实操经验绩效指标权重设定

实战分析——绩效指标权重或者比

例设定

考核指标有了，但哪个重要，哪个次要，它们各自得分所占总分的比例或权重该怎么来定？定多少较合适？等等，在制订考核量表时我们必须要事先明确清楚，否则，无法统计考核结果。在这方面，不少企业的做法是由上级凭经验拍脑袋决定。那么，请问：

考核指标提取出来后，你们是如何确定它们的权重的？结

合企业实际，请谈谈你的看法和实操经验

解答一：考核指标权重的分配，大都是凭人为经验判定，但也不能随意拍脑袋，通常也得遵循一般的规律和原则：

1、一般一个岗位的考核指标有5~8个，而每一指标的权重一般设定在5~30%之间，不能太高，也不能太低，如果某个指标的权重太高，可能会使员工只关注高权重指标而忽略其它，而如果权重过低，则引不起他的足够重视而放弃这个指标，这个指标就没有意义了。

2、越是高层的岗位，他所承担的财务性经营指标和业绩指标的权重就越大；越是低层的岗位，所承担的流程类指标的权重就越小，而工作结果类指标的权重越大。

3、对于多数岗位来说，根据指标“定量为主，定性为辅，先定量后定性”的制订原则，一般优先

设定定量类指标权重，而且定量类指标总权重要大于定性类指标权重。

4、根据20/80法则，通常最重要的指标往往只有那么两三个，如果有1个，那么其权重一般

要超60%；如果有2个，那么一般每个指标权重都在30%以上；如果有3个，那么每个指标

权重一般在20%以上。

5、为了便于计算和比较，指标权重一般都为5%的倍数，最小为5%，太小就无意义了。

设立指标权重的方法有“简单排序编码法（人为赋编码值，过于简单主观）、倍数环比法（需要有历史数据的支撑）、优序对比法（比较实用）、层次分析法（太过复杂）”等，根据我们的实操经验，我们用得最多的是采用德尔菲法和两两对比法结合的方式来确定指标权重。

具体操作时我们会请该岗位的任职者、上下游同事代表、直属上司、部门负责人、HR和公司

绩效委员会成员代表组成专家组，按如下步骤来进行：

第一步，先对指标的重要性进行两两比较，排序，得出票数最高的指标排序组合方式即为指标

的重要程度最终次序。重要程度越高，排在越前面，权重相应就越大，反之亦然。

第二步，根据指标权重的设置原则，由专家组成员对各指标所占权重进行设定，然后由HR进行汇总平均并将该结果反馈给各“专家”，然后，专家根据这一反馈结果，对各自设定的指标权重进行调整，最后由HR负责汇总平均（取整数），即为最终的指标权重。

这其中，HR会尽量收集更多的历史数据和组织战略目标要求供“专家”借鉴参考，并在评定前对专家进行“权重设置的普遍规律和原则”的相关培训。

因此，即使是人为凭经验确定指标权重，也要有所根据和规律，由跟被考核岗位密切相关的多

人进行综合评议决定，而不是交给一个人随意拍脑袋。

解答二：答：凭经验拍大脑决定这个现象已经渐渐成为历史，我们在绩效考核指标提取出来后，在设置绩效考核表的时候，根据下列思路把比重设置好：

一、遵循原则：由于各层级所承担的责任不同，合理的绩效考核对不同层级考核的焦点不同，高层考核的焦点是结果，中层考核的焦点是能力，基层考核的焦点则是态度。所以在设置权重的时候是要有所区别的。

二、先明确有哪些考核指标：综上所述，我们通常把一个人的指标分为了三种：结果、能力、态度。

1、能力、素质指标。考量员工是怎样的人，侧重点是员工的个人特质，如

沟通能力、可靠度、领导技巧等。

2、行为、态度指标。侧重点是考量员工的工作方式和工作行为，此类效标

对人际接触和交往频率的工作岗位尤其重要。

3、KPI结果指标。侧重点是考量“员工完成了哪些工作任务或生产了哪些产品？”这是一种以员工的工作结果为基础的评价方法。此类效标应先为员工设立一个工作结果的标准，然后再将员工的工作结果与标准对照。工作标准是衡量工作结果的关键，一般应包括工作内容和工作质量两方面内容。

三、具体权重设置：

个人考核= 素质/能力+ 行为/态度+KPI结果

绩效权重= 素质/能力（20%）+ 行为/态度（10%）+KPI结果（70%）

注意：关于“能力、态度、结果”三个范畴，在不同的行业、不同的企业，

不同的岗位，权重也不尽相同

譬如对生产现场的绩效考核：全面绩效分数= 【素质/能力得分+ 行为/态度得分+KPI结果得分】+ 特殊贡献得分+合理化建议得分-5S检查扣分-ISO内审发现缺失扣分-干部作风扣分-日常违纪扣分等等。

作为我们生产制造业来讲，具体比例如下设置：

高层领导（结果）：绩效权重= 素质/能力（10%）+ 行为/态度（5%）

+KPI结果（85%）

中层领导（能力）：绩效权重= 素质/能力（20%）+ 行为/态度（10%）

+KPI结果（70%）

基层员工（态度）：绩效权重= 素质/能力（40%）+ 行为/态度（30%）

+KPI结果（30%）

四、实操分享：

另外，在设置具体某岗位的具体权重时，要抓住绩效核心，对KPA（关键绩效领域）更是要抓住重点，下面分享下小车司机的考核权重：

此外，作为本部门的设置如下：

第3、具体涉及到我们基层的生产车间考核表格制作：

解答三：集团公司总部任职招聘助理，下面就将当时对招聘助理岗位的月度绩效考核表附上，今天雪中以招聘助理岗位为例来分析今天的打卡主题（个人凭记忆制作的，比较粗糙，拍砖轻一点哈！）

分析：

1、“二八”原则----有点小忙

貌似很多老师、同学都会提到这一点！招聘助理岗位主要工作职责是招聘任务的实施，确保总部各岗位流失人员的及时补充，故其80%工作的时间都应该集中在人员招聘上面，那么在招聘完成率这部分其权重设计会偏重；

2、经验法----直接领导拍板

每月月初，雪中在填报绩效申报的时候，绩效考核内容、各考核内容权重都需先和直接领导沟通后方能申报，若申报不符合直接领导要求，直接领导将在OA上予以否决并要求按照他的意思重新填报，总之，指标权重一般是由直接领导确定的；

不过这种方法主观性过强，如果直接领导对该岗位比较熟悉那还不错；如果不了解岗位工作那就难以避免拍脑袋瓜子做决定的嫌疑了；

3、排序法

将考核内容全部列出进行两两排序，如招聘助理岗位考核内容有四项，分别为：招聘完成率、招聘日常辅助工作、招聘渠道维护、工作日记，对各项配以对应分值，按照分值高低进行排序，排序好后按照先后序数按照由高到低的方式赋以权重；

4、其他方法：如德尔菲法、月亮图法、权值因子法（百度出来的哈）等，这些雪中没有实际经验，就不随意说出“误导”大家了！

小结：雪中觉得指标权重的设定前提是基于岗位工作分析，梳理出岗位职责，由此得出岗位的考核指标，这是确保方向正确；根据考核指标，再进一步根据各类方法来设定权重，这一过程中最好能保证多方人员参与制定：岗位员工、直接领导、分管领导、业务专家等，确保权重趋于合理性。

解答四：我简单分享一下我们的绩效考核权重出台过程：