成都公交集团的-组织变革

成都公交集团的-组织变革

作者：井润田

来源：《管理学家》2009年第11期

【编者按】

公共交通系统往往是一个城市的形象和窗口,而公交企业也经常面临更多的管理困难。本案例讲述的是成都公交集团2006年以来的组织变革实践,由电子科技大学经济与管理学院井润田教授整理和编写。本案例曾经入选《中国高级工商管理丛书: 领导的科学与艺术》(北京大学出版社,2009年)和畅销教材《环太平洋的组织行为学》(Organizational Behavior on the Pacific Rim,Steven L. McShane教授主编,McGill出版社,2009年)。

“的确,大家所讲的每一件事情都很重要,当时我的确陷于了一团乱麻之中。”听完学员的上述讨论,陈总开始了他的陈述。

面临这么多的事情,究竟如何行动?如果安排不好,很可能在解决一个问题的同时引发另一个问题,或者让另外的问题更加地难以解决。例如,薪酬调整和人员分流就是这样的关系,先进行薪酬调整往往就会使人员分流更加难以实施。因此,变革期领导者的概念技能非常重要,一定要按照轻重缓急安排相应的工作计划。在翻来覆去仔细思量之后,他制定了以下的十步方略。

第一步,内外化缘。没有资金就没有底气,也没有变革的基础。于是,他撰写了一份公交扭亏为盈的研究报告,通过市政府出面协调从成都商业银行取得1.2亿元的信用贷款,并偿还了过去所有的抵押贷款。从此,公交集团就再也没有缺过钱。以往,企业内部的资金分散于下属各二级非法人单位,造成资金管理效率很低。于是,他组织召开了一次关于财务集中的专题会议,之后利润开始涌现,银行信用评级逐步上升。

第二步,接管一四公司。一公司的班子九年没有换届,四公司的班子七年没有换届,上下管理层之间观念相差甚远,变革难以贯彻;同时,集团20多个职能部门都是以上两个公司的主管部门,多头管理现象严重;公司资金周转困难,与物资、保修、场站等部门矛盾多。于是,他更换了两家公司的经理,由集团公司两名副总经理兼任分公司经理,提高了一四公司的地位,同时有效稳定了内部情绪。

第三步,车票降价。价格是市场竞争的核心,他带领成都公交在全国率先启动了票价改革。这样的改革主要基于以下考虑:常住人口对票价敏感,公交的竞争对象是小汽车和电动自行车;降价有利于提高公交的吸引力,是公交的长远出路;而更重要的,也为下一步的收购创造条件。

第四步,外部收购。成都公交的首先降价导致同业竞争的其他公司必须同样降价,这也就意味着利润的下降,这样以往合资运营的星辰公司、运兴公司和巴士公司就撑不住了。在这样的形势下,成都公交出面以较低的价格全部回购了以往外部投资者的股份,使得公交系统变成了纯国有的成分。

第五步,四大公司整合。收购之后,市区内的全部公交线路都可以被成都公交集团掌控,这样才具有了线路优化的条件。接下来,他通过线网优化调整了100条次,停开了46条,按区域规划线路归属、按场站规划车队,近万人、3866辆车、175条线路都根据既定原则进行重分。同时,他取消了线路重复的运兴公司二三六公司。按照分区域经营的原则,将过去的七个营运公司归并为东南西北四个公司。与以上组织调整配合的是人员竞聘和人员分流。

第六步,无人售票制度。多一个服务点就意味着多了一个可能的投诉点。成都公交乘务员的待遇低,很难吸引到优秀人才,服务质量难以提高。2007年成都公交全面推行无人售票,分流的乘务员通过转岗到驾校培训或自谋职业。随之而来的是成本的大幅下降,公交车上的“跑冒滴漏”现象也得到有效遏制,乘客投诉降了一大半。

第七步,薪酬改革。公交服务好坏依赖于一线员工的投入和热情。为了改变员工流向和观念,向一线倾斜的薪酬制度调整势在必行。变革前,驾驶员的平均月收入是1500元,而且处罚制度严厉;变革后,驾驶员待遇提高到每月2000~4000元,而全集团员工的平均收入是2600元。于是,很快驾驶员队伍稳定增长,人员缺乏问题得到解决。

第八步,人员轮岗。为了解决长期困扰的一四公司待遇不公的问题,首先进行干部轮岗,进一步激化和显化待遇差异的问题。然后,由基层干部自身提出改革呼声和变革方案,顺势而下统一了待遇水平。

第九步,进一步降价。至2007年,新的公交系统试运行时主业已经不亏。因此尝试进一步降价,在全国率先启动2小时免费换乘的票价政策。在完备的公交线网下,允许乘客免费换乘可以提供20次换乘的机会,变乘客站下等车为上车后在前方站点寻求机会。

第十步,考核与评价机制。针对行业特点,按照平衡计分卡设计KPI体系,全面实施“三定”工作,普通员工招聘受岗位限制,管理岗位必须进行公招。越是关键岗位,或工作做不好的岗位,就越要提拔新干部。同时,干部配备注意团队配合,有时强强联合并不见得是得力的管理班子。

事实证明,以上十步变革方略取得了明显成效。2008年底,集团净资产达10.9亿元,而2006年仅4.74亿元,增长了130%;2008年营运收入8.5亿元,较2006年同比增加5.3亿元,增长

60.38%;同时,营运公交车辆5171辆,员工人数14851人,人车比2.87:1,位居全国先进行列。表1是变革前后经营指标的比较情况。

成都公交的社会形象也得到完全改观。2008年10月17日,一位重庆市民给市长的信里这样评价成都公交:“成都公交车基本实现了无人售票、人人刷卡的氛围;公交车双语报站,体现城市国际化形象;公交车到站停车,市民前门上车,后门下车,秩序井然。老弱病残孕座位设置明显,倡导市民相互帮助,构建和谐社会,效果也较明显,风气逐渐形成;城市道路中设置公交优先道,用实际行动支持公交优先;市民出门成本较低,刷卡坐公交车仅需5折,且2小时内换乘免费;站台公交线路标示明显,方便外来游客……”

2004年2月,四川省最具影响力的报纸《华西都市报》上登载了一篇题为《公交司机大倒苦水:任务工资挂钩逼我们抢站》的报道。报道提到,很多成都市公交驾驶员抱怨说,公交车之所以不断出事,其实和公司的管理体制有直接关系,因为他们的工资和任务量关系很大。驾驶员单向出车一趟,只有4元的出车补贴;但平均每天的任务量在300至500元之间,没有完成任务的,要倒扣基本工资;超额完成任务了,却只有10%的超产提成。“为了完成任务,多拿提成,哪个不去抢客?”一位驾驶员说,他的基本工资只有270元,“钱面前,不抢咋办嘛”。另一位驾驶员乘机发

言:“我们有苦难言,总公司给分公司下任务,分公司为了突出工作成绩,会在总公司的任务上加量发给车队;车队为了超额完成任务,又向驾驶员压码。”

以上报道只是众多关于成都公交负面报道中的一篇,成都公交内部管理等制度存在问题显而易见。公交司机“抢客”导致事故频发,企业经营恶性循环,市民怨声载道,司机苦于无奈,企业内部管理混乱、困难重重,由此引发乘客不满。因此,作为成都公交主管部门的成都市国资委的领导也意识到,必须尽快对企业实施变革。但是,由谁实施?如何实施?这两个最关键的问题最终在新任董事长陈蛇那里找到了答案。陈蛇曾经获得国内某重点大学的管理学博士学位,毕业后在市国有投资公司任领导职务。2006年8月,他受命于“危难之间”,调任成都市公共交通集团公司董事长。之后两年的时间里,成都公交发生了巨大变化,公众评价和经营业绩均有大幅提高,被公交界称为“成都公交现象”。陈总作为“一把手”在组织变革过程中扮演了重要角色。

成都公交集团在全国的公交企业内规模排到前十名,公交企业分为理事长单位和副理事长单位,首都公交为理事长单位,成都公交为副理事长单位,拥有3866辆车,14800人。截至2006年,企业已九年没有进行党委换届,在干部层面基本没有人员变动。薪酬体系不合理,公交企业一线工作艰苦,例如司机和乘务员;而到了“后场”,像辅助人员和管理人员工作比较轻松,待遇反而比一线员工高或相差无几。这样在公司内部形成难以调控的人员流势,一线员工想方设法调到“后场”,动用关系不开车,不当乘务员,不到艰苦的岗位。由此导致一线岗位没人愿意做,待遇低,员工工作满意度低,公交服务质量难以提高。另外,各下属公司间还存在员工收入差异大的现象,这也进一步导致司机乘务员服务态度较差,社会负面评价损害企业公众形象,如此恶性循环,公司经营越来越困难。