成本管理：责任成本的确定及考核
责任成本管理办法
责任成本管理办法总则一、责任成本就是在施工过程中，按照责任者的可控程度，以责任者为对象，所归集的应由责任者承担成本费用。
二、责任成本中心就是有专人承担规定责任，并行使相应权力的单位内部组织机构或个人，以及符合条件的分包单位。
三、责任成本管理实行成本否决。
四、成立责任成本领导小组。
管理体制根据项目的经营管理模式和施工生产特点，建立以项目经理领导下的以各职能部门为基础的责任成本中心。
一、项目经理：负责组织领导本项目部的责任成本管理工作，审定、批准成本计划和责任预算，组织领导各职能部门和所属施工单位努力增产节约，加快工程进度，提高工程质量，搞好安全工作，降低工程成本，组织各职能部门对责任中心完成的责任和业绩进行计量、验收、考核、评价，兑现利益，定期组织成本分析，检查成本计划和责任预算执行情况。
二、财务部：负责责任成本管理的综合性工作，协助预算部门预算责任单价的测定，协助机材部门材料责任预算采购单价的测定，协助机械部门机械台班预算责任单价的测定，并对其科学、合理及可行性进行审核，协助划分各责任中心的责任范围、管理权限、明确经济利益，组织编制费用预算和责任资金预算，参与经济合同的签订，组织编制成本计划和资金计划，实施成本控制和监督，核算责任中心业绩，为兑现经济利益提供依据。
三、工程部（一）预算部门：组织工资水平及劳动力资源的调查，测定责任人工单价，协助材料、机械部门对材料、配件、电力、机械台班实际价格的调查，综合各项资料测定单项工程预算责任单价，组织编制责任成本预算，组织工程索赔、变更、调概，组织对各责任中心所完成工程数量的计量和验收，对单位工程进行完工后的竣工决算，参与责任中心的业绩考核。
（二）施工技术部门：负责编制、落实和优化施工组织设计，进行技术指导及施工工艺和技术的革新，参与工程数量的计算和复核，参与工程索赔、变更、调概，参与完工工程数量的计量和验收工作。
（三）质量检查部门：负责工程质量的全面管理，制定相关措施，对完工工程进行质量的签证，分析、考核质量事故的有关责任，提出处理意见。
成本管理考核细则
成本管理考核细则成本管理是企业管理的一个重要方面，对企业的发展和盈利能力具有至关重要的影响。
为了确保成本管理的有效性和公正性，需要建立一套科学的成本管理考核细则。
本文将从成本指标、考核方式以及考核周期等方面进行详细阐述。
一、成本指标成本指标是考核成本管理效果的重要依据。
企业应根据自身的业务特点和成本结构确定适当的成本指标，常见的成本指标包括成本收入比、人工成本占比、材料成本占比、制造成本占比等。
需要根据具体情况选择一到多个成本指标进行考核，以全面了解成本控制的情况。
二、考核方式1.定期成本分析报告：每月或每季度，企业应根据成本指标，通过财务报表和成本核算系统生成成本分析报告，对各项成本进行分析和比较。
分析报告要包括成本增减情况、成本异常波动的原因以及成本控制措施等内容。
同时，要将报告提交给管理层，以便及时采取措施改进成本管理。
2.成本责任制考核：通过建立成本责任制，明确各部门和个人的成本责任和考核目标。
各部门和个人应根据责任范围内的成本指标，制定相应的控制措施并负责实施。
定期进行成本考核，将考核结果作为绩效评估的重要参考，对表现出色的部门和个人给予奖励，对表现不佳的进行改进和培训。
3.成本差异分析：采用标准成本法进行成本差异分析，对实际成本与标准成本之间的差异进行分析。
根据差异的原因进行分类，如材料价格差异、人工效率差异等。
通过分析差异的大小和原因，找出成本管理的短板和改进的方向。
三、考核周期1.长期考核：根据企业战略规划和年度经营计划，制定长期目标和指标，如三到五年的计划。
长期考核主要从宏观方面评估企业的成本管理效果，对大幅度的成本控制措施和重大项目进行评估，并对整体的成本管理策略进行调整。
2.中期考核：根据年度经营计划，制定一至两年的目标和指标。
中期考核主要从管理层面评估成本控制的效果，对各项成本指标进行分析，查找存在的问题并提出改进措施。
3.短期考核：一般为每月或每季度进行。
短期考核主要从操作层面评估成本控制的效果，对各个岗位的成本指标进行分析，及时发现问题并进行改进。
工程成本管理制度考核内容
工程成本管理制度考核内容
工程成本管理制度考核内容应当考虑以下几个方面：
1. 成本管理规定考核：首先，需要考核工程项目的成本管理规定是否合理有效。
成本管理规定应包括项目的成本计划、成本控制和成本总结等内容。
考核内容包括规定的具体内容是否完整清晰、是否能够覆盖项目的各个阶段和不同方面、是否符合公司的实际情况等。
2. 成本计划考核：其次，需要考核工程项目的成本计划是否合理有效。
成本计划应包括项目的预算、成本分解结构、成本控制措施等内容。
考核内容包括计划是否能够合理反映项目的实际情况、是否能够满足项目的需求、是否有明确的目标和指标等。
3. 成本控制考核：另外，需要考核工程项目的成本控制是否得当。
成本控制应包括成本监测、成本分析、成本调整等内容。
考核内容包括控制措施是否有效、是否及时反馴各类成本变化、是否能够保证项目的成本目标等。
4. 成本总结考核：最后，需要考核工程项目的成本总结是否全面准确。
成本总结应包括项目的成本核算、成本分析、成本归档等内容。
考核内容包括总结的数据来源是否可靠、总结的报告是否清晰详细、是否能够有针对性地提出改进建议等。
在考核工程成本管理制度时，可以采取定期检查、随机抽查、专项审计等方式，确保考核工作的全面性和公正性。
此外，还可以根据实际情况不断完善考核内容，使其更贴合公司的需求和项目的特点。
总之，建立一套科学合理的工程成本管理制度考核内容对于项目的成功实施至关重要。
只有通过有效的考核，才能发现问题、纠正错误，为项目的顺利完成提供保障。
同时，也能够促使项目团队不断改进和提高，提高项目管理的水平和质量。
责任成本测算及确定
责任成本测算及确定(讨论稿）项目责任成本由工程制造成本和现场经费两部分组成。
项目责任成本测算的范围是施工承包合同中自行承包施工部分和施工承包合同中自行分包施工部分。
一、工程制造成本由工程实体消耗、施工措施费、其它直接费、因果费用和包干费五部分组成。
（一）工程量取定原则：测定项目责任成本时，主要暂按合同中自建部分工程量清单。
（二）工程实体消耗是指完成工程实体所用的人工和材料。
根据分包方式的不同，工程实体消耗分为两种情况：1、专业分包项目：不分人工、材料、机械，按分包单价计算。
2、包清工项目：按人工、材料分别计算。
（1）人工费：由公司组织发包的工程，按与劳务方签订合同中的规定计算；人工费=∑（合同工程量*单价）。
（2）材料费：除劳务队伍采购的零星材料、辅助材料外，所有材料均由公司采购部门和项目部共同组成采购招标小组组织材料采购，责任成本中的材料价格按公司上月的实际采购价确认。
材料费=∑（某种材料消耗量*上月采购价）。
零星材料及辅助材料按与劳务签订的劳务合同中的规定计算。
（三）施工措施费由机械费、脚手架费、模板费、其它措施费组成。
1、机械费：大型机械按已批准的施工组织设计或施工方案中的配置量和使用天数乘以市场台班租赁单价计算，机械费=∑（某类机械使用天数*台班租赁单价）。
中小型机械按与方签劳务订合同中的规定计算，大型机械进出场费、安拆费、基础费、指挥人员工资，按市场价格一次包死。
2、脚手架费：按已批准的施工方案和技术措施确定脚手架的使用量后乘以劳务价格，确定脚手架使用费。
3、模板费：按合同中自建部分工程量清单，按市场采购价折合周转次数，一般周转为6次测算，确定模板费用。
4、其他措施费：工程采用其他措施的，如凿毛、加粘结剂等工程量清单中没有的，在测算时暂不计入，考核时根据结算增加。
（四）其他直接费：包括水电费、检验试验费、工程测量费、总包管理费、分包配合费、二次或多次倒运增加费用。
1、水电费：按建筑面积10元/m2。
责任成本测算及确定
责任成本测算及确定(讨论稿）项目责任成本由工程制造成本和现场经费两部分组成。
项目责任成本测算的范围是施工承包合同中自行承包施工部分和施工承包合同中自行分包施工部分。
一、工程制造成本由工程实体消耗、施工措施费、其它直接费、因果费用和包干费五部分组成。
（一）工程量取定原则：测定项目责任成本时，主要暂按合同中自建部分工程量清单。
（二）工程实体消耗是指完成工程实体所用的人工和材料。
根据分包方式的不同，工程实体消耗分为两种情况：1、专业分包项目：不分人工、材料、机械，按分包单价计算。
2、包清工项目：按人工、材料分别计算。
（1）人工费：由公司组织发包的工程，按与劳务方签订合同中的规定计算；人工费=∑（合同工程量*单价）。
（2）材料费：除劳务队伍采购的零星材料、辅助材料外，所有材料均由公司采购部门和项目部共同组成采购招标小组组织材料采购，责任成本中的材料价格按公司上月的实际采购价确认。
材料费=∑（某种材料消耗量*上月采购价）。
零星材料及辅助材料按与劳务签订的劳务合同中的规定计算。
（三）施工措施费由机械费、脚手架费、模板费、其它措施费组成。
1、机械费：大型机械按已批准的施工组织设计或施工方案中的配置量和使用天数乘以市场台班租赁单价计算，机械费=∑（某类机械使用天数*台班租赁单价）。
中小型机械按与方签劳务订合同中的规定计算，大型机械进出场费、安拆费、基础费、指挥人员工资，按市场价格一次包死。
2、脚手架费：按已批准的施工方案和技术措施确定脚手架的使用量后乘以劳务价格，确定脚手架使用费。
3、模板费：按合同中自建部分工程量清单，按市场采购价折合周转次数，一般周转为6次测算，确定模板费用。
4、其他措施费：工程采用其他措施的，如凿毛、加粘结剂等工程量清单中没有的，在测算时暂不计入，考核时根据结算增加。
（四）其他直接费：包括水电费、检验试验费、工程测量费、总包管理费、分包配合费、二次或多次倒运增加费用。
1、水电费：按建筑面积10元/m2。
公司成本管理考核办法
公司成本管理考核办法为进一步加强公司成本管理工作，增强全员成本管理意识，不断降低产品成本，提高公司经济效益，制订本考核办法：一、考核范围各分公司及各生产车间。
二、考核办法主要考核生产经营过程中的材料利用率、利润率、运费收入比率、资金周转率和货款回收率。
以财务部制订的目标成本作为成本结转的依据，新产品、工装、木型、零活等未制订目标成本的，按照技术部门出具的工时定额、材料定额，销售部门出具的发货清单及运输派工单进行结算。
具体办法如下：㈠、对xx分公司的考核办法对机械制造分公司主要考核利润率、资金周转率和货款回收率。
1、利润率为25％，每升降1％奖罚分公司1000元，由分公司分解到责任人。
2、资金周转率为0.46，根据分公司的资金占用情况，计算资金周转率。
每升降0.05奖罚分公司500元，由分公司分解到责任人。
3、货款回收率为100％，每升降1％奖罚分公司100元，由分公司分解到责任人。
㈡、对铸工车间的考核主要考核成品合格率和黑砂内废铁管理情况。
1、成品合格率为75％，月末根据当月零工队结算工资的入炉料吨数、铸件入库吨数，计算铸件合格成品率。
每升降1％奖罚车间100元，由车间分解到责任人。
2、黑砂内废铁管理情况：要求清砂、清锈及车间倒出的黑砂内不能混有面包铁、机铁（小机铁除外），公司将不定期进行检查，视情况进行奖罚。
㈢、对锻工车间的考核主要考核板材利用率和辅料小时成本。
1、板材利用率为85％，根据当月仓库提供的领料数、废钢退库数及车间内未退库的备用下角料，计算材料利用率。
每升降1％奖罚车间100元，由车间分解到责任人。
2、辅料小时成本为元，按每月节超情况进行奖罚，由车间分解到责任人。
㈣、对加工一、二车间、安装车间及机修车间的考核主要考核利润率。
加工一车间利润率为1％、二车间利润率为0、安装车间利润率为0.5％、机修车间利润率为2％。
按会计报表上提供的盈亏数，与目标成本相比较计算利润率。
每升降0.5％奖罚分公司100元，由分公司分解到责任人。
责任成本管理办法
责任成本管理办法一、引言责任成本是指企业为履行生产经营责任所付出的成本。
对于企业而言，实施有效的责任成本管理是确保生产经营活动高效运行的重要因素之一。
本文将详细介绍责任成本管理的意义、影响因素以及实施责任成本管理的步骤和方法。
二、责任成本管理的意义1. 提高绩效：通过管理责任成本可以更好地追踪和掌握各个岗位和部门的成本支出情况，及时发现和处理成本异常，从而提高企业的绩效水平。
2. 降低生产成本：责任成本管理能够促使员工充分认识到成本的重要性，提高成本控制意识，从而降低生产成本。
3. 优化资源配置：通过责任成本管理，企业可以更加科学地评估和分配资源，使得各项资源得到最佳利用。
4. 提高经营决策效果：责任成本管理可以提供准确可靠的成本信息，为管理层提供决策参考，促进决策效果的提高。
三、责任成本管理的影响因素1. 内部因素：包括企业的组织结构、管理制度、绩效考核机制等。
合理的组织结构和管理制度可以为责任成本管理提供良好的环境和保障。
2. 外部因素：包括市场环境、行业竞争状况等。
不同的市场环境和竞争状况会对责任成本管理产生不同的影响。
四、责任成本管理的步骤和方法1. 设定明确的目标：确定责任成本管理的目标，明确责任成本的核算范围和指标体系。
2. 确定责任成本的归属：根据企业的组织架构和业务流程，明确责任成本的归属部门和责任人。
3. 设立有效的成本控制措施：建立成本控制机制，制定具体的成本控制措施，并对其进行有效执行。
4. 加强成本绩效考核：建立科学完善的绩效考核机制，将责任成本管理与绩效评价相结合，激励员工提高责任成本管理水平。
5. 建立完善的成本分析体系：建立成本分析体系，通过成本分析找出成本控制的薄弱环节，并采取措施进行改进。
五、责任成本管理的案例分析以某公司生产车间的材料成本为例，通过责任成本管理的实施，该公司有效地降低了材料成本。
首先，该公司建立了严格的材料领用制度，并设立专人负责管理材料仓库。
成本考核及奖惩制度
成本考核及奖惩制度
第一条为加强工程项目成本管理，提高经济效益，根据国家有关规定，结合我公司项目部实际，特制定本制度。
第二条项目成本管理实行全额承包责任制和成本核算制，根据《项目部管理办法》的有关规定，经双方认可后以责任书的形式确定。
第三条项目成本考核按阶段可分为节点考核和竣工考核相结合的
方法。
1、节点考核主要根据全额承包责任书的有关内容，对各责任单
位和责任人的成本目标完成情况按月进行考核，并将考核结果作为发放当月奖金或岗薪的主要依据。
2、竣工考核按如下步骤进行：
①项目竣工验收后，工程部应立即组织有关人员办理竣工结算，
确定工程最终造价。
工程最终造价确定后，财务部按照承包合同的规定，划分并结算项目承包收入，经项目部确认、工程部审核，报总经理审批。
②财务部负责整理汇总有关成本核算资料，并将工程自开工至竣
工后的预算成本和实际总成本进行汇总。
同时，填写项目承包兑
现各项指标完成情况，经项目部确认、工程部审核，报总经理审批，并报人力资源部备案。
③人力资源部以书面形式申请对该项目进行经济责任承包的考
核与兑现。
④公司财务部会同工程部成立审计小组，对项目各项成本费用核实以后，确定项目承包实际成本及成本降低率，起草审计报告，提交总经理审定。
⑤审核完毕后，公司根据承包合同视不同情况予以兑现。
第四条本办法适用于公司内部，自年月日起开始执行。
第五条本办法由公司财务部负责解释。
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成本管理：责任成本的确定及考核
将发生的直接材料和人工费用归属于不同的责任中心通常比较简单，而制造费用的归属则比较困难。
为此，需要认真讨论各项消耗和责任中心的因果关系，采纳不同的安排方法。
一般是按下述五个步骤来处理：
1.直接计入责任中心。
将可以直接判别责任归属的费用项目直接列入应负责的成本中心。
例如，机物料消耗、低值易耗品的领用等，在发生时可判别耗用的成本中心，不需要采纳其他标准进行安排。
2.按责任基础安排。
对不能直接归属于个别责任中心的费用，优先采纳责任基础安排。
有些费用虽然不能直接归属于特定成本中心，但它们的数额受成本中心的掌握，能找到合理依据来安排，例如动力费、修理费等。
假如成本中心能自己掌握使用量，可以依据其用量来安排。
3.按受益基础安排。
有些费用不是特地属于某个责任中心的，也不宜用责任基础安排，但与各责任中心的受益多少有关，可按受益基础安排。
例如安装机动率安排电费等。
4.归入某一个特定的责任中心。
有些费用既不能用责任基础安排，也不能用受益基础安排，则应当考虑有无可能将其归属于一个特定的责任中心。
例如，车间的运输费用和试验检验费用，难以安排到生产班组，不如建立特地的成本中心，由其掌握此项成本，不向各班组安排。
5.不能归属于任何责任中心的固定成本，不进行分摊。
例如，车间厂房的折旧是以前决策的结果，短期内无法转变，可临时不加掌握，作为不行控费用。
责任成本确定后，接下来的问题就是责任成本的考核。
责任成本的考核，涉及成本掌握报告、差异调查、信息反馈系统和奖罚制度等问题。
1.成本掌握报告
成本掌握报告是责任会计的重要内容之一，也称为业绩报告。
其目的是将责任中心的实际成本与限额比较，以判别成本掌握业绩。
制作成本掌握报告的目的如下：
一个良好的掌握报告应满意下列要求：报告的内容应与其责任范围全都；报告的信息要适合使用人的需要；报告的时间要符合掌握的要求；报告的列示要简明、清楚、有用。
2.差异调查
成本掌握报告将使人们留意到偏离目标的表现，但它只是指出问题的线索。
只有通过调查讨论，找到缘由，分清责任，才能实行订正行动，收到降低成本的实效。
发生偏差的缘由许多，可以分为三类：（1）报告人的缘由，包括过错、没阅历、技术水平低、责任心差、不协作等。
（2）目标不合理，包括原来制定的目标过高或过低，或者状况变化使目标不再适用等；
（3）实际成本核算有问题，包括数据记录、加工和汇总有错误，
有意造假等。
只有通过调查讨论，才能找到详细缘由，并针对缘由实行订正行动。
3.信息反馈系统
财务掌握是一个动态的掌握过程，为了确保财务预算的贯彻实施，就必需对各责任中心预算的执行状况进行跟踪监控，不断调整执行偏差，建立一个信息反馈系统，负责计量、传递和报告财务掌握使用的各种信息。
责任预算是“总预算”的落实和详细化，它使各责任中心明确其应负的责任和应掌握的事项，而责任预算的执行状况则通过“责任会计”来进行计量、考核，即对实际发生的成本、取得的收入和利润，按责任中心进行归集、核算。
在预算期末，还应编制业绩报告，比较预算和实际的差异，分析差异产生的缘由和责任归属。
此外，还要根据例外管理原则，对预算中未规定的事项和超过预算限额的事项，向管理层做出信息反馈，以便准时做出决策。
4.奖罚制度
切实可行的奖罚制度是保证财务掌握长期有效运行的重要因素。
人的工作努力程度往往受到业绩评价和嘉奖方法的影响，制定奖罚制度，让被考核人明确业绩与奖罚之间的关系，知道什么样的业绩将会得到什么样的奖罚。
恰当的奖罚制度将引导人们去约束自己的行为，尽最大可能争取好的业绩。
因此，奖罚制度必需结合各责任中心的预算责任目标制定，体现
公正、合理、有效的原则。
此外，企业还要建立严格的考评机制，把过程考核与结果考核结合起来，发挥奖罚制度的激励作用。
奖罚制度是调动人们努力工作，实现企业总目标的有力手段。