一个企业的治理是人治、法治和文治的结合

一个企业的治理是人治、法治和文治的结合
其实，企业管理并没有固定的模式可以放之四海而皆准。

管理的基本原理和原则是相同的，但不同国家、不同文化背景、不同行业、不同发展阶段，管理模式又是不相同的。

对于企业管理来说，管理模式没有最好的，只有最合适的。

根据企业的不同发展阶段，我们可以将其分为人治、文治、法治。

无论是人治、法治，还是文治，都有优点和不足。

选用何种管理模式，完全取决于企业发展的阶段。

从人治到法治，再从法治到文治，是一个企业发展的必然趋势，也是一个企业从诞生、成长到成熟所经历的三种管理模式。

第一阶段：人治
人治的管理模式强调使用强人治理，看重的是企业管理者的个人管理能力，多具有英雄主义色彩。

管理者在整个管理中处于核心地位，其威力犹如古言所描述的：“君要臣死，臣不得不死，父要子亡，子不得不亡”。

人治管理模式一般是在企业的初期阶段实行的。

此时的企业员工少，部门少，没有健全的制度与流程，执行主要依靠管理者的推动。

在人治模式下，维持企业运转的人缘、情面，管理凭经验、人际关系，控制靠随机和自觉，管理靠威信等。

人治管理看似灵活，但是也有一些弊端：
因为没有统一的流程，没有规范化的管理，很容易造成前后标准不一致，执行者没有规章可循，形成管理者一人说了算的“一言堂”现象。

在人治环境中，三鹿从1956年只有32头奶牛和170只奶羊的合作社，发展到品牌价值曾达150亿元的大型企业集团，先后用了半个世纪。

然而，三鹿迅速走向破产，却只用了短短几个月，这就是人治的“负力量”。

在人治模式下，一个企业的成功，主要靠管理者的个人的魅力、能力；但是，如果管理者稍有不慎，企业便会迅速走向崩溃。

第二阶段：法治
随着企业规模的不断壮大，部门和员工的不断增多，管理层级也在不断增多，企业进入了快速发展的阶段。

此时，管理者即使有三头六臂管理起来也会觉得吃力了，这样就必须靠制度来约束员工，这就是法治。

在人治不起作用的时候，就要求法治。

法治的关键不是做制度，而是要执行制度。

企业制度被制定出来之后，如果没有落实，那也只是一纸空文，毫无威力可言。

法治不同于人治那样有很大弹性。

因为法律、制度具有刚性、公平性、公开性、稳定性，法律弹性很小，任何人都必须遵守，包括制订者和执行者本身，这也法治的一大特点。

虽然法律、制度多如牛毛，但是总有其管不着的地方，在这种情况下，非常容易出现执法缺位。

此时就需要有一种意识、思维来引导我们的行为，这就是文治。

第三阶段：文治
当企业的规模进一步扩大，员工人数逐渐增多，销售额稳定增长时，企业进入了繁荣阶段。

此时，制度的约束已经使很多工作形成了流程化操作，企业文化变得越来越重要了。

员工的文化的认可和理解是企业能否继续繁荣下去的重要保证。

对于企业来说，文治强调“无为而治”。

它是在法治模式基础上的升华，是以人为核心，以文化为导向，以制度为基础，以战略为重点的管理模式。

管理者通过管理员工的“观念”、“思想”来引导员工，进而使其实行自我控制，自我管理，管理者才能真正做到“无为而治”。

被喻为经营之神的松下幸之助谈到自己对企业的管理时，曾有过这样一段话：“当公司有100名员工时，我必须站在员工前面以身作则，发号施令；当公司有1000名员工时，我必须站在员工中间，协调各方，相互配合，努力工作；当公司有10000名员工时，我必须站在
员工后面，以虔诚之心祈祷他们万众一心，众志成城。

”
松下幸之助的这番话恰恰道出了企业文化的力量。

当企业规模较小时，管理者往往会亲力亲为；到发展阶段时，就会用严格的制度来保证企业的正常运行；当企业达到一定规模时，就要祈求员工万众一心。

这种“无为而治”的力量来自于一种思想影响力。

而这种强大的精神力量，就是优秀的企业文化。

值得注意的是：人治、法治、文治并非绝对，而是相对来说的，其发展过程也并不是单独毫无交叉的，而是有可能某一时期三种管理模式同时存在的。

作为管理者，应该顺应时代发展的潮流，做到适时推动，以提高管理效率，降低管理成本，带领企业走向成功。