关于水泥企业发展商砼业务后并购重组阶段运营管控的几点思考
探讨企业并购重组中风险防范及控制措施
探讨企业并购重组中风险防范及控制措施企业并购重组是指企业为了实现快速发展和资源整合，通过收购、兼并、重组等方式，完成两个或多个企业间的合并。
并购重组能够带来更大的规模效应和协同效益，提高整体竞争力和市场份额，但与此同时也伴随着风险和挑战。
为了有效防范和控制风险，企业需要制定相应的措施和策略。
本文将从风险防范和控制的角度，探讨企业并购重组中的相关问题并提出解决方案。
一、并购重组中的风险1.经营风险在并购重组过程中，由于涉及到多个企业的经营整合，管理团队可能面临人员流动、组织结构调整、文化融合等问题，导致企业的经营风险增加。
合并后的新企业可能需要重新调整市场定位和竞争策略，经营风险也会相应增加。
2.财务风险并购重组往往需要大量的资金投入，如果融资计划不合理或者财务状况不佳，可能导致企业陷入财务风险。
合并后新企业的资产负债表和利润表也需要重新调整，如果合并后的财务状况不尽如人意，可能会带来财务风险。
3.法律风险并购重组会涉及各种法律法规的遵守和合规性问题，包括合同法、公司法、反垄断法等。
如果在并购重组过程中，不合规或者违法违规的行为可能会面临法律诉讼和违约风险。
4.市场风险并购重组后的企业需要重新调整自身在市场中的地位，如果市场定位、销售策略等方面不合理，可能会导致市场份额下降，面临市场风险。
在竞争激烈的行业中，也可能面临巨大的市场挑战。
5.人才风险并购重组后的企业需要整合各个方面的人员和团队，包括管理团队、技术团队等。
如果人才整合不当，可能导致人才流失和团队混乱，增加企业的人才风险。
二、风险防范及控制措施1.风险评估企业在进行并购重组之前，应该充分评估并购对象的风险状况。
可以通过财务报表分析、资产负债表评估、市场调研等手段，全面了解被并购对象的财务、经营、法律等状况，降低并购风险。
2.制定详细的方案在并购重组的过程中，企业需要制定详细的并购方案，包括资金筹措、人才整合、业务整合、文化融合等方面的具体措施。
混凝土公司资金管理的思考与实践
混凝土公司资金管理的思考与实践随着经济的不断发展，建筑工程的需求量不断增加，混凝土公司作为建筑行业的重要组成部分，其市场需求也在逐年增长。
然而，如何做好资金管理，保障公司的健康发展，是混凝土公司面临的一个难题。
本文将从混凝土公司的资金管理思路和实践两个方面展开探讨，为混凝土公司提供一些参考和建议。
资金管理是全企业管理中非常重要的一环，对企业的影响不容小觑。
混凝土公司要想做好资金管理，需要根据自身情况，建立科学、合理的资金管理体系。
（一）完善的资金管理制度混凝土公司应当建立完善的资金管理制度，包括资金运作安排、财务审批程序、资金调配机制等方面。
同时，应当建立健全的内部控制机制，有效防范资金风险，杜绝经济违法行为。
资金管理制度的建立和完善，可以帮助混凝土公司规范资金运作，提升财务审批效率，增加财务透明度，提高决策的准确性和及时性。
（二）实行成本控制混凝土公司应当在资金管理中重视成本控制，设立专门的成本管理部门，并采用适当的成本核算方式和方法，及时掌握各项成本指标。
在业务运作中，要注重节约成本的同时，保证产品质量和客户满意度。
根据不同的业务需求，制定不同的成本控制措施和方法，最大限度地保证成本控制的效果。
（三）科学的投资决策混凝土公司在资金管理中要注重科学的投资决策。
要根据市场需求、竞争情况、内部资源和技术水平等因素，制定全面的投资计划，分析和评估不同投资方案之间的优劣，科学决策，选择最优方案。
同时，在资金运作过程中要注意投资风险的控制，避免过度投资和过度借贷，确保企业健康发展和持续盈利。
（四）加强财务管理混凝土公司要加强财务管理，采用科学的管理方法，建立完善的财务管理体系。
要制定合理的预算计划，及时掌握利润和现金流量等财务指标，以便根据实际情况做出科学决策。
同时，要注重财务数据的准确性和透明度，建立真实、准确的财务报表，为公司高层管理层提供正确的数据，指导企业的战略决策。
（一）提高资金使用效率混凝土公司要提高资金使用效率，要采取有效的措施，提高资金周转速度。
关于商砼质量控制的几点看法
关于商砼质量控制的几点看法摘要：商品混凝土作为现代建筑不可或缺的一部分，商品混凝土的质量是当前工程技术界普遍关注的问题，影响混凝土质量的因素有很多，既有技术上的因素，也有管理上的因素。
本文简要的从几个方面论述了预拌混凝土公司的质量管理，探讨了预拌混凝土质管体系的建立的途径和应包含的内容，以及在运行过程中的监测管理工作，以求对预拌混凝土的生产控制起到一定的作用。
关键词：商砼质量控制Abstract: Commercial Concrete as an integral part of modern architecture, the quality of commodity concrete issues of common concern in the engineering community, there are many factors, both technical factors affecting the concrete quality, and management factors. This paper discussed several aspects of the quality management of ready-mix concrete company to explore the ready-mixed concrete quality control system to establish the ways and should be included in the content, as well as monitoring and management during operation, in order to ready-mixed concrete production control play a role.Unit: Anqing St New Building Materials Co., Ltd.Keywords: commercial concrete, quality control.如何合理以及有效的控制混凝土及其成品的质量成为了商品混凝土公司管理、经营的核心内容。
试析企业并购重组的整合与管控
试析企业并购重组的整合与管控企业并购重组是目前企业发展中常见的策略之一，其目的是通过并购重组来实现资源整合、提高竞争力，推动企业快速发展。
但是，企业并购重组过程中面临的问题也不少，如整合管理难度大、资源分配问题、文化差异等等，这些问题都需要在重组后得到很好地解决。
因此，整合与管控是企业并购重组中的重要环节，本文将从不同角度进行分析。
一、战略规划阶段的整合与管控在企业并购重组的战略规划阶段，需要进行整合与管控的工作有以下几点：1.定位和筛选目标公司。
在这个阶段需要考虑到与自身的业务是否互补、是否能够带来增值、采购成本变化、战略重叠度等多方面因素，从而确定并购的目标，这需要全面考虑目标企业的各种属性和特点，并进行风险评估。
2.制定整合管理方案。
整合管理方案是实现并购目标的框架，其中包括整合的结构、资源调配、人员安排、员工培训、文化融合等各方面的计划和规划，需要全面考虑并购后的情况，严格执行计划并及时调整。
3.制定并购资金筹措计划。
并购重组需要大量资金的支持，因此需要为此制定资金筹措计划，保证企业并购过程中的稳健性，并确保重组后的业务顺利推进。
整合管理阶段是企业并购重组的实际过程，此阶段的重要工作内容如下：1.资源整合。
包括人员资源、技术资源、产品资源和管理资源的整合，要合理安排资源的利用，避免资源浪费，以达到效益最大化的目的。
2.文化融合。
企业文化差异常常成为并购中的瓶颈，因此需要进行文化融合工作，使得不同企业间的文化乃至价值观逐渐融合，从而促进整合的深入发展。
3.人员培训。
企业并购重组后，可能会有许多员工面临环境和工作方式的改变，因此需要制定相应的员工培训计划，帮助员工适应新的工作环境和工作方式。
企业并购重组完成后，需要进一步加强整合与管控，以确保企业在重组后的平稳运行。
具体包括以下内容：1.验收阶段。
企业并购重组完成后，需要进行验收阶段的工作，对新组合的企业进行梳理和检验，必要时进行进一步调整。
对企业并购整合管理的思考
管理论坛MANAGEMENT FORUM对企业并购整合管理的思考徐朝霞江苏金喷灌排设备有限公司摘要：随着经济社会的发展，商业模式的不断更新，商业竞争的加剧，企业并购行为自然发生，在追逐利益更大化的商业并购行为中，企业同时会面临复杂多样的并购整合问题。
如何对并购进行有效的管理，提升并购整合效率，减少并购后的经济损失，提高并购的成功率，是摆在企业面前的一道亟待解决的难题。
关键词：企业并购；整合；管理一、引言并购是企业发展到一定阶段为了扩大市场份额、提升竞争力，对抗竞争对手的一种商业行为，风险也伴随并购广泛存在。
并购后企业亏损的报道层出不穷，许多企业由于无法进行有效的并购后的整合管理，出现了巨额亏损，随着企业的不断多样化，并购后涉及的问题也日趋复杂多样化，新的整合问题也层出不穷，企业需要加强对并购整合的管理，提出了新的整合管理策略，提高并购的成功率。
二、企业并购整合管理中存在的问题(一)企业并购存在复杂的风险并购作为企业进行资本运作和经营的一种方式，在并购活动中必定会遇到各种风险，企业并购后面临的风险有经营整合风险、战略协同风险、文化协同风险、人力资源协同风险、业务协同风险、用户整合风险。
尤其是随着市场不断地细分化，经营环境日趋复杂，并购企业或许面对着新的市场、新的经营模式，这些全新的挑战是企业未曾接触过的，并且整合的风险更加复杂多样，并非简单的个别风险，企业如果未能准确识别整合中的风险并制定相应的对策，那么企业将会出现严重的并购失败的风险。
一个品牌在特定市场中有其特定的用户群体，并购后企业如果未能准确评估该品牌的价值，则品牌整合的风险是必然会产生的。
在并购活动中，双方企业的战略差异性越大，越复杂，则面对的战略整合的风险就越大，如果不能将双方的战略进行合理地匹配，则对并购后企业的长期发展不利。
双方如果战略目标不一致，会影响具体业务的整合，无法形成协同效应，甚至造成相互阻碍的后果，导致竞争力下降。
每个企业文化都具有差异性、历史性、凝聚性，因为不同公司文化的不同，所以在并购过程中不可避免产生了企业间的文化冲突风险。
公司并购后的重组管理要注意哪些方面？
公司并购后的重组管理要注意哪些方面？引言在当今全球化的商业环境中，公司并购已成为企业战略中普遍采用的一种手段。
无论是为了扩大市场份额、获得核心技术或增强竞争力，公司并购都是企业快速发展的一种策略。
然而，公司并购往往会导致两个或者更多公司合并，而这就需要进行重组管理来确保合并后的公司能够顺利运营。
本文将探讨公司并购后的重组管理需要注意的一些关键方面。
1. 调整组织结构公司并购后，通常涉及到两个或多个公司的组合。
在重组管理过程中，首要任务是调整组织结构，整合并优化各个部门的职责和功能。
这样做可以避免冲突和重复劳动，并提高工作效率。
在调整组织结构时，需要考虑以下几个方面：•明确各个部门的职责和权责，确保工作流程顺畅；•确定核心团队，负责整合各个部门和协调工作；•重新分配人员，避免人员过剩或不足的情况。
2. 文化融合在公司并购后，企业文化的融合是重组管理中必不可少的一部分。
每个公司都有自己独特的企业文化，而这种文化在并购后可能会发生冲突。
为了有效管理并购后的重组，需要考虑以下事项：•研究各个公司的企业文化，并找到共性和差异；•制定文化融合的策略，确保员工的认同感和积极性；•建立有效的沟通机制，加强员工间的合作和理解。
3. 人才管理在并购后的重组过程中，人才是最宝贵的资源。
为了顺利整合两个或多个公司的员工，需要采取以下措施：•评估并确定核心员工，留住关键人才；•提供培训和发展机会，帮助员工适应新的岗位和工作环境；•建立激励机制，激发员工的工作动力和创造力。
4. 客户关系管理公司并购后，客户关系的管理也是非常重要的。
为了保持现有客户的忠诚度并吸引新客户，需要注意以下几个方面：•与客户保持频繁的沟通，关注他们的需求和反馈；•提供一致的产品和服务，保持品牌形象的一致性；•制定客户保护策略，预防客户流失和不满。
5. 风险管理并购后的重组过程中，风险管理是至关重要的。
需要对潜在的风险进行评估，并制定相应的措施来加以应对。
被兼并重组商品混凝土企业策略与风险控制
被兼并重组商品混凝土企业策略与风险控制兼并重组是混凝土行业近来最为热门的话题之一。
混凝土行业经过近二十年发展的黄金阶段，目前正面临着新一轮洗牌。
市场风险与政策风险犹如混凝土企业头上的达摩克利斯之剑：在北京等地，“产能过剩→市场竞争无序→加大资金投入→更多资金沉淀为应收账款”成为循环往复怪圈，整个行业的利润率比较微薄，各个企业之间比拼的不仅是技术、管理，更是资金实力与原材料优势。
同时，政策亦十分明朗坚决，2009年北京市建委出台的《北京市预拌混凝土搅拌站治理整合专项工作规划》明确提出：“到2012年底，全市的搅拌站点控制在135个左右，比2008年减少搅拌站点67个，减少幅度为33.2%。
……支持具有技术、资金、市场优势的混凝土公司通过兼并、重组和联合，发展成为更具有实力的企业集团，盘活弱势搅拌站资产，消化部分停产搅拌站的遗留问题。
”混凝土行业是城市发展建设不可或缺的组成部分，并且随着城市化进程的加快，混凝土需求量每年都以两位数的比例递增。
在这种客观情况下，如果有较大规模的资金投入，仍能获得稳定的回报。
对于水泥等主材企业来说，延长产业链亦会创造协同增值效应。
所以，以水泥企业为代表的主材生产企业具有强烈的延伸下游产业链的意愿和实力，纷纷大举进入混凝土行业，似乎复制他们在水泥行业的垄断与辉煌指日可待。
笔者通过为混凝土企业兼并重组交易提供法律服务，发现被兼并重组方（即卖方）往往处于相对弱势的地位，无论是从企业包装、重组方案设计、合约签署与履行、被重组后在企业运营过程中维护自身权益等方面均有待深耕。
在此，笔者愿意与有兼并重组意愿的混凝土企业分享一些实践操作的经验与体会。
一、有兼并重组意向的企业应未雨绸缪，进行认真的准备每一个卖方都希望能够将自己的企业交付于一个诚实守信、有经营能力的兼并重组方（即买方）。
而手握充裕资金、有意愿投资混凝土行业且有运营混凝土企业优良业绩的买方数量毕竟有限。
随着兼并重组成功案例逐步增加，市场上优质买方和优质的标的物一样越来越稀缺，所以卖方在重组前进行适当的包装和推介十分必要。
试析企业并购重组的整合与管控
试析企业并购重组的整合与管控企业并购重组是近年来在市场经济中日益普遍的一种经济行为。
通过企业并购重组，企业可以整合资源，提升市场竞争力，实现规模效益，拓展市场份额，实现跨地域、跨行业的战略布局。
并购重组并非一帆风顺，其中涉及到的整合与管控问题也是需要关注的焦点。
本文将试析企业并购重组的整合与管控，探讨并购中的关键问题以及应对之道。
一、整合与管控的必要性企业并购重组往往伴随着资源整合的需要，包括人力资源、资金、技术、市场渠道以及管理经验等各个方面的资源。
而这些资源的整合需要有效的管理和控制，否则将会带来一系列问题。
重复投资、资源浪费、管理混乱、员工流失等都是常见的并购失败的原因。
整合与管控的必要性不言而喻。
随着市场环境的不断变化，企业需要不断调整战略来适应市场的变化。
而通过并购重组可以实现多方面资源的整合，更好地应对市场变化，提升自身的竞争力。
这也要求企业在整合与管控方面有一定的能力和经验。
1. 文化整合在企业并购重组中，文化整合往往是一个十分重要的问题。
不同企业往往有着不同的文化背景、管理风格、价值观念等，如果不能有效地整合这些文化差异，很容易造成员工士气低落、管理混乱等问题。
如何有效地进行文化整合成为了企业并购重组中的重要问题。
2. 组织结构整合企业并购重组通常伴随着组织结构的调整和整合。
不同企业可能存在着不同的组织结构、管理体系、决策层次等，如果不能有效地进行组织结构整合，就容易造成管理混乱、决策滞后等问题。
组织结构整合也是企业并购重组中需要解决的关键问题。
3. 人员流失管控在企业并购重组中，往往伴随着大量的人员流动，包括员工的离职、调岗、裁员等。
如果不能有效地管控人员流失，就会给企业带来不小的损失，包括员工士气低落、团队稳定性下降、业务连续性受到影响等问题。
如何有效地管控人员流失也需要引起企业的重视。
4. 战略决策整合1. 重视前期规划企业在进行并购重组之前，需要做好充分的前期规划工作，包括战略规划、文化调研、组织结构设计、人员流失管控等方面。
水泥企业并购的风险识别与控制分析
水泥企业并购的风险识别与控制分析我国的水泥企业在社会主义建设过程中持续地蓬勃发展，在此过程中水泥企业出现了产量过剩、生产零散、结构混乱的情况。
水泥企业通过并购和重组、新建可以有效地减少这些问题的发生，但是在其并购过程中也存在一定的风险。
因此，本文在分析水泥企业并购风险的基础上提出了对其控制的措施。
标签：水泥企业；并购；风险；控制水泥企业并购的风险识别与控制分析0 引言水泥企业是我国经济建设过程中主要的建材业行，在促进我国经济建设较快发展的同时，其在生产过程中出现了很多严重的问题，同时受到金融危机的影响，很多企业都试图通过重组、并购摆脱风险。
传统的水泥行业在发展中受到多种限制，当前低碳、高效的生产模式才能让其在行业中立足、长远发展。
因此，为了降低并购过程中的风险，應该对其风险的控制做详细分析。
1 水泥企业并购的风险识别分析1.1 资产风险越来越多的水泥企业加入了并购的潮流中，为了让并购过程更加规范、有序，对并购的程序和过程做了规定，很多中小型的水泥企业需要调整自身的薄弱之处才能进行并购，同时也为很多大型水泥企业提供了发展的好机会。
水泥企业的并购过程非常复杂，在准备并购、并购过程中和并购以后都存在风险。
在水泥企业并购前，其往往会对目标企业的价值进行评估，只有当其价值符合自身的发展，满足自己的生产经营理念，才有继续合作的可能性。
对目标企业价值的评估主要集中在其自由现金与时间的评估上，在这个评估过程中需要掌握足够的正确信息。
被并购的水泥企业常常在被评估过程中出现隐瞒真实信息、伪造虚假信息、散布对自身有利的信息等情况，由于企业是一个庞大、复杂的生产系统，对其评估需要很长的时间和深入的了解，这就需要在评估过程中注重信息的真伪，对其生产情况、盈利情况等进行总体的评估，避免给将来的评估过程埋下隐患。
在水泥企业的并购过程中，重点关注被并购企业的矿山资源储量、生产工艺、采矿权数，因为其资源储量能够为并购后的生产提供重要的来源。
对企业并购整合管理的思考
对企业并购整合管理的思考企业并购整合管理是一种战略性的管理方法，它涉及企业之间的合并和收购的过程。
企业并购整合管理的目的是通过将多个企业的资源和能力合并，提高整个企业的生产效率、减少成本以及扩大市场份额和实现盈利增长。
但是，企业并购整合管理的过程也是非常复杂的，需要严谨的管理方法和策略。
首先，企业在并购整合管理中应该充分认识到文化差异的存在。
不同的企业文化可能会对整合管理过程造成影响，甚至阻碍企业的整合进程。
因此，企业在进行并购整合前，应该对两家企业的文化进行充分了解，并制定合适的计划来达到文化整合的目的。
建立完善的文化整合机制可以帮助企业在并购整合中顺利实现文化融合。
其次，企业需要在企业并购整合管理过程中合理配置资源，确保并购后的企业能够达到最高效率。
企业在并购整合的过程中需要考虑诸如人员培训和资金投入等资源分配问题。
要充分考虑到并购前后企业的人力资源配置、业务流程管理等因素，根据事实调整资源配置，打造具有核心实力的企业。
第三，企业需加强项目管理能力。
企业并购整合管理过程中有很多重要的项目任务需要完成。
如果企业缺乏强大的项目管理能力，管理效率就会降低，任务难以完成，甚至会影响企业的整合结果。
因此，企业应该在并购整合前选择有经验的项目管理人员，并建立起相应的项目管理机制，确保项目管理的有效进行。
第四，企业应该严格控制成本。
并购整合过程中，企业合并后需要做出重大的战略调整，同时也会产生大量的费用和成本。
因此，企业应该落实好成本控制和管理的方法，将成本控制在合理的范围内。
这不仅可以减少企业的财务负担，同时也可以提高企业整合后的盈利能力。
最后，企业应该保持较高的透明度，建立良好的沟通机制。
并购整合过程中，企业领导层应该及时与员工进行沟通交流，让员工们知道整合的目标和意义。
此外，企业应该建立完善的信息沟通系统，让管理层可以及时了解企业各个阶段的进展情况和问题，更好的指导企业整合的实施。
综上所述，企业并购整合管理过程包括诸多问题。
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2013年第1期 Beton Chinese Edition —— Ready-mixed Concrete
商品混凝土
・7・经营管理
关于水泥企业发展商砼业务后并购重组阶段运营管控的几点思考
徐宗望1，张卫红2（1. 南方水泥有限公司，杭州 310013；2. 宁波华润混凝土有限公司，宁波 315807）
［摘 要］本文通过对水泥行业与混凝土行业的差异性进行分析，就水泥企业如何正确定位和规范管理混凝土业务进行初步探
讨。［关键词］ 水泥；混凝土；运营管控
0 前言2012 年是水泥企业进入商砼行业规模化并购整合的一年，以中国建材南方水泥、中联水泥以及华润、冀东、华新、金隅、塔牌等区域性大型水泥企业集团为典型代表，通过快速的并购重组和市场整合，目前已具备相当的规模和影响力，水泥企业进军混凝土业务进行产业链延伸，已成为水泥行业后发展时代进行产业链延伸的共识；对于水泥企业发展混凝土业务，如何有效管理混凝土业务，使其真正能形成新的利润增长点，实现风险可控、有质量的增长，需要进一步认识并重点加强以下几个核心问题管理。
1 进一步认识水泥行业与商砼行业的差异性与管理的区别
水泥行业与混凝土行业作为上下游产品的关联产业，都属于建筑材料大类行业体系，但是二者存在显著区别，主要体现在：1.1 行业归属管理的差别水泥行业属于建筑材料行业，而混凝土既是一种土木工程材料，同时又作为建筑行业的一个分部分项工程，归属于建设行政主管部门监督管理。1.2 产品本身的差异性水泥产品作为一种成品，品种相对较为简单（一般主要按用途、性能强度等级分类），生产配比及制造过程相对较为固化，产品质量处于可控状态；而商砼产品随着原材料的差异性、不同客户要求、不同环境条件、不同工程建设部位、不同施工方式、不同设计要求和强度等级以及耐久性等需要，造成产品本身的配比差异性和多样性，同样 C30 强度等级的混凝土配合比差异性较大。水泥产品作为成品出厂，以出厂合格证作为质量依据，而混凝土作为半成品出厂，需在工地现场进行三方交货见证取样，以 28d 标养试块强度及主体工程验收合格才能作为合格验收依据等，质量验收的批次与程序相对于水泥来说更为复杂，因此质量管理的难度也较大。水泥产品是可以适时储存的产品（一般是 3 个月），可以通过库存适时调节生产运作管理；混凝土产品具有凝结时
间限制，不能储存，因此决定了商砼生产及运营管理的即时性。1.3 市场销售半径、交易习惯及运营管理的差异性（1）市场销售半径差异水泥产品是可以适时储存的产品，经济运输销售半径根据运输方式的不同可以覆盖 300～500km，可以实现跨省市销售，甚至出口；而混凝土产品具有凝结时间限制，不能储存，现产现销，且最大经济运输销售半径一般在 30km 以内，只能在局部区域销售，因此决定了商砼产品销售区域化的特点。（2）市场交易习惯的差异目前水泥产品已基本实现了现款销售的市场模式，应收账款周期一般在 15 天左右，应收账款占销售收入的比例一般在 4% 左右，销售模式也采取多种形式并存，直销和中间销售企业能根据市场行情进行市场定价调整；而商砼行业目前基本上都是采取合同信用销售模式，行业平均应收账款期限在 150 天左右，应收账款的比例一般占销售收入的 40% 左右，销售模式都是采取直销模式，而且市场销售定价一般是基于政府造价信息进行下浮调整。1.4 生产运营管理的差异性水泥企业的生产管理相对商砼企业来说重在工序控制、工艺技术及设备的管理，是真正的工厂化管理模式；而商砼企业管理跨度较大，生产制造环节相对水泥生产工序来说较为简单，由于混凝土是不能库存的产品，需按订单即时生产销售，生产的计划调度管理、物流运输泵送管理、客户服务管理及产品技术质量管理等综合方面相对水泥更为复杂，因此混凝土行业也是一个经营管理风险相对较高的行业，该业务是直接服务到用户终端，业务性质涵盖“生产制造、物流运输、建筑业”等多个行业，涉及内、外等多方面的业务管理和协调，涉及合同风险、安全管理风险、质量风险、应收账款风险等方面的经营风险，管理责任相对较大。同时商砼行业实行的是区域销售，其产能严重过剩，全国平均产能利用率只有 30%～40%，面临“业务承接竞争和应收账款”两大矛盾。因此水泥行业和商砼行业的差异性决定了它们在管理上的差异，必须根据商砼行业区域化的特点、产品的特性以及 Beton Chinese Edition —— Ready-mixed Concrete 2013年第1期商品混凝土・8・经营管理
市场交易的习惯进行差异化管理，制定符合商砼业务实际的管理体系，完全复制水泥企业管理模式和管理思路不利于商砼业务的健康发展。因此对于大型水泥企业集团发展混凝土必须创新商砼业务管控模式，提升管控水平，实现水泥、商砼业务良性互动发展。2 正确认识和定位水泥企业发展商砼的目的，评价商砼业务的整体效益，实现良性互动发展2.1 国外水泥企业发展的趋势水泥企业发展混凝土实现产业链延伸，在国外的发展已较为成熟，国外前十大水泥企业大部分实现了水泥—骨料—矿物掺合料（矿粉、粉煤灰）—化学外加剂（水泥助磨剂、混凝土减水剂）—混凝土的完整的混凝土工业体系，这是水泥企业纵深发展的趋势，也是资源有效利用，实现可持续发展的必然。同样在国内水泥企业发展混凝土也处于快速发展阶段。水泥企业发展混凝土，如何定位及评价商砼业务的整体效益，如何实现水泥、商砼业务良性互动发展，是水泥企业需要客观面对的问题。2.2 以利润为导向，实现产业链延伸的良性互动发展在中国混凝土行业发展的前期，工程建筑施工都是实行现场搅拌，混凝土生产拌制是整个施工建设的一个工序（或者车间），后来随着建筑业产业的快速发展，施工及质量要求越来越高，节能环保意识的加强，逐步开始实行集中搅拌供应混凝土，混凝土的生产制造、销售及利润考核等逐步和原来施工企业脱离，走向市场化，商品化，形成了目前商砼行业的发展模式。商砼行业作为一个独立的产业逐步走向成熟，按 2011 年产销 14.5 亿方计算，行业总产值预计在 5000 亿元，目前国内商砼行业平均保持 20% 左右的增长。在今年中国国际水泥峰会上，西麦斯亚洲区域总裁华金·埃斯特拉达先生与中国水泥协会原会长雷前治先生关于水泥企业发展混凝土的交流对话中讲到一个实例：“多年前汽车生产制造商和 4S 销售商是同一个法人体系，是汽车生产制造销售体系的一个环节，汽车生产制造行业没有考虑到 4S 销售店是否盈利，并不能很好地带动产业的发展，当汽车 4S 销售逐步走向成熟，作为独立的产业来运作时，才能具备自我繁殖、竞争力提升，如果 4S 销售商没有利益诉求和生存压力，就不会有自律力和竞争力，将会毁掉整个产业链，失去整个行业”。同样水泥企业发展混凝土，只把其当作控制水泥市场销售终端的渠道，引起水泥价格敏感和提升，挤压混凝土市场生存状况，并不重视混凝土业务自身发展和精细化运作管理，混凝土业务不能盈利，造成持续亏损以及应收账款加大等恶性循环，会影响到上游产业的健康发展。因此水泥企业发展混凝土，应将商砼业务作为新的业务板块和新的利润增长点进行规划发展，实现商砼业务自身盈利，健康发展，同时拉动水泥销售、协同市场价格促进水泥业务更好的发展，实现水泥—混凝土业务的互相促进发展。2.3 商砼业务的整体效益=自身业务运营产生的效益+拉抬水泥销售产生的效益对商砼业务投资发展的整体效益评价应该从运营产生的直接效益（净利润）和控制水泥销售终端，拉抬水泥销售方面产生的间接效益进行综合评价。水泥企业发展混凝土业务，综合考虑企业整体税负及盈利需要，必然存在水泥内部交易及价差问题，为真实反映水泥和商砼业务经营情况，统筹考虑税负、利润分配，应建立统一的水泥内部交易核算机制，真实反映水泥与商砼企业的经营业绩，客观、公正地对商砼业务及商砼企业进行绩效考核。
3 正确认识商砼行业发展现状与未来发展趋势及应对措施
3.1 商砼行业发展现状目前中国混凝土行业发展现状和 10 年前水泥行业发展现状相似，企业规模小而多，行业集中度较低（注：目前大约 15% 左右），处于过度竞争态势；企业盈利较低，应收账款拖欠严重，现金流短缺；规范管理、技术质量研发水平及节能环保意识有待提高；政府行业产业政策准入条件限制较低，后续新增产能压力较大，市场处于不规范竞争环境。因此商砼行业的发展需要从行业产业政策上入手，从市场竞争环境上进行规范经营，从行业及企业自身方面进行整合和规范管理，推动大型企业集团进行行业整合，构建由“鱼虾混杂向龙象共舞”方向发展的市场格局，维护行业可持续发展。3.2 未来商砼行业的发展趋势（1）混凝土商砼化的比例逐步提高（目前国内混凝土平均商砼化比例 40%，而国外 80%）； （2）产业集中度逐步提高，商砼行业由分散型向集团化，由增量发展向减量发展转变，在市场覆盖区域内实现单站大产能布局，以整合并提升资源有效利用率；（3）产品同质化向提升品牌、信誉、服务、核心竞争力和效益转变；（4）由混凝土生产、运输物流一体向生产制造工厂化、物流运输专业化发展；（5）由简单、粗放生产向绿色环保（注：实现零排放、资源循环有效利用、工作环境舒适化）、全封闭（生产工厂化）、集成化（自动化、信息化）的搅拌站升级改造；（6）商砼技术应用创新：材料应用创新、产品技术研发和功能创新、适应建筑业大型化、复杂化发展需要以及混凝土高强度等级、高性能、多功能等方向发展的需要。3.3 主要应对措施目前水泥企业发展混凝土业务已初具规模，如何在行业整合发展的过程中扮演领军者，更好的领跑未来商砼发展趋势，笔者认为应该采取以下主要措施：（1）创新发展方式，快速整合市场，以企业促进行业，以行业影响产业政策。坚持多种方式的重组模式，以先期整合区域龙头企业为契机，有针对性的选择股权收购及资产收购方式快速重组，形成区域性规模化的混凝土企业，规范市场运营行为，推进行业自律，建立行业影响，进而引领产业政策的调整。（2）标准化、专业化、集成化管理的创新，实现混凝土生产标准化、绿色环保及集成化管理，同时实现物流运输集