 概念
2.提出问题，愿景和任务陈述
4. 对每一个候选战略
a.能同时满足P、C、T、S要求吗？
b.SWOT分析与风险可以接受吗？
c.后果可以接受吗？
d.力场分析能通过吗？
3.提出可供选择的项目战略
5.
每一项都没问
题吗？
6. 拟订实施计划
7.所有的
干系人都对计划满意吗？7a. 战略可行吗
8.在项目计划书上签字并建立项目日志
9.执行计划
10 .取
得的成绩可以接
受吗？
14.所
有的工作都完成
了吗？
15. 进行最后项目回顾
16. 项目结束
11.定义
可行吗？
12.战略
可行吗？
13.计划
可行吗？
刘易斯项目管理方法
是
是
是
是
是
是
是
是
否
否
否
否
否
否
否
否
定
义
阶
段
制
定
战
略
计
划
制
定
执
行
计
划
执
行
与
控
制
总
结
6a. 建立工作分解结构
1.必须做什么？
2.每项工作由谁来做？
3.每项工作要花多长时间？
4.需要什么原材料供应、或设
备？
5.每项工作的花费是多少？
6b. 建立工作网络图
1.首先能做什么？
2.接下来能做什么？
3.什么事可以同时做？
4.重复1－3步直到完成。
6c. 关键路径计算
1.用正推法求出最早时间
2.用逆推法求出最迟时间
3.总的存续期可以接受吗？
4.如果不行就要重新修正
6d. CPM资源分配
1.平整资源
2.总的存续期依然可以接受
吗？
3.如果不行就要重新修正
6e. 把工作网络图转换成条形图
6f. 建立花费曲线和挣值底线
6g.
P、C、T、S目标
满足吗？
6h.
风险可以接受吗？
总体模型第7步
修改计划或
重新讨论目标
是
是
否
否
刘易斯方法第6步（扩展）