6西格玛管理手册

6西格玛管理手册work Information Technology Company.2020YEAR

六西格玛管理手册

目录

一.概论 (5)

1.1六西格玛的发展史 (5)

1.2什么是六西格玛 (6)

1.3六西格玛的六个主题 (8)

1.4六西格玛的重要性和应用范围 (9)

1.4.1六西格玛的益处和重要性 (9)

1.4.2 六西格玛的应用范围 (11)

1.5XXX实施六西格玛的目标 (12)

1.5.1XXX实施6σ的五个远景 (12)

1.5.2财务效益目标 (12)

1.5.3短期训练目标 (12)

二.六西格玛的组织构架 (14)

三.职责 (15)

3.16σ委员会职责 (15)

3.26σ推进小组职责 (15)

3.3盟主(Champion)职责 (15)

3.4大黑带(MBB)职责 (15)

3.5黑带(BB)职责 (16)

3.6绿带（GB）职责 (16)

四.人员甄选 (17)

4.1评选原则 (17)

4.2 6σ资格与条件 (17)

4.3 6σ组织各职位的评分 (18)

4.3.1各职位人员评选程序 (18)

4.3.2评分细则 (18)

五.六西格玛的培训 (20)

5.1盟主培训(Executive Training) (20)

5.2黑带培训(Black Belt Training) (20)

5.3绿带培训(Green Belt Training) (21)

5.4黄带培训(Yellow Belt Training) (21)

六.项目的管理 (22)

6.1六西格玛项目的选择 (22)

6.1.1六西格玛项目选择的原则 (22)

6.1.2项目选择的程序 (22)

6.2资源保证 (23)

6.3项目实施 (23)

6.3.1界定(DEFINE) (23)

6.3.2评估/测量(Measure) (28)

6.3.3分析(Analyze) (29)

6.3.4改进(Improve) (31)

6.3.5控制(Control) (34)

6.3.6Minitab (35)

6.4项目跟踪 (36)

6.5阶段性评审 (36)

6.6结题评审 (36)

七.激励与约束 (38)

7.1项目激励 (38)

7.1.1项目结题奖 (38)

7.1.2单项奖 (38)

7.1.3年度和半年度项目评比和奖励 (38)

7.2个人激励 (38)

7.3长期的激励 (39)

7.3.1激励方式 (39)

7.3.2积分标准 (39)

7.3.3激励措施 (39)

7.4个人约束（在职、离职） (43)

附录一 SIGMA水平换算表 (44)

附录二：六个西格玛辞典 (45)

一.概论

六西格玛不是一种管理时尚工具，也不是一个标准，而是一种管理哲学，是一种追求以顾客为中心的理念。它不但是一种质量管理的技术方法，也是一种变革管理的强有力工具，一种企业革新的战略，一种系统地解决问题的方法和工具，更是一种盈利的学问，是企业文化的重要组成部分。

1.1六西格玛的发展史

现在人们所谈的六西格玛早已超出了最初的意义。现在我们谈的六西格玛是一整套管理方法，不仅指过程或产品业绩的一个统计量，更是指公司业绩改进区域完美的一个目标，是能实现持续领先和世界级业绩的一个管理系统，是系统解决问题的方法和工具，是基于数据的一种决策方法。

八十年代末期，六西格玛最早作为一种突破性的质量管理战略在摩托罗拉公司（Motorola）制造业领域付诸实践，使产品的不合格率大幅度下降。从而在1988年荣膺极负盛名的马克姆波·里奇奖国家质量奖。随后，联信公司（Allied Signal，后与霍尼韦尔 Honeywell 合并）和别的公司在各自企业内全面推广六西格玛管理战略。

而真正把六西格玛这一高度有效的质量战略变成管理哲学和实践，从而形成一种企业文化的是在杰克•韦尔奇领导下的通用电气公司（General Electric Company）。该公司在1996年初开始把六西格玛作为一种管理战略列在其三大公司战略举措之首（另外两个是全球化和服务业）在公司全面推行六西格玛的流程变革方法。而六西格玛也逐渐从一种质量管理方法成为了世界上追求管理卓越性的企业最为重要的战略举措，这些公司迅速将六西格玛的管理思想运用于企业管理的各个方面，为组织在全球化、信息化的竞争环境中处于不败之地建立了坚实的管理和领导认知。

六西格玛的成功故事，特别是它给GE带来的巨大变化吸引了华尔街的注意力，这使得六西格玛的理念和方法犹如旋风般迅速传遍全球。欧美和亚洲的数百家跨国公司都积极聘请相关的咨询公司帮助他们设计方案、培训员工、辅导项目，以期提高客户的满意度、增加收入、降低成本、推动公司快速而健康地发展，从而给股东以丰厚的回报。

继摩托罗拉、德仪、联信/霍尼维尔、通用电气等先驱之后，几乎所有的财富500强的制造型企业都陆续开始实施六西格玛管理战略，ABB (Asea Brown Boveri)、柯达

Kodak 、西门子Siemens 、诺基亚Nokia 。值得注意的是，一直在质量领域领先全球的日本企业也在九十年代后期纷纷加入实施六西格玛的行列，这其中包括索尼SONY 、东芝Toshiba 等。韩国的三星、LG 也开始了向六西格玛进军的旅程。

尤其值得注意的现象是，自通用电气之后，所有公司都将六西格玛战略应用于组织的全部业务流程的优化，而不仅仅局限于制造流程。更有越来越多的服务性企业，如美国最大的花旗银行（CitiGroup ）、全球最大的B2C 网站 等企业也成功地采用了六西格玛战略来提高服务质量、维护高的客户忠诚度，所以六西格玛已不再是一种单纯的、面向制造性业务流程的质量管理方法，同时也是一种有效的提高服务性业务流程的管理方法和战略。在六西格玛的显著成效影响下，甚至一些政府机构也开始采用六西格玛的方法来改善政府服务。目前，美国公司的平均水平已从十年前的三西格玛左右提高到接近五西格玛的程度，而日本则已超过了5.5西格玛的水平。可以毫不夸张的说,西格玛水平已成为衡量一个国家综合实力与竞争力的最有效的指标。

1.2什么是六西格玛

六西格玛是阿拉伯数字6加上希腊字母σ（西格玛）。是一个反映数据特征的希腊字母，现在不仅仅是单纯的标准差的含义，而被赋予了更新的内容。六西格玛意味着差错率为百万分之三点四（即3.4ppm ）。从统计意义上讲，一个过程具有六西格玛（西格玛）能力意味着过程平均值与其规格上下限线的距离为6倍标准差，此时过程波动减小，每100万仅有3.4落入规格限以外。因此，作为一种衡量标准，σ的数量越多，质量就越好。

我们常用下面的计算公式表示s （即σ）的大小（如图1－1所示）：

1

)(12--=∑=n x x n i i σ 其中，i x 为样本观测值、X 为样本平均值、n 为样本容量

在六西格玛管理中，通常使用西格玛水平Z 作为满足顾客要求程度的业绩度量。在这种度量中，我们把每个测量值相对于顾客要求的偏离程度考虑进来。

Z 有几种表达形式：最简单的一种是用测量数据的标准差s 与顾客要求的上限（USL ）和下限（LSL ）的关系来表达，其公式为(如图1－2所示)：