谈谈企业管理中的人治与法治
人治制治法治相结合提高企业管理质量
人治制治法治相结合提高企业管理质量人们常说：人管人，累死人。
说的是在管理企业过程中，如果采取人盯人的管理方略，就会费力而管不好。
比较有效的方法是“用制度管人”，也就是建立健全企业的各项规章制度，设置一些“高压线”，对于干部职工的奖惩一律用制度说话。
这样不仅为管理者腾出更多时间思考、研究、制定企业的大政方针，协调与外单位和部门的关系，同时也能使干部员工做到在制度面前人人平等。
企业管理者应该把“人治、制治、法治”紧密结合起来，做到“人治”服从于“制治”，“制治”服从于“法治”，三者相辅相成，最终走出一条“依法治企”的高效、创新、和谐的企业管理之路，使各项管理工作走上正规化、制度化轨道。
一、无情改革，有情操作，在企业的各项管理中要体现浓浓的人情味，对“重点人和事”还是要引起特别的关注企业之所以要进行改革，就是现有的政策、措施、制度等已经跟不上新的形势发展需要，制约了企业经济效益的提高，成为企业发展的障碍。
改革是为了推进企业进程，而不是有意和员工过不去。
但改革必然会给一部分人带来影响，利益受到损失，可一切都是从整体、从全局利益出发。
改革是无情的，是不容置疑的。
使这部分人的心理得到平衡，就有一个有情操作的问题。
要关注这部分人的思想动态，关心这部分人的工作和生活，多种渠道帮助他们解决生活上的困难，善于化解矛盾。
拿中层干部竞聘上岗来说，这是激烈的竞争，必然有个别同志被淘汰。
在过去的日子里，他们也同样为企业做出了一定的贡献，可能是贡献小一些罢了。
这次一下子变换了角色，他们的心灵会无法承受。
就要采取人盯人的重点突破策略，在做好思想工作的同时，发现他们身上的闪光点，帮助他们寻找到新的岗位和出路，使他们的心灵得到安慰。
为降低人工成本，减轻企业负担，进行人事制度改革，一部分职工与企业有偿解除了劳动合同。
几年后，他们的工作和生活上遇到了困难，而这个时候企业的日子很好过，工作岗位也增多了。
所以，当他们找到企业要求帮助解决一些困难时，感到他们生活得很不容易，以很诚恳的态度积极向上级部门争取政策上的支持，帮助他们实现再就业。
企业管理中的_人治_与_法制_
文章编号:1009-0274(2001)1-052-002 兵团党校学报 2001年第1期总第61期管理天地企业管理中的!人治∀与!法制∀#李红英(兵团徕远集团,新疆乌鲁木齐,830002)企业管理是一门艺术,它是以人为主体,是对人的管理。
企业要真正兴旺发达,关键是员工积极性、主动性的调动和发挥。
企业管理的!人治∀是指以符合人们思想和行为活动规律及思想教育规律的方法解决员工的思想问题,通过人的智慧和潜能充分的发挥,辅以严格的制度管理,使人人对企业的经营负责,人人参与企业管理,实现企业管理目标。
企业管理的!人治∀首先应注重说服教育,以理服人。
要达到这一目的,应注意:(1)因人而异,注重效果。
企业的人员结构不同,思想觉悟、政治素养、文化水平、生活经历、接受能力、生活习惯、性格特点都存在着一定的差异。
针对不同人的特点和不同的问题,采取不同的方式和方法,不搞!一刀切∀,仔细地观察人,深入地了解人、研究人,实事求是地对待人,并注意掌握情况,弄清事实,摸准问题,因人施教,才能达到好的效果。
(2)说理透彻,以事实服人。
说理是打开人们心灵的一把钥匙。
比如,我们讲!今日不爱岗,明日就下岗;今日不敬业,明日就失业;今天工作不努力,明日努力找工作∀,以此来激励员工,其目的是要让员工了解企业状况,认清企业面临的机遇和挑战,看到自己的优势和劣势,从而使员工真正懂得竞争的含义。
其次要关怀体贴,以情感人。
这里说的!情∀,主要是指具有共同目标、共同理想的同志式感情。
要解决好人的思想问题,如果情和理不结合,即使道理讲得再对,也不能打动人心。
在工作中,我们常常会遇到这样的事情:同样是讲道理,可有的人讲,员工就爱听,乐于接受;而有的人讲,员工就不爱听,不乐于接受,甚至很反感。
其中重要的原因就是管理者和员工没有建立深厚的感情,员工不信任他。
在日常的学习、工作和社会生活中,人们总是渴望得到组织和管理者的关怀体贴和热情帮助,并把这种关怀和帮助看作是对自己的鼓励、支持和安慰。
人治到法治华为人力资源管理方法
人治到法治华为人力资源管理方法人治和法治是两种不同的管理方法。
人治强调领导的权威和决策的集中。
华为曾经是一家以人治为主的企业，以创始人任正非为中心，领导者的决策对整个公司的运营方式有着决定性的影响。
而法治则强调制度的规范和约束，依据法律法规，通过制度化的程序来保障公司的运营安全和合规。
尽管如此，华为在不断探索中也认识到了法治的重要性，逐步不断完善公司的人力资源管理体系。
华为的人力资源管理方法主要包括以下几个方面：一、分权和责任制华为公司对于分权和责任制有着非常严格的要求。
为了避免一个领导者个人的任性或者失误会对整个公司的运营方式造成不可逆的损失，华为开始倡导分权和责任制，每个员工有明确的工作职责和岗位职责，行政、财务、人事等部门也各司其职，这样不仅能提高工作效率，还能降低公司的风险。
华为通过对每个员工的职责进行明确，以便后续对其的评价、激励、奖惩等工作，并建立了完善的绩效考核体系，以此来推行权力下放和分权制。
二、职业能力培养华为公司十分注重培养和提高员工的职业能力。
华为会根据企业的发展战略，制定个人的职业生涯规划和目标，然后针对个人的职位和工作内容，提供相应的能力培训和发展计划。
华为在全球范围内设有许多培训学院，为员工提供课程、研讨会和项目实践等多种培训方式，让员工全面提升职业能力，为公司的发展提供坚实的基础。
三、员工价值观培养华为还注重培养员工的价值观，构建一个强调团队精神和协作的企业文化。
华为公司的文化是“以客户为核心、坚持奋斗、诚信敬业、勇于创新”，培养出了一批忠诚、激情和专业的员工。
华为建立了一系列的员工交流和学习平台，例如开放式创新计划、经验共享和涉外交流活动等，为员工提供一个良好的学习和成长环境。
四、法治化管理法治化管理是华为公司不断探索发展的需求之一。
华为明确了公司的守法经营和合规经营的方针，制定了完善的制度和流程程序，对公司内部的人事、财务、知识产权等多个方面进行了规范管理。
华为还开展了许多的诚信教育和党风廉政教育活动，让每位员工都能充分认识到遵守法律和公司规章制度的重要性。
谈谈企业管理中的人治与法治
谈谈企业管理中的人治与法治(任何企业都会面对人治和法治的问题.在通常情况下，企业规模小的时候主要依赖于人治，老板的一句话就是“圣旨”,严格遵照执行，凡事都需要请示与汇报。
待企业规模壮大起来后，管理者越来越意识到没有规矩不成方圆，于是将内部各项制度的建立提到日程上来。
希望通过“法治”实现企业规范化、规模化管理，这些制度是企业中的“宪法”，将已经发生和可能发生的现象都要考虑进来，严格执行并不断完善；这样,企业运营中的正常事务就可以按照规矩和流程办理，不需要都请示领导定夺,将领导者从繁琐的事务中拯救出来，思考更高层面的问题。
现实中的成功企业，其管理风格往往千差万别，都不尽相同，但有一些议题是任何企业都不能回避的,例如企业愿景、战略规划、产品定位、人治与法治等等，这里我们专门来谈谈后者.我们先来看看这二者之间的关系:人治涉及到的对象可能是老板，也可能是各级管理者，这些人首先是能人,在技术、管理、思想等方面有过人之处.当他拥有很高威望时，可以达到一呼百应的程度,企业在一定的发展阶段上需要这样的能人，人治也是可以为企业带来很好效益的.但是,严格来说,人治不是真正意义上的管理，或者说这是一种不理性的管理,且风险很大。
当老板无暇顾及时、当各级管理者离职或怠工时，企业管理工作就会陷于被动，甚至瘫痪,这样的管理给老板提出了“三不”要求：不能生病、不能有自己的事情、不能死亡，老板首先是人，可这样的要求本身就是不人道的，这是人治带来的弊端。
我在这里不是抨击人治现象，而是分析它。
假如人治建立在法治的基础之上,就可以起到锦上添花的作用。
可见,人治是一把双刃剑，而法治是企业管理的根本.下面我们以员工忠诚度为例来做个分析。
在很多企业中,会把“核心员工保留率”作为衡量团队管理者成效的一个指标。
说到这儿，我们要先来分析核心员工为什么要离职，可能是有了更好的机会（更高的待遇、更适合自己的岗位等等）,也可能是看不到前途.如果年复一年仅仅意味着年龄的增长和不断的重复自己，在企业中既没有补血的过程,也没有创新指导，更看不到未来的成长路线，那么员工的内心(尤其是年轻人）就会同时产生职业倦怠感和内心恐惧感。
那么企业管理需要法制还是人治
那么企业管理需要法制还是人治很多人对于企业管理的办法都存在着差异，那么企业管理需要法制还是人治?下面我为大家解答一下，希望能帮到您！现在的员工是按公司规定来管理，还是人情管理?肯定是两者兼顾。
其实企业管理本身就不是件很容易的事，因为企业管理有一大半的时间都在解决人的问题。
不止是企业管理，凡是涉及到人的管理问题，都没那么简单。
是按公司规定来管理，还是按人情来管理，就是我们现在经常所说的，究竟是法治还是人治的问题。
关于这个问题没有定论，不过还是有些章法可循的，以下是对这个问题的一些浅见。
一.西方企业大多是法治，而中国企业大多是人治这是由东方和西方两种不同文化所造成的。
企业环境往往受人文环境影响，人文环境往往又受社会环境影响。
西方国家历来是法制社会，一切以法律为依据，所以不太在乎人情关系。
在企业管理上也是一样，员工出问题了，没得说，公司规章制度是怎么规定的就怎么来。
有能力达到公司要求就留下，没有能力或把事情搞砸了，就毫不客气走人。
他们的服从不是服从人，而是服从公司制度。
但在中国企业，这样做是有难度的。
因为中国文化向来以人为中心，更加注重人的素质、修养、关系等。
所以在中国，办事总要找人托关系，有关系总是好办事。
处理问题也会更多地顾及到人情脸面，就算制度是明摆着的，也难以直接执行下去，还是需要因人而异。
正是因为这里面的弹性空间很大，所以才使不少企业管理者心里困惑：到底该整哪样?二.大型企业以法治为主，小型企业以人治为主虽然中国企业大多是人治，但是随着企业的不断发展壮大，最终还是要走法治的路。
因为大公司的日常管理行为很多，不以法治为主要管理手段，很难保证正常运转。
企业越大，框架就会越大，彼此之间的关系就有了一定的距离。
比如人力资源部门就可以对违规员工直接进行处罚或开除等，而不需要顾及太多的情面，有时候只需要一纸通知书。
小公司则很难在这一点上采取法制的手段。
因为毕竟人不多，大家平时抬头不见低头见，就算不在同一个部门，距离也是比较近的。
人治与法治
人治与法治我们谈到企业的治理是人治还是法治问题，应该是从古至今，都没有争论出一个明确的结论，他们各自的优缺点都非常明显，我就从个人认识的角度谈一谈对人治与法治的看法。
首先我们了解一下人治，应该说人治在中国封建社会最为流行，传统的封建帝王以一人的意志治理全国，自己的权力凌驾于国家法律之上，国家集权现象非常明显，社会的发展严格按照当朝帝王的思想，人治非常明显。
纵览中国的历史，我们发现人治有好有坏，既有历史上文明的开元盛世、康乾盛世，也有像隋炀帝这样祸国殃民的国家治理，这里我们就要看到人治在特定的时间和特定的地点，他的功效的发挥所带来的结果却截然不同。
下面我们再了解一下法治，在我们身边，法治这个概念应该非常熟悉，法治是在欧洲资本主义社会最为盛行，法治的表现主要是国家各个权力机构之间应该是相互制衡的，没有一方能够占据绝对统治的地位，应该说法治减少了社会腐败的现象，保证了社会每个群体的利益，为社会的发展提供了公平、公正的环境。
虽然法治有诸多优点，但从字面上我们就可以清楚的理解到法治是一种纸制、僵化的治理制度，有的时候这种僵化也会阻碍国家和企业发展的脚步。
人治与法治孰优孰劣，我们尚不能得出明确结论，可在企业的发展中，人治与法治的问题必须解决。
国有国法，家有家规，个人认为企业的发展必须立足于各项法律规章制度之上，只有严格按照各项制度执行，企业的发展才能更加的规范和有序，但教条性的法治也会制约企业的快速发展，所以我认为企业经过了长期发展成熟以后，可以建立在法治基础上的人治，或者是法治经过人性化的修改再完善，只有法治与人治的相互配合，才能适应不断变化的市场环境，才能使企业具有更强的竞争力。
企业长治久安面临诸多问题，但具备可持续发展的企业制度建设必不可少，只有人治与法治的完全融合，才是企业未来发展的立足之本。
所以说不管是人治还是法治，只要是适合企业发展的治理结构，我们就要充分的利用，让其为企业发展提供的功效发挥到极致。
企业管理三境界：人治法治生态化
企业管理三境界：人治、法治、生态化企业管理水平大致可以分为三个阶段。
第一个阶段：人治化管理阶段，该阶段以事为中心，突出结果管理，过程控制较为粗放，注重全局管理，细节管理不到位，在该阶段，优秀的人造就优秀的企业，人员不称职则对企业的破坏性是很大的。
企业对管理人员的个人能力要求较高。
该阶段整体表现出对人的依赖性过大，管理粗放的特征。
目前国内大多数企业都处于该阶段。
第二个阶段：法治化管理阶段，该阶段以制度和平台建设为中心。
通过岗位职责、管理制度的持续完善和细化，树立企业做事的规矩，确立企业运营的规则，优化业务运营的流程，注重企业内部平台的建立与完善。
在该阶段相信优秀的企业规则的持久度和稳定性要高于个人，同时相信只有好的过程才能造就好的结果。
注重过程的控制，强调细节的管理。
该阶段以管理科学作为基础，突出制度化管理、数字化管理、精细化管理。
目前国内少数优秀企业和欧美大多数企业均处于这一阶段。
第三个阶段：生态化管理阶段，该阶段以人为本，注重建立企业内部净化机制，不断优化企业的各个组织系统。
提倡自主管理和全员管理。
人人都是管理者，每个人首先是自我管理和自我经营，对自己高度负责，提升自身修养，加强对客观规律的认识，在此基础上，对自己的工作、客户、下属进行管理。
最大限度的激发个人的激情和潜能，公司全员形成一种“我为人人、人人为我、与人为善、取善予人”的良好氛围。
生态化管理以管理哲学作为基础，企业文化的运营与创新作为根本，将学习型组织的创建作为前提，将组织的生态化作为目标，将企业建设成为像人一样的灵活、敏捷、高效、智能的生命体。
这是未来优秀企业的一个理想境界，每个企业都应该为步入该阶段而努力。
处于这一阶段的企业不仅做的优秀，而且活得持久。
在企业发展的三个阶段中，后一阶段是以前一阶段作为基础的，需要循序渐进。
我们只有立足公司的现实情况，不骄不躁，分阶段逐步提升公司的管理水平，以管理水平的提升带动企业的发展，一步一个脚印，使企业由“人治阶段”上升到“法治阶段”，最终步入生态化阶段的理想境界。
浅谈企业管理(三)人治、法治、无为之治
浅谈企业管理（三）——论人治、法治、无为之治对于企业管理的看法多种多样，按照管理的方式，我们基本上可以将其分解为三种基本方式:人治、法治、无为之治。
在我们日常的管理工作中,我们或许无法将这三种基本方式分得很清，基本上都是进行搭配使用。
而如果将其作为研究对象，我们则必须将它们拆分出来才能讲得透彻,用得恰当.首先,我们先将三种管理思想进行描述:“人治”思想来源于儒家管理文化,儒家的“人治"主义，就是重视人的特殊化,重视人可能的道德发展，重视人的同情心，把人当作可以变化并可以有很复杂的选择主动性和有伦理天性的“人”来管理统治的思想。
从这一角度看,“德治”主义和“人治”主义有很大的联系。
“德治"强调教化的程序,而“人治”则偏重德化者本身,是一种贤人政治。
由于儒家相信“人格”有绝大关系。
主张依靠道德高尚的圣贤通过道德感化来治理国家。
儒家重视人治,主张为政在人;法固然不可缺,但执政者“其身正,不令则行,其行不正，虽令不从”。
主张管理者以身作则,施德行仁,并尚贤使能,任用得力官吏推行礼治,以达“文武之治,布衣方策,其人存,则其政举，其人亡，则其政息”的境界。
主张把人治与礼治、德政结合起来。
“法治”思想来源于法家管理文化,法治包含两个部分,即形式意义的法治和实质意义的法治,两者互为一体．形式意义的法治,强调“以法治理”、“依法办事”的管理方式、制度及其运行机制。
实质意义的法治，强调“制度至上”、“制度主治”、“制约权力"、“保障权利”的价值、原则和精神。
形式意义的法治应当体现法治的价值、原则和精神,实质意义的法治也必须通过制度的形式化予以实现，两者均不可或缺。
“无为之治”思想来源于道家管理文化，“无为”其实也是“无违”的意思。
指的是是不违背事物自然规律。
如果将“无为”误解为翘起双脚什么都不做,就错得离谱了。
所谓“无为之治”，就是“处无为之事，行不言之教。
万物作焉而不为始,生而不有，为而不恃，功成而弗居。
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谈谈企业管理中的人治与法治
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任何企业都会面对人治和法治的问题。
在通常情况下，企业规模小的时候主要依赖于人治，老板的一句话就是“圣旨”，严格遵照执行，凡事都需要请示与汇报。
待企业规模壮大起来后，管理者越来越意识到没有规矩不成方圆，于是将内部各项制度的建立提到日程上来。
希望通过“法治”实现企业规范化、规模化管理，这些制度是企业中的“宪法”，将已经发生和可能发生的现象都要考虑进来，严格执行并不断完善；这样，企业运营中的正常事务就可以按照规矩和流程办理，不需要都请示领导定夺，将领导者从繁琐的事务中拯救出来，思考更高层面的问题。
现实中的成功企业，其管理风格往往千差万别，都不尽相同，但有一些议题是任何企业都不能回避的，例如企业愿景、战略规划、产品定位、人治与法治等等，这里我们专门来谈谈后者。
我们先来看看这二者之间的关系：人治涉及到的对象可能是老板，也可能是各级管理者，这些人首先是能人，在技术、管理、思想等方面有过人之处。
当他拥有很高威望时，可以达到一呼百应的程度，企业在一定的发展阶段上需要这样的能人，人治也是可以为企业带来很好效益的。
但是，严格来说，人治不是真正意义上的管理，或者说这是一种不理性的管理，且风险很大。
当老板无暇顾及时、当各级管理者离职或怠工时，企业管理工作就会陷于被动，甚至瘫痪，这样的管理给老板提出了“三不”要求：不能生病、不能有自己的事情、不能死
亡，老板首先是人，可这样的要求本身就是不人道的，这是人治带来的弊端。
我在这里不是抨击人治现象，而是分析它。
假如人治建立在法治的基础之上，就可以起到锦上添花的作用。
可见，人治是一把双刃剑，而法治是企业管理的根本。
下面我们以员工忠诚度为例来做个分析。
在很多企业中，会把“核心员工保留率”作为衡量团队管理者成效的一个指标。
说到这儿，我们要先来分析核心员工为什么要离职，可能是有了更好的机会（更高的待遇、更适合自己的岗位等等），也可能是看不到前途。
如果年复一年仅仅意味着年龄的增长和不断的重复自己，在企业中既没有补血的过程，也没有创新指导，更看不到未来的成长路线，那么员工的内心（尤其是年轻人）就会同时产生职业倦怠感和内心恐惧感。
这时，仅靠“能人”的伶牙俐齿和人格魅力去说服对方，即使“忽悠”成功，也是一时的，不能代表一世，因为治标不治本，核心问题并未解决。
换一种思路来设想：首先，很多年轻人刚进入一家企业时，往往不知道自己该如何发展，即便有也是肤浅的，例如招聘时就有人提出“我希望自己能带一个团队”，当被问到“你为此做好了哪些准备”时，就答不上来了。
但是当新员工进入企业马上就能看到企业为自己的岗位设置的成长路线图，清楚自己每一个阶段的发展目标，以及配备的学习和积累途径时，他的动力很容易被焕发出来。
“良好的开端是成功的一半”，随着成效逐渐显现，他的信心会更强，动力会更足。
同时，他还能了解到：多长时间、达到什么标准可以加薪，可以晋升；达到
什么标准可以拥有期权等等。
这时，他会强烈感受到自己工作不但是为企业，也是为自己，个人和企业的命运是休戚相关的，归属感油然而生。
这时最大的感受是“有奔头儿”！如果团队的每个成员都具备了这样的动力，那么团队的学习氛围、凝聚力和战斗力也就体现出来了。
要知道，团队战斗力的核心要素不是现在拿多少工资，也不是规模有多大，而是主观能动性的发挥。
当然，要做到这一点，还需要企业能够认清“舍得”二字，有舍才有得，没舍何谈得。
与个人一样，企业也要时刻清楚自己要什么，该“得”什么？哪些是共同奋斗的人该得的。
然后义无反顾的去做。
这是一种心胸，也是一种气度，更是企业做大做强的基础。
用制度留人，用制度管理，通过制度来协调配合，可以让各级管理者不必绞尽脑汁去应对员工提出的“棘手”问题，腾出精力专注于市场的开拓，策略的制定，效益的达成。
同时，企业领导者需要抽出大量的时间关心各级基层管理者，给课题，给方法，给资源，给指导，给激励，让他们不断成长、更加忠诚。
然后在“法治”基础上发挥“人治”的作用。
这样的企业，何愁不能做大做强？！。