责任成本管理
施工现场成本管理岗位责任制
施工现场成本管理岗位责任制概述
本文档旨在制定施工现场成本管理岗位的责任制，以提高施工
项目的成本控制和管理效果。
本岗位的责任主要包括成本预算、成
本控制和成本报告等方面。
岗位职责
成本预算
- 负责与相关部门合作，制定施工现场的成本预算计划。
- 分析施工项目的成本要素，确定合理的成本指标和控制范围。
- 定期评估成本预算的合理性，并根据实际情况进行调整和优化。
成本控制
- 对施工现场的成本执行情况进行监督和检查。
- 跟踪成本变动的原因和影响因素，并及时采取控制措施。
- 合理调配成本资源，确保施工项目的成本控制在可控范围内。
成本报告
- 定期向上级汇报施工现场的成本执行情况。
- 提供成本报表和分析，以支持管理层做出决策。
- 针对成本异常情况，及时报告并提出解决方案。
职位要求
- 具备较强的成本管理和分析能力。
- 熟悉施工行业和项目成本控制的相关知识。
- 具备较好的沟通协调能力和团队合作精神。
- 熟练运用相关的成本管理软件和工具。
岗位评估
岗位的评估将根据岗位职责的履行情况、成本控制效果和报告
质量等方面进行评估，并及时进行反馈和改进。
以上为施工现场成本管理岗位的责任制，希望能够通过该岗位的设立和职责明确，为施工项目的成本管理提供有效支持。
成本管理目标责任书
竭诚为您提供优质文档/双击可除成本管理目标责任书篇一：成本控制目标责任书成本控制目标责任书为进一步提高成本意识，强化成本责任，调动降低成本的主观积极性，进一步提高盈利指标，降低设备耗损及能源消耗，合理控制人员成本，全面实现公司制订的计划成本目标，特签订此责任书，并据此对相关部门和责任人进行考核。
一、责任目标1、全面完成公司规定的人员、采购、能耗等一系列成本指标，确保年度成本目标的顺利实现；2、杜绝任何形式的能源、设备、物料的浪费，以及人力资源过剩；3、出现能源、设备、物料损耗异常，或人力资源过剩应及时查找原因，采取纠正和预防措施并产生效果，同类问题不得出现3次以上；4、各类成本指标与去年同期相比，全部稳定或者降低；二、过程控制1、规范内部管理，加强人员培训，建设高效的工作团队，完善成本控制的制度建设；2、每月进行至少一次成本培训，加强人员的成本意识，并作会议纪要，与会人员需在会议纪要上签字确认；3、每个月初，需对上个月的成本控制情况进行分析总结，并制定本月的成本控制方案；4、积极参加每月一次的公司成本控制会；5、有专人与公司进行成本控制工作的对接；6、做好成本控制的自检工作，发现问题及时调整和修正；三、奖惩：将根据公司相关绩效考核情况对相关责任人成本控制生产责任书的执行情况进行相应的奖惩。
四、附则：1.本责任书签字人任期内有效；人员变动时，由继任人补签。
2.有效期为：年月日至年月日甲方：乙方：年月日年月日篇二：成本控制目标责任书成本控制目标责任书为进一步提高成本意识，强化成本责任，调动降低成本的积极性，进一步提高技经指标，降低原材物料消耗，降低成本，全面实现项目制订的计划成本目标，特签订此责任书，并据此对相关部门和责任人进行考核。
一、责任目标1、全面完成项目规定的人工、机械、物料损耗率等一系列成本指标，确保年（季）度成本目标的顺利实现；2、出现物料损耗异常应及时查找原因，采取纠正和预防措施并产生效果，同类问题不得间断、重复3次以上；3、各项成本指标与去年、今年前期相比，全部稳定或者降低；4、各种物料的领用、使用、结存、损耗及时统计记录，数据准确；二、职责2.1、质量检验部1、负责工程施工过程中原材料、中间产品的取样、抽检及报送，确保原材料满足工程质量需要，严禁出现原材料不符合规定，导致工程成本增加的行为；2、负责本部门人员的成本控制教育，加强本部门人员成本控制意识；3、增加对现场的质量巡查频次及力度，加强工程施工过程中的质量控制；4、负责对现场施工操作人员进行质量技术交底，从思想上提升现场施工操作人员的质量控制意识，渐次达到降低工程成本的效果；5、定期或不定期深入现场，检查现场存在的质量隐患，对工程质量进行排查，发现质量问题，要提出整改措施，经上级领导批准后，负责落实、备案；河南省水利第一工程局南水北调中线潞王坟试验段项目部6、定期组织现场技术人员、现场施工操作人员召开质量专题会，对发现的质量问题及隐患进行通报，并提出处理意见和建议，负责督促相关单位和责任人整改落实；7、对工程质量负主要责任，确保工程质量达到规范及规定标准。
成本管理：责任成本的确定及考核
成本管理：责任成本的确定及考核将发生的直接材料和人工费用归属于不同的责任中心通常比较简单，而制造费用的归属则比较困难。
为此，需要认真讨论各项消耗和责任中心的因果关系，采纳不同的安排方法。
一般是按下述五个步骤来处理：1.直接计入责任中心。
将可以直接判别责任归属的费用项目直接列入应负责的成本中心。
例如，机物料消耗、低值易耗品的领用等，在发生时可判别耗用的成本中心，不需要采纳其他标准进行安排。
2.按责任基础安排。
对不能直接归属于个别责任中心的费用，优先采纳责任基础安排。
有些费用虽然不能直接归属于特定成本中心，但它们的数额受成本中心的掌握，能找到合理依据来安排，例如动力费、修理费等。
假如成本中心能自己掌握使用量，可以依据其用量来安排。
3.按受益基础安排。
有些费用不是特地属于某个责任中心的，也不宜用责任基础安排，但与各责任中心的受益多少有关，可按受益基础安排。
例如安装机动率安排电费等。
4.归入某一个特定的责任中心。
有些费用既不能用责任基础安排，也不能用受益基础安排，则应当考虑有无可能将其归属于一个特定的责任中心。
例如，车间的运输费用和试验检验费用，难以安排到生产班组，不如建立特地的成本中心，由其掌握此项成本，不向各班组安排。
5.不能归属于任何责任中心的固定成本，不进行分摊。
例如，车间厂房的折旧是以前决策的结果，短期内无法转变，可临时不加掌握，作为不行控费用。
责任成本确定后，接下来的问题就是责任成本的考核。
责任成本的考核，涉及成本掌握报告、差异调查、信息反馈系统和奖罚制度等问题。
1.成本掌握报告成本掌握报告是责任会计的重要内容之一，也称为业绩报告。
其目的是将责任中心的实际成本与限额比较，以判别成本掌握业绩。
制作成本掌握报告的目的如下：一个良好的掌握报告应满意下列要求：报告的内容应与其责任范围全都；报告的信息要适合使用人的需要；报告的时间要符合掌握的要求；报告的列示要简明、清楚、有用。
2.差异调查成本掌握报告将使人们留意到偏离目标的表现，但它只是指出问题的线索。
责任成本管理(1)
责任成本管理事迹报道拨响成本“铁算盘”，降本节支增效益让责任成本管理在项目管理中凸显神威xxxx局集团黔张常铁路项目经理部指挥长xxx同志在工程项目管理中，以降低成本，节支降耗，创建节约型项目，构建和谐工程，从身边小事做起，将节约成本视为己任，始终牢记“降本增效”目标，并将其贯穿于日常生活工作始终，拨响成本管理“铁算盘”，为项目提质增效。
通过一年半兢兢业业的工作和艰辛的付出，不断细化责任成本管理的各个环节，项目所辖三个分部责任成本收益率均超过责任目标收益率，将责任成本管理在提升工程项目管理水平中发挥了重要作用，赢得了可观的经济效益与社会效益。
责任成本管理是企业效益保证的重要抓手，它直接反映着单位效益的好坏，体现建设项目的工作质量和管理水平。
进场伊始，侯守江指挥长召集项目部、分部领导进行责任成本管理的开篇布局与总体谋划，亲自督促各参建公司在集团公司核定的目标收益率基础上编制更切合现场的责任预算，要求各分部在所属公司和项目部的指导下进行责任预算的二次分解，真正做实责任成本管理的细化与量化分解。
并将责任成本管理、二次经营与施工生产同谋划、同部署、同落实，迈实责任成本管理的第一步。
项目责任成本管理的工作关键是什么？侯守江指挥长强调：“杜绝使用大包队，全部按架子队模式组建作业队。
杜绝大包是成本控制的关键，只要使用大包队，成本就很可能处于不可控状态。
”本项目进场后，他就严格要求参建各公司在本项目不得使用大包队。
为杜绝大包队，他制定并采取了以下措施：①所有洞口施工队伍负责人必须为三人以上，且不能为同一劳务公司；②所有租赁机械、设备必须是合同管理，自有机械、设备必须按期计提折旧纳入成本；③隧道“三管两路”、砼拌合站及钢结构加工厂主要设备必须由参建公司投入，并由分部进行直接管理；④施工材料，特别是构成工程实体的材料必须由项目部、分部统一采购，禁止交由施工队采购、管理。
根据劳务队伍管理规定，项目部组织各部门不定期进行专项检查，从合同条款、分包单价、评审程序上进行监控，从内业检查和外业调查两方面严防使用大包队伍。
责任成本管理-精品文档
双轨制核算
指责任成本核算和产品成本核算通过两套
帐户体系分别进行的核算方式。在该方式下， 产品成本核算保持原有体系不变，单独设置责 任成本核算体系，责任成本和产品成本核算不 发生联系。
三章 体系
责任成本管理是企业全员管理、全过程管理、全
环节管理和全方位管理，是商品使用价值和商品价值结 合的管理，是经济和技术结合的管理。它既与企业财务 管理密切结合，又是企业管理系统的一个子系统。是一 项涉及面广且较为复杂的系统工程，因此构建一个完善 的责任成本管理体系，对指导责任成本管理工作的开展 ，规范责任成本管理行为，突出责任成本管理的工作效 果都具有十分重要的作用。
• 传统重在管事，责任成本重在管人
重视对人的激励和引导，通过正确引导，使他们朝着 有利于完成企业目标的方向发展。通过对责权利严格划 分，层层签订责任成本合同，把工程项目的每一项支出 与职工的经济利益联系起来，促使职工发挥主观能动性 ，积极探索新工艺、新方法，增效减耗，增加个人收益 的同时也提高了企业的经济效益。
公布
（3)、责任成本分解的原则
• 将目标成本分解成《目标成本控制责任书》，对各项目
费用的责任部门及其主要职责的说明，包括控制内容、 控制要点和手段，形成成本控制的指引
• 将目标成本分解成《合同控制清单》，将合同签订、履
行的责任落实到合同责任部门，以各部门成本责任的完 成来保证目标成本的完成
• 以成本形成主体作为成本责任主体 • 形成对成本控制结果的量化评估体系 • 最终使责任成本的履行结果纳入绩效考核体系（KPI）
•
责任成本体系旨在明确Байду номын сангаас业职能部门的成本管理职
责，并借助技术经济指标反馈、考核评价其职责履行情 况。
责任成本管理建议措施
责任成本管理建议措施责任成本管理建议措施1. 建立明确的责任制度在进行责任成本管理之前，建立明确的责任制度是非常重要的。
责任制度应涵盖组织的各个层级和部门，明确每个成员的职责和权责，确保每个人都清楚他们在成本控制和管理中扮演的角色和责任。
2. 设定一套明确的目标和指标确定目标和指标对于责任成本管理至关重要。
这些目标和指标应该与组织的整体战略目标相一致，并且能够衡量成本控制和管理的效果。
例如，可以设定降低特定成本项目的目标，如人力成本、物料成本等，并通过设定关键绩效指标来跟踪和评估绩效。
3. 强调成本意识建立强大的成本意识，使得每个成员都能够理解和认同成本管理的重要性。
组织可以通过员工培训和教育来提高成本意识，例如开展成本管理的培训课程，向员工解释成本控制和管理对于组织的意义以及他们个人的关系。
4. 建立成本核算体系建立一个完善的成本核算体系，能够准确地追踪和记录各项成本，并将其分配给相应的成本中心和责任单位。
成本核算体系可以帮助组织了解具体成本项目的来源和分配情况，为成本分析和控制提供基础数据。
5. 制定预算和成本控制措施制定预算和成本控制措施是责任成本管理的核心。
预算可以作为一个参考框架，帮助组织设定成本控制的目标，并监控实际成本和预算之间的差距。
组织可以采取一系列的成本控制措施，如审查和优化流程、减少浪费、降低成本等，以实现预算目标。
6. 建立绩效考核和激励机制建立绩效考核和激励机制，可以促使员工更加积极地参与成本控制和管理活动。
组织可以设定与成本控制和管理相关的绩效指标，并将其纳入绩效考核体系中，以激励员工主动参与成本控制工作。
同时，可以设立奖励制度，对于在成本控制方面有突出表现的员工给予奖励和认可。
7. 建立沟通和协作机制为了更好地实施责任成本管理，建立有效的沟通和协作机制是必要的。
组织可以定期召开会议或工作坊，让不同部门和责任单位的代表就成本控制和管理的问题进行讨论和交流，共同找到解决方案。
责任成本法管理流程
责任成本法管理流程一、啥是责任成本法。
责任成本法啊，简单说就是把成本按照责任中心来划分。
就好比一个大家庭，每个小家庭（责任中心）都有自己要承担的花销（成本）。
这可不是随便划分的哦，是根据每个部门或者团队的职能、权限啥的来确定的。
比如说销售部门，他们的责任成本可能就包括推广费用、销售人员的差旅费这些和销售活动直接相关的成本。
生产部门呢，原材料成本、生产设备的折旧这些就归他们管啦。
这样一分，就好像每个人都有了自己的小账本，清清楚楚的。
二、责任成本法的计划阶段。
这个阶段就像是出门旅行前做计划一样。
首先得确定目标成本，就像咱们定旅行预算似的。
这个目标成本要考虑到市场行情、企业的战略目标等好多因素。
然后呢，要把这个大的目标成本分解到各个责任中心。
这可有点像把旅行预算分到住宿、交通、餐饮等各个项目上。
每个责任中心都得知道自己大概能花多少钱，这样他们心里才有数。
而且在这个过程中，各个责任中心还可以提出自己的想法，就像旅行团成员可以对行程提建议一样。
要是觉得分给自己的成本不合理，还可以和上面商量商量，看看能不能调整调整。
三、责任成本法的执行阶段。
计划做好了，那就开始执行呗。
这时候每个责任中心就像一个个小战士，要在自己的成本范围内努力完成任务。
比如说生产部门要控制好原材料的用量，不能浪费。
要是发现成本超支了，就得赶紧想办法。
这就好比你出去吃饭，发现点多了吃不完还浪费钱，那肯定要调整一下点餐策略。
而且在这个过程中，各个责任中心之间也会有互动。
像生产部门可能会和采购部门说，这个原材料的质量得保证，但是价格能不能再谈谈呀。
大家都为了这个成本目标共同努力呢。
四、责任成本法的核算阶段。
这个阶段就像是盘点旅行花费一样。
要准确地计算每个责任中心实际发生的成本。
这可不能马马虎虎，得一笔一笔地算清楚。
要把直接成本和间接成本都算进去。
直接成本好算，就像你买门票花的钱，直接就知道是多少。
间接成本就有点麻烦，比如说共用设备的折旧怎么分摊到各个责任中心，这就得用一些合理的方法。
项目责任成本管理制度
项目责任成本管理制度一、引言项目责任成本管理制度指的是一个机构或者企业在管理项目过程中，全面系统地规范和控制项目成本，确保项目按照预算要求顺利完成的一套管理制度。
项目责任成本管理制度的建立和实施，对于提高项目管理效率、降低成本、提升项目管理水平具有重要意义。
本文将重点介绍项目责任成本管理制度的建立、实施和优化，以及其对企业和项目管理的意义。
二、项目责任成本管理制度的建立1. 确定管理目标和原则在建立项目责任成本管理制度之前，首先需要制定明确的管理目标和原则。
管理目标是指要达到的成本控制目标，如降低项目成本、提高项目效率等；管理原则则是规范各相关人员在执行项目责任成本管理制度时应遵循的原则，如严格遵守预算要求、保障项目品质等。
2. 制定管理制度和规范建立项目责任成本管理制度需要制定相应的管理制度和规范，包括项目成本控制流程、责任分工、预算管理、绩效考核等内容。
管理制度和规范应该结合企业实际情况，明确项目成本管控的各个环节，确保各相关人员能够按照制度和规范执行。
3. 培训和宣传在建立项目责任成本管理制度之后，需要对相关人员进行培训和宣传，使其了解制度的内容和要求，掌握相关的工作技能和知识。
培训和宣传可以通过内部培训、会议宣讲、制度宣传手册等形式进行，确保全员参与和落实。
三、项目责任成本管理制度的实施1. 按照规范执行项目成本控制流程项目责任成本管理制度规定了项目成本控制的具体流程和步骤，相关人员需要严格按照规范执行，确保项目成本的监控和控制。
流程包括预算编制、成本核算、财务审批等环节，每个环节都有相应的责任人和监督人，保证流程的顺利进行。
2. 严格执行责任分工项目责任成本管理制度规定了各相关人员在项目中的责任分工和职责，要求各人员按照职责分工，履行自己应尽的责任，确保项目成本的有效管理和控制。
责任分工涉及到项目经理、项目团队成员、财务人员等不同角色的责任和权利分配。
3. 实施预算管理项目责任成本管理制度规定了项目预算的编制、执行和控制要求，相关人员需要在制定预算时要合理、科学，确保项目实际成本不超出预算范围；在执行过程中要及时、准确地监控和控制项目成本，发现问题及时调整预算，确保项目按照预算要求进行。
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工程项目责任成本管理办法的意见
1、责任成本管理方法
工程项目责任成本是指按照项目责任者的可控程度归依的应由
责任者所负担的成本，且在特定的时期及特定责任中心的责任人可以
计量、掌握其责任成本发展变化的情况，并可以及时对责任成本进行
相应的调节。构成责任成本的要素有直接费（人工费、材料费、机械
费）和间接费。工程项目责任成本管理是按照项目的经济责任制要求，
在项目组织系统内部的各个责任层次，分解项目的全面目标成本，形
成各个项目组织各个责任层次的目标成本，在项目实施全过程管理由
各个责任层次及时主动检查实际成本与目标成本的偏差，及时采取措
施减小偏差，从而实现对成本的全员、全方位、全过程的控制。
2、责任成本管理的特点
与传统成本管理模式相比，责任成本管理的特点表现为：传统的
成本管理是动态的管理，工程完成后算账，即使亏损也无法弥补；责
任成本管理是市场经济下的，贯穿施工全过程的动态的成本管理，可
及时协调成本计划，保证项目责任成本目标的实现；传统的成本管理
是单一的算账，具有单一性；责任成本管理是包括工、料、机、质量、
安全、进度等在内的全面管理，具有综合性：传统的成本管理是业务
部门算账，算、干分离，职责不清；责任成本管理是责任层层分解落
实，参加工程项目的全体人员参加算账，参加管理，真正的生产第一
线的管理和控制。
3、责任成本管理方法的应用分析
3.1 项目经营管理的基本做法
项目部从加强经营管理着手，主要抓好以下几方面的工作：a. 项
目部的组建：项目部组建时，根据项目的特点，在公司范围内选择专
业对口、责任心强、业务水平高的管理人员组成了精干的项目部管理
队伍。b. 劳务队伍的选择：根据项目的专业特点，邀请多家有相应
资质的劳务队伍进行比选，根据劳务队伍的施工实力、诚信程度结合
报价进行选择，并报公司经营管理部及主管领导批准。c. 物资管理：
物资采购采取招标采购制度，邀请有资质和有供货能力的供货商进行
招标，在保证物资质量和供货进度的前提下低价者中标。d. 合同、
计价、资金管理：项目部成立计划合同部，对合同、计价、资金支付
进行管理和监控，与作业队伍签订劳务合同，明确双方责任；项目部
每月对作业队根据现场的实际完成工作量进行计价，并报公司有关部
门审核，经公司领导审批签字后，按批复的金额进行资金控制。e. 财
务管理：项目部配备项目会计，由公司进行委派，由公司财务部直接
管理，施工过程中负责项目的责任成本核算、财务报表编制以及资金
使用的管理。f. 岗位薪酬管理：根据公司相关办法，项目管理人员
的收入由岗位工资和效益工资组成，按照相应岗位确定岗位工资，按
月发放，项目部每季度进行一次经营分析和考核，经公司考核后，盈
利部分按一定比例审批季度的效益工资，无盈利则不发放效益工资，
连续亏损的岗位工资下浮发放。g. 风险抵押金管理：项目部成立后
通过对项目成本预测，公司下达经营指标，项目部与公司签订项目管
理目标责任书，项目部经营班子缴纳一定的经营和安全风险押金，项
目完工后经公司考核全面完成责任书各项指标后，公司给予相应比例
的奖励，否则扣罚风险抵押金。
3.2 项目部责任成本管理的具体措施
加强项目成本策划，及时编制责任成本预算。项目部组建后，立
即组织人员对当地市场进行调查，并对施工方案和设计方案进行优
化，编制实际的施工组织设计，重点从路基高边坡设计、交通临时道
路组织、旧桥拆除、钢箱梁的架设方案等方面入手，根据优化后的方
案编制项目责任成本预算。
a. 强化责任成本控制。
划分责任中心，明确责任范围。根据工程特点，项目部将分部分项工
程划分为若干个责任成本中心，将施工费用按照各中心的施工范围进
行分解，明确各中心的责任预算，并与各中心签订责任预算控制责任
状，使各中心均肩负成本责任，并将实际成本低于责任预算的费用用
于责任中心的奖励。
b. 加强材料控制，明确控制重点。
材料费用一般占工程成本的60%，所以材料的控制是成本控制的
重点。项目部主要从三个方面着手工作，一是材料用量的控制。根据
施工图预算、企业技术装备水平、施工人员的综合素质以及工艺质量
要求，测算合理的材料耗用率指标；二是材料采购环节的控制。主要
由物资设备部进行。首先要对市场行情进行调查，在保质保量的前提
下，货比三家，择优购料；其次是合理组织运输，就近购料，选用最
经济的运输方式以降低运输成本；最后综合市场调查的情况，选择多
家供应商进行招标，择优确定中标单位；三是考虑资金使用的时间价
值，尽量减少资金占用，合理确定各种材料的进场时间、堆放地点和
数量，尽量避免材料二次搬运费用的发生。
c. 间接费的控制。
项目管理费是一笔非常大的开支，每增加一个百分点、项目效益
就减少一个百分点，因此控制项目经费开支对项目效益有着十分重要
的影响。间接费主要是管理人员的费用，在满足工作的前提下，项目
部尽量压缩非生产人员，实行一人多岗，采取指标控制、费用包干的
办法，最大限度的节约非生产性开支。
d. 人工费的控制。
结合责任成本的完成情况，对各班组实行工资包干制度。按照工
程任务单的形式标明目标、规格、数量及工程进度和工期，并结合质
量合格率、优良率、材料成本降低率等因素决定班组工资，以全额计
件的形式进行核算，实行上不封顶、下不保底的分配原则。根据各施
工工序的需要，合理配置一专多能的技术工人，合理调节各工序人数
松紧情况，既加快工程进度，又节约人工费用。
责任成本法以其先进的管理程序，显著的管理效果，为企业经营
管理注入了新鲜血液。责任成本管理调动起大部分人的积极性，从而
将成本管理由单一的财务工作转变为整个企业的全员参与、全员受益
的管理模式，有力保证项目目标的实现。它将在施工企业中深入推广
并逐步运用及优化，在今后的项目管理过程中起到不可低估的作用。