6SIGMA绿带介绍
6西格玛资料之绿带培训
认为高质量是昂贵的
没有标准的解决问题的 方法
以竞争对手作为参照基准 进行比较
认为99%已经足够好
从自身内部出发定义质量 关键点〔CTQ〕
依靠有能造商
使用测量、分析、改进、 控制和测量、分析、设 计、验证
以世界上最好的公司作为 参照基准进行比较
认为99%是无法接受的
消费者提示
• 炉灶必须加热到所设定的温度 • 呼叫接收者必须及时应答呼叫
技术要求 当炉灶的自动调温装置设在350o时必须产生
350o±5的温度 呼叫接收者必须在90秒钟内应答95%的入局呼叫 (迅
速应答 )
CTQ/CTQ系统
(需要测量和/或控制尺寸/参数) • 校准自动调温器的角度 • 应答率(应答入局呼叫的百分率)
从外部出发定义质量关键 点〔CTQ〕
六个西格玛衡量指标- Z
ZST ZLT
PPM
2 0.5 308,537
3 1.5 66,807
4 2.5 6,210
5 3.5
233
6 4.5
3.4
工序能力 - Z
每百万机遇的 缺陷
缺陷减少5倍 缺陷减少11倍 缺陷减少26倍 缺陷减少68倍
西格玛值是一种反映工序能力的统计度量单位。西格玛值与单 位产品缺陷、百万时机之缺陷和故障/错误发生的概率等指标密 切相关。
第1局部： 介绍
第1局部：六个西格玛介绍
目的： 介绍六个西格玛的原理和展望，及其如何应用于GE家 电部。
目标： 1. 术语“六个西格玛〞的意义何在？ 2. 定义因变量和独立变量。 3. 描述DMADV和DMAIC方法之间的差异。
何谓六个西格玛？
• 一种展望，一种基于数据制定决策的方法，及 一种致力于改善客户质量的承诺。
6 sIGMA绿带详细介绍(ppt 91页)
日本經營之神松下幸之助在一次對美國 企業界人士發表演說，提到：『你們的 公司經營是以泰勒法則為基礎，更糟的 是頭腦皆已泰勒化，因此堅信正確的管 理，應是管理者在一邊，工人在另一邊， 一邊的人只管思考，另一邊的只管工作。 給你們一句忠告：「管理是執行者將觀 念轉移到員工身上的一種藝術」』。
Customer Satisfaction
& Profits increase
6 History (1)
Something must Assign
be wrong
corporate
quality
offices
1975
1980
Motorola TV business failed due to poor profit and sold to a Japanese Company
Corporate movement “Great Quality Awakening” p19ro8g1ram
Focus on Quality and Total Customer Satisfaction (TCS)
6 History (2)
Establish Motorola Training & Education Center
因此美國開始檢討其品質，各種品質系 統亦相繼提出，其中包含6 品質系統。
1.2. 由需求的觀點
在70年代，產品達到2便達到標準。 在 80年代，品質要求已提升至3 ，但此標 準美國會發生以下事件：
• ※每年有20,000次配錯藥事件 • ※每年有超過15,000個嬰兒出生時會 被拋落地
精益六西格玛绿带
“解决方案是什么” 测试和评估改进方案 “如何维持已获得的结果？ ” 制度化的过程可以自我维持
定义阶段
定义
• 查明顾客之声 • 确定项目章程 问题描述 目标 财务收益 项目范围 团队 • 团队启动 • 高层次的SIPOC流程图
测量阶段
• 测量
• 确立详细的流程图 • 识别关键的过程输出值-“Y’s” • 实施测量系统分析 • 确立数据收集计划 • 建立控制图 • 确定过程能力 • 识别快速改进的机会
做一个好项目发起人的要求
• 追求成果 • 拥有已改进的流程 • 与项目领导人明确项目范围 • 将项目纳入自己的年度目标 • 获得项目团队成员, 确保他们参加项目工作 • 消除绊脚石 • 积极沟通 • 与项目受益人保持广泛的联系, 消除疑问 • 提倡团队合作, 使用LSS工作方法
LSS项目“成功因素”
解决方案:
1.预备开机时间的减少
2.卓越的生产维修
3.补充式拉动系统
4.试验设计
控制阶段
控制
• 消除缺陷 • 撰写控制计划 • 计算最终的财务/过程矩阵表 • 建立SOP文件 • 将项目转交给项目拥有人
100%缺陷预防 快速反馈的可视工具 控制计划
分析阶段
分析
• 识别关键的过程输入值-“X” • 运用精益六西格玛工具分析根本原因来识别关
键性的“X’S” 因果矩阵 失效模式和因果分析-FMEA 变异分析-ANOVA 主效果图 回归分析
改进阶段
改进
• 确认了关键性的输入X‘S • 产生了可能的解决方案 • 选择方案 • 优化方案 • 尝试实施方案 • 确立新的过程能力
在项目管理中确认财务预计收益 项目管理中批准测量和控制阶段的通关审核 在控制阶段结束时，确认财务收益 在项目完成后的第3、6.9和12个月时，确认
6σ绿带培训总结
定义（Define） 测量（Measure） 分析（Analyze） 改善（Improve） 控制（Control）
ID.VOC
Process Map Sampling Plan
ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
Planning
Rational Tolerance
Problem Statement
MSA
Power Sample Size
Identify Outputs
Project Goal
Corporate Goals & Objectives
• 提升SL良率
Voice of Process
• 降低GDM不良 • 提升 SL点灯良率
Customers
• 提供高品质的产品
Voice of Employee • 操作员抱怨，人工设备浪费
C&E Tools
序号 1 2 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13
Process Input 操作人 员 材料 成分
环境
规格
重要度 操作时是否佩戴无尘手套
是否疲劳操作 IGZO靶材洁净度
材料密闭性 成膜气体洁净度
玻璃规格 无尘室环境 CVD机台净度 PVD机台净度 成膜时间 清洗压力 工艺流程周期
X’s Priority
Control Plan
Project Scope
Narrow X’s
Identify CausesGraphical
Main Effect & Interaction
Control Method
Identify Outputs
C&E Tools
Verify CausesTest
六西格玛管理绿带介绍
六西格玛管理绿带介绍1. 引言六西格玛管理是一种以提高质量和效率为目标的管理方法学。
它采用数据驱动的方法，通过改进业务流程和减少变异性来实现持续的过程改进。
在六西格玛中，绿带（Green Belt）是指参与和推动六西格玛项目的关键成员。
本文将介绍六西格玛管理中绿带的定义、角色以及培训和认证要求。
2. 六西格玛管理绿带定义绿带是六西格玛团队中的核心成员，他们在六西格玛项目中发挥着重要的作用。
绿带通常是在组织内部培训而成的员工，他们具备了一定的统计学和质量方法的知识，可以应用六西格玛工具和方法来解决业务问题。
绿带可以在六西格玛项目中担任团队成员或者领导者的角色，他们负责项目的执行、数据收集和分析，并协助黑带（Black Belt）进行项目管理和改进。
3. 六西格玛管理绿带角色绿带在六西格玛项目中担任以下角色：3.1 项目执行者绿带在六西格玛项目中扮演重要的项目执行者角色。
他们负责收集和整理数据，参与数据分析，并协助项目团队推动项目的实施和改进。
3.2 数据分析师作为六西格玛绿带，他们需要具备一定的统计学和数据分析能力。
绿带在项目中通过运用六西格玛统计工具和技术，对数据进行分析和解读，从而帮助团队做出数据驱动的决策。
3.3 变革促进者绿带作为六西格玛的关键成员之一，他们通过对业务流程进行改进和优化，促进组织实现持续的变革和改进。
绿带可以在项目中推动变革，建立和维护改进的机制，并培养和激励团队中的其他成员参与并支持改进活动。
4. 六西格玛管理绿带培训和认证为了担任六西格玛绿带的角色，个人需要接受相应的培训和认证。
六西格玛绿带培训通常包括以下内容：4.1 六西格玛基础知识培训的第一阶段是介绍六西格玛的基本概念和方法。
绿带需要了解DMC方法（即定义、衡量、分析、改进和控制），以及常用的六西格玛统计工具和技术。
4.2 数据分析和统计学绿带需要具备一定的数据分析和统计学知识，以便能够运用相关工具和技术进行数据分析、解读和决策。
六西格玛 绿带
6sigma方法论
6 sigma方法论包括一下这些主题：
聚焦于客户 基于事实的管理 关注过程操作 可测量的过程改进 跨职能协作 目标完善，从错误中得到学习
关键质量特性 CTQ(Critical To Quality )
什么是关键质量特性(CTQ)—顾客最在意的 产品或服务的特性
品质：功能、可用性、可靠性、可维护性… 交期：准时 价格：比较性、价格、总成本、折扣… 售后服务：即时性、便利性、速度…
六西格玛Sigma()是什么？
是统计学里的一 个单位，表示与平 均值的标准偏差。
举例说明
有20个学生成绩(x)如下：
举例说明
有20个学生成绩(x)如下： 成绩总和为：
举例说明
有20个学生成绩(x)如下： 成绩总和为： 平均成绩μ ：
举例说明
有20个学生成绩(x)如下： 成绩总和为： 平均成绩μ ： 标准偏差：
6 Sigma领导者 公司最高层
Champions 冠军
Master Black Belts 黑带大师(全职)
Six Sigma Black Belts 黑带(全职)
Six Sigma Green Belts 绿带(兼职)
绿带(Green Belt)
会运用6 SIGMA工具在当前工作岗位上开展 项目，选择对当前工作有直接影响的项目。职能部 门中具体6 SIGMA项目的执行者，在工作中发现 改进机会，并领导项目的计划和具体执行，在黑带 和团队成员的帮助下完成项目。
是否有个相当大的 分歧存在于目标和 实际结果？ 问题的根本原因是 否很容易确定？ 最好的解决办法是 否已经准备就绪？
回答：是
回答：否
合适的6 SIGMA项目
不是所有的改进都适合采用6 SIGMA。要选择一个 项目，最开始要看是否合适。确定是否合适一般要问3 个关键问题。 问题
六西格玛绿带知识梳理2020
管理概论六西格玛管理的发展起源：1986年美国摩托罗拉正式实施：联合信号与通用现场管理：丰田--准时化（Just in time ，JIT ）中岛青一--全面生产性维护（Total productive maintenance ，TPM ）质量大师的贡献休哈特创立统计过程控制（SPC ）提出世界上第一张控制图PCDA （计划--执行--检查--处置）戴明（现代管理之父）戴明环--质量管理14要点1.制定改进产品和服务的目标和实施的计划，致力于超过竞争对手2.采用新的质量管理思想3.停止依靠大量的检验来提高质量（要通过首次做对）---产品质量是设计和生产出来的，不是检验出来的4.不要仅凭价格选择供应商，要以总成本最低为目标5.发现问题并致力于改进工作体制6.采用现代的在岗培训方法7.提升领导能力，采用新的领导方式8.消除员工的畏惧感9.打破部门封锁，倡导产品设计、销售、生产等部门团队合作10.消除那些要求员工做到零缺陷以及高生产力水准的口号、劝诫及目标，低质量和生产率是制度造成的而不是员工的问题11.取消工作定额，代之以领导职能强化12.消除各种影响员工为自己工作质量而自豪的障碍13.设立生动活泼的教育和自我提高计划14.建立使高层管理者能够推动每个员工按上述13条女里工作的机制费根鲍姆：全面质量管理克劳斯比：零缺陷1.质量应该符合要求，而不是“优良”或“优雅”2.质量是预防出来的，而不能通过检测得到3.绩效标准必须是零缺陷，而不是无限接近4.质量的度量是不符合需求所付出的代价，而不是指标朱兰(质量改进三部曲)1.质量策划quality Planning2.质量控制quality control3.质量改进quality improvement石川馨因果图/鱼骨图5M1E头脑风暴法田口玄一田口方法1.线外质量控制2.线内质量控制3.计量管理技术4.试验设计技术稳健性质量robust quality提出质量损失函数（QLF ，Quality loss function ），把质量和经济两个范畴统一起来，为质量波动的定量分析奠定基础六西格玛的概念和核心理论基本概念σ，统计学用来表示标准差，即数据的离散程度流程的σ越高，该流程输出的产品或服务满足顾客要求的程度就越高，也就是缺陷就越少六西格玛在统计意义上来讲为3.4DPMO （defects per million opportunities ）----考虑分布中心相对公差中心漂移±1.5西格玛六西格玛的目标：研究影响过程输出的关键因素，使过程趋于目标值并减少波动，追求完美，追求零缺陷六西格玛管理的含义：1.获取竞争优势的战略：六西格玛的本质是通过管理创新和技术创新构建组织的核心竞争力2.持续改进的活动：并不一定要达到六西格玛水平的质量，而在于对过程进行突破性改进和创新3.科学的问题解决方法体系：是一整套业务改进方法体系4.六西格玛管理文化：企业实施六西格玛，需要打造顾客导向、持续改进、勇于变革、数据说话的六西格玛管理文化六西格玛管理的作用1.问题解决和成本降低：解决困扰组织的重要而复杂的难题，降低不良质量成本2.文化变革：建立持续改进和创新的组织文化，消除沟通壁垒3.战略实施：全面提升组织的核心竞争力和经营管理成熟度1.提高顾客的满意度2.减少缺陷错误，降低风险和成本3.改进产品及服务，使企业获得持续的成功4.加快改进的速度4.员工发展：培养下一代领导者，促进员工职业生涯发展六西格玛设计（Design for six sigma,DFSS ）DMAIC(界定define ，测量measure ，分析analyze ，改进improve ，控制control)消除过程缺陷和无价值作业六西格玛管理核心理念1.高层领导的作用（最关键的一点）：自上而下的管理活动基本职能：确定使命、愿景、价值观重要职能：领航和引导2.顾客驱动与顾客满意（最基本的价值观）：一切以客户满意和为顾客创造价值为中心3.组织和员工的学习4.基于数据和事实的管理（是现代管理与传统经验管理的分水岭）5.无边界合作与突破性过程改进：面向业务过程，聚焦于过程的突破性改进6.注重结果和价值创造六西格玛管理的组织与推进六西格玛领导力高层领导是决定其兴衰成败的关键使命愿景价值观（组织文化的核心）最高管理层的作用1.制定2-5年六西格玛的战略目标（包括财务、顾客、市场、关键业务流程、员工成长等方面）2.授权一个推进小组责任：定义并管理六西格玛在组织中的形象，以及如何将其要求和利益传递给他人重要工作：确定六西格玛推进的整体目标，编制预算，制定六西格玛推进政策和建立基础架构，确保与最高管理层的战略相吻合3.制定推进方案：推进小组由最高管理层负责管理（一般倡导者任组长）4.领导层亲身参与六西格玛管理的根本目的是改善组织经营业绩六西格玛价值观与企业文化价值观1.以顾客为中心：强调“倾听顾客的声音（VOC ）”2.基于数据和事实的管理：强调用数据和事实说话3.聚焦于过程改进：过程是采取改进行动的主要对象4.有遇见的积极管理5.无边界合作：消除职能、层级之间乃至合作伙伴之间的沟通壁垒6.追求完美，容忍失败高层领导应该将六西格玛价值观融入到企业原有的价值观，变革企业文化六西格玛战略战略是指组织为适应未来环境的变化，追求长期生存和发展而进行的整体谋划和决策。
6Sigma绿带定义和测量
• 制定操作定义和测量 • •
计划 分析数据并将数据制 图 确定是否有特殊原因 存在 确定西格玛的业绩 确定其它基线业绩数 据 进行领导把关评审
输出指标
• 输入、流程和 • 操作定义 • 收集数据的格 • 基线业绩 • 高效能的团队
气氛 式和计划 输出指标
• •
•
单元 2.0
是
可接受的 风险?
否
制定行动计划
否
是 (不是关键风险)
监视
单元 2.0
22
3 记录和分析流程
我们发送许多产品和服务 这些都是流程制造的
每个产品和服务有客户，每个客户有期望和要求
我们满足客户期望和要求的程度决定我们质量的水平 所有的流程都有变异，我们必须积极管理以减少这种变异， 目的是保持和改进质量 流程所有人负责保证流程得到遵守，输出的结果符合客户的 期望 我们必须理解流程才能管理流程 流程图是理解流程的关键
单元 2.0
6
6Sigma的含义
6 sigma是用来经营一项生意的战略，它帮助企业获得成功。 但不代表不做6Sigma一定不成功，做了6Sigma一定成功。 6 Sigma是基于数据的方法论。
单元 2.0
7
卡特彼勒的６Sigma
DMEDI
按６Sigma的质量要求 创造新的流程、产品、 服务和工厂
流程
子流程
小流程
单元 2.0
28
功能部署图 – 概述
用于理解某个流程怎么工作 和决策点 特点是复杂的决策通道 在某个工作区集中于一个或 两个流程 用于工作说明 用于制定FMEA和控制计划 引领完成任务
单元 2.0
29
价值流图 – 概述
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6SIGMA绿带介绍
6Sigma绿带是一种旨在帮助业务经理在他们的日常工作中运用
6Sigma绩效改进理念和工具的计划。
它的主要目的是加强公司内部的进步水平，以改进其服务和运营，从而实现最高效率的目标。
6Sigma绿带的培训课程旨在帮助学员更好地理解整个过程，为一种数据驱动的决策过程、绩效改进、指标分析等提供指导。
它还介绍了Six Sigma基本内容，包括定义、测量、分析、改进和控制（DMAIC）整个项目的步骤。
Six Sigma绿带的培训课程有很多个不同的主题，包括Six Sigma DMAIC项目管理、项目不确定性分析技术、统计过程控制（SPC）、决策树分析，以及绩效改进计划的发展等。
这些都是关键的工具，可以帮助
6Sigma绿带受训者更好地实施Six Sigma改进计划。
在这些技术和方法的帮助下，绿带受训者可以在企业中发挥Six Sigma的重要作用，以帮助企业创造良好的绩效和发展。
Six Sigma绿带还将教育学员如何有效地与战略伙伴合作，以达成企业整体计划。
学员将学习到如何在内部项目中选择改进施策、如何改善流程和管理，以及如何建立与外部客户和供应商之间的关系，确保企业的可持续发展。
学员还可以学习如何构建客户导向的培训计划，以通过监督和有效的人力资源政策有效的实现这些目标。