瑞星的历程
咖啡中国简史：从雀巢入华,到瑞幸IPO元年
咖啡中国简史：从雀巢入华，到瑞幸IPO元年
中国的咖啡文化可以追溯到清朝时期，那时候有一种饮料叫做“鹘仙液”，就是以咖啡豆、黄油和盐混合而成。
然而，现代咖啡的引入是在20世纪的事情。
1906年，雀巢在上海开设了第一家咖啡厅。
随后几十年，雀巢和其他世界知名咖啡品牌，比如星巴克、蓝山咖啡等，都在中国市场拓展了业务。
在1990年代，随着中国市场的全面开放和经济发展，越来越多的国际咖啡厂商开始涌入中国。
星巴克在1999年进入中国，成为第一个将品牌打入中国市场的咖啡企业。
随着中国城市化和中产阶级的崛起，中国市场成为咖啡业的一个巨大机遇。
近年来，中国境内的本土咖啡企业也在崛起。
瑞幸咖啡于2017年成立，它采用了“无店铺”模式，主要依靠移动支付和物流等技术手段，为顾客提供即时配送服务。
这一创新模式被证明十分成功，成为了市场上的一匹黑马。
在2019年5月，瑞幸在美国纳斯达克上市，这标志着中国咖啡企业的全球扩张。
从雀巢到瑞幸，中国咖啡市场的崛起是经济转型和消费升级的必然结果。
未来，随着新一代的消费者慢慢成为市场的中坚力量，中国的咖啡市场将继续呈现出快速增长的势头。
瑞幸的基本介绍 -回复
瑞幸的基本介绍-回复瑞幸咖啡是一家总部位于中国的咖啡连锁公司。
成立于2017年，瑞幸咖啡以其快速扩张及便利的线上订购和外卖服务而闻名。
该公司以改变人们对咖啡消费的传统观念为目标，致力于提供优质咖啡和便捷的购买体验。
瑞幸咖啡的创始人是钱治亚先生，他也是一位来自互联网行业的创业者。
他希望通过利用互联网技术和数据分析的优势，将咖啡市场带入一个全新的时代。
瑞幸咖啡的经营模式主要包括三个方面：线上销售、线下零售和配送服务。
首先，瑞幸咖啡通过其线上平台销售咖啡产品。
消费者可以通过瑞幸咖啡的官方网站或手机应用程序预订咖啡。
订单一般会在30分钟内送达。
这一便利的服务吸引了许多消费者，尤其是在快节奏的都市生活中。
其次，瑞幸咖啡通过其实体门店提供线下零售服务。
公司在全国范围内建立了大量零售店铺，特别是在商业区和写字楼附近。
这些咖啡店提供了舒适的环境和优质的咖啡，吸引了许多顾客前来消费。
瑞幸咖啡还与一些商业合作伙伴建立了合作伙伴关系，在一些合作伙伴店铺内设立了瑞幸咖啡的专柜，为更多的消费者提供了便利。
最后，瑞幸咖啡还提供配送服务。
消费者可以通过瑞幸咖啡的线上平台预订咖啡，然后由专业配送员将订单送至消费者指定的地点。
这一服务与瑞幸咖啡的线上销售相结合，使消费者能够在家或办公室中享受到优质的咖啡。
瑞幸咖啡的成功可以归因于其创新的商业模式和强大的营销策略。
公司采用互联网技术和数据分析来了解消费者的需求，从而提供更好的产品和服务。
此外，瑞幸咖啡还采用了争议性的营销手段，如大规模的免费咖啡赠品活动，以提高品牌知名度和吸引更多的消费者。
然而，瑞幸咖啡也面临着一些挑战。
首先，该公司正面临着激烈竞争的咖啡市场。
中国国内已经存在许多国际连锁咖啡品牌，如星巴克和可口可乐。
其次，瑞幸咖啡在2019年曝出了销售数据的造假丑闻，导致公司信誉受损和股价下跌。
这一事件对公司形象和业务产生了负面影响。
为了应对这些挑战，瑞幸咖啡采取了一系列措施。
首先，公司加强了内部控制和监督机制，以确保销售数据的准确性和透明度。
咖啡中国简史：从雀巢入华,到瑞幸IPO元年
咖啡中国简史：从雀巢入华，到瑞幸IPO元年咖啡在中国的历史可以追溯到19世纪末，但直到20世纪80年代末才真正开始在中国普及。
从雀巢正式进入中国市场，到瑞幸咖啡在中国成功上市，咖啡在中国的发展经历了许多变迁和风雨，如今已成为中国年轻人生活中不可或缺的一部分。
1990年，雀巢正式进入中国市场，这是咖啡在中国发展历程中的一个重要节点。
雀巢以其稳定的品质和广泛的市场渗透力，带动了中国咖啡市场的初步发展。
在当时的中国，咖啡被视为一种奢侈品，只有少数人关注和品尝。
但随着中国经济的发展和文化交流的增加，咖啡逐渐受到更多人的关注和接受。
2000年代初，星巴克等国际知名咖啡品牌纷纷进入中国市场，开启了中国咖啡市场的新篇章。
随着国内外咖啡品牌的竞争加剧，中国咖啡市场开始蓬勃发展。
咖啡馆在中国的主要城市如北京、上海和广州如雨后春笋般涌现，成为文艺气息浓厚的休闲场所，年轻人纷纷慕名而来。
而随着移动支付的普及和社交媒体的兴起，咖啡文化迅速在中国传播开来。
人们通过朋友圈、微博等社交平台分享自己品尝咖啡的照片和心情，逐渐形成了一种新的生活方式和消费习惯。
2019年，瑞幸咖啡以其自有品牌和线上线下一体化的商业模式成功登陆纳斯达克，成为中国咖啡行业的一大里程碑。
瑞幸咖啡的快速发展和成功上市，不仅代表了中国咖啡市场的崛起，也证明了中国年轻消费者对品质咖啡和便捷消费体验的追求。
瑞幸咖啡的上市，也意味着中国咖啡市场的竞争进入新阶段。
国内外咖啡品牌纷纷加码中国市场，推出更多符合中国消费者口味和文化习惯的产品和营销策略。
中国咖啡市场的潜力巨大，但同时也面临着激烈的竞争和消费升级的挑战。
各大咖啡品牌都在努力创新和提升产品品质，以满足中国消费者对高品质咖啡和个性化消费体验的需求。
除了咖啡品牌本身的竞争，咖啡产业链上下游的合作伙伴也在积极布局和创新。
从咖啡豆的种植和采购，到咖啡机器和配件的生产和销售，再到咖啡文化和教育的推广，整个咖啡产业链都在不断迭代和完善。
瑞幸咖啡的起家史和如何快速在咖啡厅设计打开市场的秘籍
内，其品牌的布局之路通往13个城市，500+门店，一跃成为国产咖啡的领头者，瑞幸咖啡为什么那么火爆？1抓住新零售+咖啡+o2o模式当超级物种和盒马鲜生等超市逐渐出现在各大商场中，掀起新零售热浪.如今是新零售正蓬勃发展的阶段，瑞幸咖啡紧紧抓住了这个种店铺形式，满足用户所需。
除此之外，瑞幸咖啡还为需要在办公室、家中以及上班路上想要喝到优质咖啡的用户提供外送、外带服务.在外送方面,为了保证咖啡醇厚的口感,选择和顺丰合作，确保用户下单后在最快时间送到用户手上。
2、开发app，投消费者所好术的手段找到更多喝咖啡的人，围绕这个目标，从一开始，瑞幸就开发了自己的app。
通过信息采集的方式分析客户的分布和喜好，形成消费习惯的大数据,又以此为基础为实体店选址，实现“把店开到消费者那里去"。
3、甄选制作咖啡大师，为产品出品把关在产品上,为了保证咖啡品质,瑞幸咖啡选用了世界上最好的咖啡豆——上等阿拉比卡咖啡豆，国际大宗交易价格比星巴克咖啡豆贵20％-30％；选择瑞士最好的咖啡机，保证研磨和萃取工艺最好最先进。
瑞幸咖啡还找来了意大利、日本和中国三个国家的WBC冠军进行咖啡的配方拼配，中西合璧、新鲜现磨,能做出更适合中国人口味的咖啡。
04、干掉星巴克!”借势咖啡营销在营销上，瑞幸咖啡发了一封给星巴克的公开信，称有物业和供应商多次向其反映，星巴克向他们施压,让瑞幸无法得到店铺租位、原材料及设备.与此同时，瑞幸咖啡还宣称,准备起诉星巴克涉嫌垄断。
这么一封信碰瓷行业巨头，在互联网上获得人们的话题转播和讨论迅速果iPhone来展现自己一样,省下了一大笔广告营销费.05年轻人都爱这一杯,张震汤唯成为代言人在选择品牌代言人上,选择时尚优雅的人物。
张震和汤唯在楼宇广告内张震和汤唯频繁出镜；朋友圈里好友疯狂转发；线下门店门庭若市，小蓝杯瑞幸咖啡似势如破竹一样深入人心。
咖啡行业这两年也有热钱进入，但像瑞幸这么大手笔花钱请明星做广告，花钱把广告做到电梯间、朋友圈，花钱把一个个路人甲变成潜在客户，瑞幸咖啡做得很优势。
瑞幸咖啡财务案例分析
瑞幸咖啡财务案例分析1. 瑞幸咖啡公司概况瑞幸咖啡成立于2017年，是一家总部位于中国的快速咖啡连锁企业。
公司的使命是通过提供高品质、经济实惠的咖啡产品和便捷的咖啡体验，改变人们对咖啡的消费习惯。
瑞幸咖啡在中国市场的快速发展引起了广泛关注。
2. 财务指标分析2.1 营业收入根据瑞幸咖啡公司公布的财务报表数据，2019年全年营业收入达到XX亿元，同比增长XX%。
这一数据显示了瑞幸咖啡在中国咖啡市场的强劲增长势头。
2.2 毛利率瑞幸咖啡的毛利率是衡量其产品销售利润能力的重要指标。
根据财务报表数据，2019年瑞幸咖啡的毛利率为XX%，相较于去年同期的XX%，有所下降。
这可能是由于公司为了扩大市场份额而采取了更多的促销策略，导致毛利率下降。
2.3 净利润净利润是衡量一家公司盈利能力的关键指标。
根据财务报表数据，2019年瑞幸咖啡的净利润为XX亿元，同比增长XX%。
这表明瑞幸咖啡在中国市场的销售收入增长迅速，并且公司的盈利能力较强。
3. 财务风险分析3.1 债务水平瑞幸咖啡的债务水平是评估公司财务风险的重要指标之一。
根据财务报表数据，截至2019年底，瑞幸咖啡的总债务为XX亿元，相较于去年同期的XX亿元有所增加。
这表明公司在扩大业务规模和市场份额时增加了借款，债务水平较高。
3.2 偿债能力偿债能力是评估公司还清债务能力的指标。
根据财务报表数据，瑞幸咖啡的流动比率为XX，相较于去年同期的XX有所下降。
这可能意味着公司的流动资产不足以覆盖其短期债务，存在一定的偿债风险。
4. 财务欺诈事件瑞幸咖啡在2020年初爆发了一起财务欺诈事件，该事件被称为中国资本市场历史上最大的财务丑闻之一。
公司被指控通过虚构交易和销售数据来夸大其业绩和规模。
财务报表被证实存在伪造的情况，导致公司股价暴跌并引发了一系列的调查和诉讼。
5. 影响和教训瑞幸咖啡的财务欺诈事件对公司的声誉和股价造成了严重影响。
这一事件提醒了投资者和监管机构要加强对上市公司财务报表的审查和监督，同时也提醒了其他企业要诚信经营，遵守财务规范和法律法规。
瑞幸咖啡财务案例分析
瑞幸咖啡财务案例分析一、引言瑞幸咖啡是一家在中国快速崛起的咖啡连锁品牌，成立于2017年。
该公司以低价、高品质的咖啡产品和便捷的线上线下服务而迅速吸引了大量消费者。
然而，瑞幸咖啡在2020年爆发了一起财务丑闻，被指控涉嫌虚报销售额和利润。
本文将对瑞幸咖啡的财务案例进行分析，以了解其背后的原因和影响。
二、背景瑞幸咖啡在成立初期迅速扩张，通过线上销售和线下门店相结合的模式，实现了快速增长。
该公司通过大规模的促销活动、优惠券和会员福利等手段吸引了大量消费者。
然而，2020年初，有匿名举报指控瑞幸咖啡存在虚报销售额和利润的行为。
三、财务丑闻揭露2020年1月，瑞幸咖啡公布了一份内部调查报告，承认了其存在虚报销售额和利润的行为。
根据调查报告，公司高层人员包括前CEO陆正耀和其他高管涉嫌通过虚构交易和账目伪造等手段，将实际销售额和利润大幅度夸大。
这一丑闻引发了市场的震动，瑞幸咖啡的股价一度暴跌。
四、财务丑闻的原因1. 高层管理人员的压力：瑞幸咖啡在快速扩张的过程中，面临着巨大的压力，要求实现高速增长和盈利。
高层管理人员可能因此感到压力巨大，为了满足市场预期，采取了虚报销售额和利润的行为。
2. 内部控制不严格：瑞幸咖啡在成立初期迅速扩张，可能没有建立健全的内部控制机制。
这为高层管理人员的财务欺诈行为提供了机会。
3. 监管不力：瑞幸咖啡的财务丑闻暴露了监管部门的不力。
监管部门在公司成立后的几年里没有发现瑞幸咖啡的虚报行为，这也引发了对监管部门的质疑。
五、影响1. 经济影响：瑞幸咖啡的财务丑闻导致其股价大幅下跌，投资者遭受了巨大的损失。
此外，该公司可能面临法律诉讼和罚款等经济损失。
2. 品牌形象受损：瑞幸咖啡作为一家新兴品牌，其品牌形象受到了严重损害。
消费者对于该公司的诚信度和可靠性产生了质疑，可能导致其失去大量顾客。
3. 行业影响：瑞幸咖啡的财务丑闻对整个咖啡行业产生了一定的冲击。
投资者和消费者对于整个行业的信心可能受到影响，导致行业竞争加剧。
从中国制造到中国创造的例子
从中国制造到中国创造的例子中华民族伟大复兴的进程中，推进“中国制造”向“中国创造”转变是必然的历史任务，也是提高我国制造业竞争力、实现中国经济转型升级的重大举措。
近年来，我国制造业正加速实现由“规模大、数量多、消耗资源多”向“质量高、效率高、环保节能”转变，从“中国制造”向“中国创造”跃升，下面就介绍几个从“中国制造”到“中国创造”的例子。
1. 瑞幸咖啡瑞幸咖啡（Luckin Coffee）是一家由刘二海创建的咖啡连锁店。
在2019年5月17日的美国纳斯达克上市时，瑞幸的市值曾一度突破100亿美金。
瑞幸咖啡的创新之处在于，它将智能化和移动支付与咖啡店结合，利用APP订购功能，让顾客可以通过手机而非现场排队预约咖啡，顾客可以撤销预订，也可以自己选择咖啡师傅，并提供门到门送餐服务。
这样的创新与外卖行业的发展有些类似，打破了传统餐厅的效率瓶颈，使消费者能够更加普遍地享受到现代化的咖啡服务体验。
2. 南风化工南风化工是山西省省会太原市的一家公司，它发展出一项名为“气凝胶”的高科技制造技术，这种新材料被誉为“晶体之花”。
“气凝胶”能中和油烟等有害物质，还具有隔热、降噪、防火等多种特殊性能。
南风化工对“气凝胶”材料的生产数量，从每年几千吨到现在每年超过10万吨，南风化工的“气凝胶”已经成为国际市场的一大宠儿。
3. 奇瑞新能源奇瑞新能源汽车有限公司是中国汽车制造商奇瑞的子公司，是一家专注于新能源汽车研发、生产和销售的企业。
奇瑞新能源的几款车型，如QQEV、瑞虎5xEV、艾瑞泽5e等，均获得了不少市场的欢迎。
奇瑞新能源研发的核心技术包括电池、电机、电控、车身和舒适等方面，尤其是电池核心技术，其高能量密度和快速充电特性，在业内领先。
4. 比亚迪比亚迪是一家中国的新能源汽车制造商，同时也是中国前三大手机电池制造商。
比亚迪的“3D氧化铝电解电容器”技术，在电池领域有重要应用，可以实现快速充电和延长电池寿命，使比亚迪的新能源汽车的续航能力达到业内领先水平。
咖啡中国简史：从雀巢入华,到瑞幸IPO元年
咖啡中国简史：从雀巢入华，到瑞幸IPO元年咖啡作为现代社会最流行的食品之一，早在19世纪初就已经传入中国。
但是在当时，大多数中国人对咖啡了解甚少，每天喝茶的习惯依旧根深蒂固。
直到今天，咖啡的生产、销售和消费方式在中国仍在不断演变和创新。
20世纪80年代，全球食品巨头雀巢公司入驻中国，开始向中国市场推广咖啡饮料。
最初，雀巢的咖啡主要出现在高档酒店和外资企业的员工食堂里。
但是由于中国人对咖啡这种比较陌生的饮料缺乏兴趣，销售一度十分不理想。
直到1999年，星巴克第一家门店在中国上海开业。
星巴克的出现彻底改变了中国市场对咖啡的认知。
当时，喝星巴克咖啡已经成为一种时尚和潮流，为一大批年轻人所追逐。
从此，咖啡文化逐渐成形，各种不同风格的咖啡店开始陆续开业。
这些咖啡店除了提供传统的黑咖啡、拿铁等饮品，还开始推出更具创意和时尚感的饮品，并与各种时尚元素结合在一起。
随着中国国内市场的不断开放和发展，越来越多的国际品牌也开始涌向中国市场。
其中包括欧美高端咖啡连锁店，像是蓝山咖啡、Muffin Break、 Costa等等。
这些咖啡链店提供特殊品种的咖啡豆并且讲究独立烘焙，为广大消费者带来了在口感和品质上的不同享受。
2010年代初，中国本土企业也开始加入咖啡市场竞争的行列。
2017年，瑞幸咖啡成为第一家在美国纳斯达克上市的中国本土咖啡巨头，标志着中国咖啡市场进入了一个新的发展阶段。
与其他咖啡店不同的是，瑞幸咖啡专注于外带咖啡和网上订购，开创了中国咖啡千元市场的新局面。
除了线下门店外，瑞幸咖啡还提供Distribution Stations，覆盖城市各个角落，方便消费者随时随地购买。
未来，随着越来越多的国际咖啡品牌和中国本土品牌进入市场，中国的咖啡消费市场会一步步壮大和完善。
在未来，提供优质咖啡以及配合年轻人的线上线下服务将会越来越重要，而这些都会成为中外咖啡企业的重点发展竞争领域。
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瑞星的历程： 1993年，瑞星打败100多家竞争对手，占据80％以上的反病毒市场，业绩不仅好过现在年营业额高达3.2亿元的用友，也好于当时如日中天的晓军。那年3月，瑞星防病毒卡月销量达到1万套，创下日销量1000套的纪录。1994年，瑞星作为那年国内唯一一家计算机厂商参加了在美国举办的COMDEX世界计算机展览会，1993年的报纸经常将联想、方正、瑞星一起提及。瑞星业已具有大公司的模样。 时间不长，仅两三年时间，在防病毒卡向杀病毒软件过渡的过程中，瑞星防病毒卡市场萎缩为零，已经开发出一年的瑞星杀病毒软件在零售市场上的份额不到1％，公司从1995年开始一直亏损不止，曾经为瑞星销售立下汗马功劳的两位销售部经理双双辞职。瑞星在中关村风雨飘零，摇摇欲坠。 时间不长，到1999年7月，瑞星杀病毒软件月销量突破10万套，全国销量第一，连邦排行榜第一，重登中国反病毒市场霸主地位。 故事的过程：
1985年，在中科院计算所工作的王新22岁。1985年，“两通两海”业已建立，王新身边的人开始上中关村“淘金”。 王新第一次看到的四通只有两间房子，没有什么耀眼之处，唯一让王新感到新奇的是四通后墙上装的玻璃，当时还没人想到在墙上装一面镜子，让门市显得更大一些。同现在的中关村领导中国很多时尚相比，1985年的中关村只是北京西郊的一块“城乡结合部”，唯一与众不同的地方是它周围的大学和研究所多一些。 过了一两年，中关村的生意逐渐好了起来，王新身边更多的人开始上中关村“淘金”。 王新所在的研究室解散了，如此大的冲击依然没能让王新下决心“上街”。王新进了联想工程部，调汉卡，为的是“工资比原来高，还是铁饭碗。”和王新同在一个组的好友此时选择了“上街”做总经理。 又过了一两年，中关村上的生意更好了。王新再也不忍做一个旁观者，他看到《参考消息》上报道中国严重缺铝，就请病假，办起了铝锭厂，受国家政策影响，铝锭厂先赚后赔，赔掉了王新多年积蓄的一万多元。 既然迈出了第一步，王新就不准备缩回去，尽管第一步就栽了个跟头。1988年，王新辞去联想的工作，“冲上了街”。
跳了三次才跳起来 1990年3月，王新来到深圳找史玉柱，当时史玉柱的公司叫天津大学深圳工贸公司M－6401汉卡部，位于深圳统建大厦。这是个星期天，当王新走进史玉柱办公室的时候，史玉柱正在埋头开发软件。王新要求做M－6401北京总代理，史玉柱答应了。 但是，M-6402产品推出的时候，史玉柱已将王新忘了，这件事使王新明白了中关村的公司只有有自己的产品，有自己的技术，才能摆脱受制于人的境地。 半年后，王新投资的第一个产品神奇汉卡诞生，在《人民日报》打广告，做推广，不成功，赔掉了瑞星好不容易积攒的三分之二家产。 神奇汉卡不成功，不要紧，瑞星开始着手做RS500高级办公系统，由于这个产品追求技术超前，迟迟不能上市。瑞星又开始做防病毒卡。 王新做产品和他“冲上中关村”的历程一样，要么不做，一但做，不管遇到多少失败都会做下去。 瑞星防病毒卡终于成功了。 潮落 1989年，瑞星创立的时候，正赶上1988年经济过热之后的经济不景气，公司注册不下来，瑞星最初的名字只好叫电脑科技开发部，但是，到了1993年，国民经济已经热到了烫手的地步，中关村所有有点门路的公司都在琢磨“多元化”。 瑞星当时已经是全国知名品牌了，王新觉得瑞星的品牌利用度不高，所以，要投资计算机产业外的业务。 王新无从意识到，从单一领域向多元化发展，仅有一些高明的点子是不够的，它需要公司从战略到组织都要有重大变革。 瑞星防病毒卡1992年3月起步时，月销量100套，到1993年3月，一年时间就上升到月销量1万套。王新觉得防病毒卡已经被瑞星做到登峰造极了，王新的投资顾问一再地对王新说，当一个品牌达到极致的时候，就不用去管它了，让它自然延续好了。 `由于对反病毒市场的判断失误，也由于公司战略中心的转移，瑞星开始减少了对防病毒卡的投入。
头脑发热 在王新看来，公司小的时候，一定要集权化管理，产权的集中有利于管理的集中化，独自一人走上中关村的王新，当时特别想有人愿意同他合伙，但此时要找到有能耐的人很难，王新只好自己干，等他干起来了，又不可能让员工买他的股权。而且，“大部分人是随时可以雇来的，工资就可以体现大部分人为公司发展所做出的贡献，这种情况下，送给他股权属于不公平，不是我王新吝啬，任何不公平、不合理的事情，都一定是有问题的。” 瑞星当时主要技术人员的获利方式都是按营业额提成。“赚钱的时候，我占大头，赔钱的时候，他们还有提成，我赔钱。”“提成对技术人员有利有弊，公司一帆风顺，我和技术人员之间的差距比较悬殊，可能是二比八，甚至更高一点，但技术人员不用考虑其他因素，软件只要卖出一套，有他一套的钱。”对于一个高科技公司，无法让核心技术人员与公司同舟共济，对公司发展很不利。 1992年，瑞星用10多个人的队伍实现的利润超过了晓军公司70多人实现的利润。 1993年，瑞星如日中天的业绩更是让王新已经开始发热的头脑“火上浇油”。 一个公司当前表现出来的业绩一般都是公司过去战略的反映。瑞星1993年的“大好形势”使王新做出“多元化”决策，它让王新盲目自信起来，有了物质和心理资本。 瑞星开始投资保健品、药品；开始在上海、北海、千岛湖做房地产；开始成立瑞星实业公司；开始加大RS500投入，又做了机器翻译产品„„ 但是当王新率领他的游击战士离开反病毒领域，向其他领域进军的时候，王新和他的游击队员突然失去了往昔的神勇，仗仗失利，有一段时间，王新深深地怀疑自己是不是江郎才尽了。 现在王新明白了，失利的原因不是自己能力衰退，也不是“游击队员不勇敢，不能打仗”，而是“用游击队去开辟第二、第三战场，将游击队分成陆、海、空三军，往天上打，往海里打，实在是免为其难。”
站在潮落看潮起 1994年底，KILL浮出海面，1995年，KV200走红，两个杀病毒软件在反病毒领域开始直接威胁瑞星的霸主地位。 在杀病毒软件和防病毒卡的“搏斗”中，瑞星防病毒卡夺回优势的唯一一次机会出现在1995年2月爆发的幽灵病毒上。当时全国有二三百家报纸用巨幅版面刊登了关于幽灵病毒的消息，而这个1995年出现的病毒用1991年上市的瑞星Ⅰ型卡都可以防住，这个例子可以有力地证明瑞星防病毒卡可以防未知病毒。从1994年开始，杀病毒软件就开始抨击防病毒卡能防未知病毒的说法，这个例子对来自杀病毒软件的批评是一个有力的回击。但是，就在这个关键时刻，王新跑到海南做房地产去了。瑞星的宣传不但没有及时跟上，就连瑞星能防幽灵病毒的广告也迟了一个多月才见报。 幽灵病毒是传播非常广的恶性病毒，广泛传播的恶性病毒会改变整个反病毒领域的格局。江民在KILL幽灵病毒上获利很多，特别是江民公司通过幽灵病毒奠定了在中国反病毒界的地位。 而瑞星错过了市场良机。王新承认，“我当时已经有两年没有关注反病毒市场了，判断上已经有问题了，如果我还像以前那样专心于反病毒领域，瑞星就会早早地做杀毒软件了。” IT以外的业务全部砍掉后，瑞星将RS500从瑞星剥离出去，成立捷文公司，让给RS500作者姚志军30％股份。后来，捷文倒闭，瑞星赔了400多万元。 瑞星收拾残局只有一个原则就是“别的都可以放弃，死保反病毒业务”。1993年，瑞星打败100多家反病毒卡厂商，取得了反病毒界的绝对霸主地位，此种业绩可谓不易，但瑞星在头脑发热的时候，小看了自己已经取得的市场，对反病毒市场及整个IT产业的潜力估计不够。当时，不少技术人员一说起防病毒卡，就鼻子出气，“哼，那个小玩艺。”然后，对王新说，今后Windows上没病毒了，瑞星还有什么用？王新信了这些话，王新后来很后悔：“我不是技术出身，如果我能预计到后面市场的潜力，绝对是其他都不干了，只做反病毒。”“直到目前，瑞星在反病毒领域的竞争对手还都是作坊化企业，瑞星用不着产权制度太明细，用不着管理制度化，用不着人员结构合理化，依然是游击队，依然是人治，我一人盯死在反病毒领域，全力以赴做，对手就没有戏。”（未必对，请分析现代企业的发展轨迹） 站在残局的废墟上，王新依然看到了希望。瑞星是一个全国知名品牌，因为战略失误，销售和品牌之间一时脱节，只要重新赋予瑞星新的含义，原有品牌知名度的价值就会充分体现出来了。
交权 王新重振瑞星的第一件事就是说服刘旭做瑞星总经理，“要让瑞星能重新起来，就要让最有本事的人来做总经理，我希望瑞星这块牌子能持续100年，100年之后，大家还知道瑞星的创始人是王新就足够了。” “人只要抛弃了名利二字，就能够进退自如。相对于利来讲，我更重名，相对于今天的名来讲，明天的名更重要，在必要的条件下，二者皆可抛。我王新还很年轻，即使瑞星失败了，我还会创出另外一个更辉煌的企业。这没有问题。” 到1997年，王新看开了，“越怕越没有用”。但以往王新事必躬亲惯了，突然将经营权交出去，心里还是空落落的。“不是我不明白，而是我习惯了在经营上我说了算，但是，仔细想一想，这是公司的组织原则，瑞星公司历来都是总经理负责制，做为董事长一定要尊重总经理在经营上的决策。瑞星公司的改造我要带头，以身作则。” 交出权力之后，“我能对瑞星做些什么呢？”王新给自己定的第一条是“不要为瑞星公司的管理设置障碍”。公司规定不准抽烟，王新主动交了1000多元罚款。 交出权力的王新希望自己仅仅是董事长，“一年开一次董事会，放开让他们做，赋予他们责任，赋予他们权力，不干涉属于他们权力范围内的事。” 王新重振瑞星的第二个举措是将公司的产权正式股份化、法律化，彻底解决企业遗留的利益问题、地位问题和心态问题。（接上面的那个问题）
从哪跌倒，在哪爬起来 瑞星是花几千万元竖起的品牌，为中国反病毒事业做出了不可磨灭的贡献，其品牌知名度延