全球战略管理ppt 10
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战略管理-使命愿景价值观概述(PPT35张)
战略管理
Strategic Management
使命、愿景、价值观
郝继涛
gscskku@ 成均馆大学中国大学院
我们从哪里来?我们是谁?我们到哪里去？
2
目录
一、使命愿景价值观的意义 二、使命 三、愿景 四、价值观 五、使命愿景价值观的关系
3
使命、愿景、价值观的意义
拥有陈述的公司股东回报高1倍，《商业周刊》报道财务收益高30% 作用
即便愿景的形成完全是个人化的行为，如果让愿景能够为企业的发展提供方向性的 指导，领导者也必须将其转化为集体的愿景 因此，制定愿景时应当使尽可能多的管理者和核心员工参与，并与他们进行充分的 沟通
17
愿景的标准和原则
我们渴望成为什么样的企业？也就是大家希望共同创造的未来景象
可实现，有张力（跳一跳，摘桃子）
秦冶
思想装备未来，共创工业文明
不良的表述
使社会更加美好、使组织具有前途、使员工富有成就 努力追求客户价值和股东价值可持续增长
9
任务陈述九要素与评价标准
用户（customers）：公司的用户是谁？
我们坚信，我们要对其负重要责任的，是医生、护士、患者、母亲和所有其他使用 和享受我们的产品和服务的人——强生公司
侧重于企业在行业领域或市场上占据什么样的地位
福特：成为全球领先的提供汽车产品和服务的消费品公司
联想：高科技的联想、服务的联想、国际化的联想 马丁· 路德金：我有一个梦想
18
愿景可以分解为具体的方面
案例：
“做中国人创办的世界上最伟大的互联网公司” （分享数据的第一平台；幸福指数最高的企业；“活102年”）
明确使命、愿景、价值观的意义
Strategic Management
使命、愿景、价值观
郝继涛
gscskku@ 成均馆大学中国大学院
我们从哪里来?我们是谁?我们到哪里去？
2
目录
一、使命愿景价值观的意义 二、使命 三、愿景 四、价值观 五、使命愿景价值观的关系
3
使命、愿景、价值观的意义
拥有陈述的公司股东回报高1倍，《商业周刊》报道财务收益高30% 作用
即便愿景的形成完全是个人化的行为，如果让愿景能够为企业的发展提供方向性的 指导，领导者也必须将其转化为集体的愿景 因此，制定愿景时应当使尽可能多的管理者和核心员工参与，并与他们进行充分的 沟通
17
愿景的标准和原则
我们渴望成为什么样的企业？也就是大家希望共同创造的未来景象
可实现，有张力（跳一跳，摘桃子）
秦冶
思想装备未来，共创工业文明
不良的表述
使社会更加美好、使组织具有前途、使员工富有成就 努力追求客户价值和股东价值可持续增长
9
任务陈述九要素与评价标准
用户（customers）：公司的用户是谁？
我们坚信，我们要对其负重要责任的，是医生、护士、患者、母亲和所有其他使用 和享受我们的产品和服务的人——强生公司
侧重于企业在行业领域或市场上占据什么样的地位
福特：成为全球领先的提供汽车产品和服务的消费品公司
联想：高科技的联想、服务的联想、国际化的联想 马丁· 路德金：我有一个梦想
18
愿景可以分解为具体的方面
案例：
“做中国人创办的世界上最伟大的互联网公司” （分享数据的第一平台；幸福指数最高的企业；“活102年”）
明确使命、愿景、价值观的意义
战略管理概念与案例(PPT 31页)
——战略特征 ：（1）战略与组织环境都有关系；（2）战 略的本质是复杂的；（3）战略影响这组织的整体利益； （4）战略包括内容与程序；（5）战略不是完全深思熟虑 的；（6）战略存在与不同的层次；（7）战略包括各种不
同的思想过程。
（二）战略管理理论学派纵览
1、战略管理学派基本思想 2、学派观点适用条件
东信集团股份有限公司：专注于移动通信领域，实施主从架构， 致力于不断改善人民的移动通信品质，努力实现从一流的移动 通信设备销售商及制造商向世界知名的移动通信设备及服务供 应商的转变
二、战略管理层次
商务战略（business strategy）：最高执行层的责任； 职能战略（functional strategy）：主要职能层领导的
基于资源思维模式（RBV模式）
•企业能否获得高于平均水平的投资收益率和持续 竞争优势，很大程度上取决于企业的内部经营特 点，企业即使选择进入有潜在机会的行业，但因 战略竞争过程未能形成核心竞争力，构成相对竞 争者的竞争优势，企业仍然不能实现“两个基本 目的”；相反，具有核心竞争力的企业，即使在 投资收益率不高的行业内经营，仍能获得较高的 利润。
一、战略与战略管理
战略管理通过特有的工作程序，科学地将组织运行的环 境和战略制定者的价值目标结合。
战略管理通过特有的工作程序，科学地通过严格和细致 的工作步骤细化，落实组织期望达到的目标。
战略管理通过特有的工作程序，科学地运用管理的基本 原理推行、保证战略管理工作的顺利进行。
战略管理模型：使命（mission）-目标（objective）战略（strategy）-政策（policy）-规则（program）预算（budgets）-程序（procedure）-评价与控制 （evaluation and control）
同的思想过程。
（二）战略管理理论学派纵览
1、战略管理学派基本思想 2、学派观点适用条件
东信集团股份有限公司：专注于移动通信领域，实施主从架构， 致力于不断改善人民的移动通信品质，努力实现从一流的移动 通信设备销售商及制造商向世界知名的移动通信设备及服务供 应商的转变
二、战略管理层次
商务战略（business strategy）：最高执行层的责任； 职能战略（functional strategy）：主要职能层领导的
基于资源思维模式（RBV模式）
•企业能否获得高于平均水平的投资收益率和持续 竞争优势，很大程度上取决于企业的内部经营特 点，企业即使选择进入有潜在机会的行业，但因 战略竞争过程未能形成核心竞争力，构成相对竞 争者的竞争优势，企业仍然不能实现“两个基本 目的”；相反，具有核心竞争力的企业，即使在 投资收益率不高的行业内经营，仍能获得较高的 利润。
一、战略与战略管理
战略管理通过特有的工作程序，科学地将组织运行的环 境和战略制定者的价值目标结合。
战略管理通过特有的工作程序，科学地通过严格和细致 的工作步骤细化，落实组织期望达到的目标。
战略管理通过特有的工作程序，科学地运用管理的基本 原理推行、保证战略管理工作的顺利进行。
战略管理模型：使命（mission）-目标（objective）战略（strategy）-政策（policy）-规则（program）预算（budgets）-程序（procedure）-评价与控制 （evaluation and control）
战略管理培训课件(PPT 97页)
公司战略
稳定型战略 成长型战略 收缩型战略 组合战略
1、稳定性战略
• 稳定性战略的特征是很少发生重大的变化，这种战略包括持续地向同 类型的顾客提供同样的产品和服务，维持市场份额，并保持组织一贯 的投资报酬率记录。
CASE
• WD--40公司就是一个采取稳定战略的例子。公司通过从石油中提炼的 润滑油这种单一产品获取高额的利润并且自50年代以为一直保持着自 己独特的细分市场，很少遇到强有力的竞争。因此，管理当局很少有 兴趣改变这种状况，看来他们很乐意维持现状。
战略管理的定义 明茨伯格（Henry Mintzberg）： （1） 战略是一种计划（Plan），它安排一系列的有意识的活动， 充当应对（外部）情景的准则。 （2） 战略是一种伎俩（Ploy），旨在战胜竞争对手的特殊的计谋。 （3）战略是一种模式（Pattern），一系列活动的模式。换言之， 战略把所期望的或不期望的行为连贯起来。 （4）战略是一种定位（Position），将组织定位于环境中的特定 手段。 （5）战略是一种观点（Perspective），它包含着观察世界的习惯 方式（An ingrained way）。
组织的资源
环境中的机会
7、构造战略
• 战略需要在公司层、事业部层、职能层分别建立。 • 管理当局将寻求组织的恰当定位，以便获得领先于竞争对手的相对优
势。成功的管理者所选择的战略将使组织获得最有利的竞争优势，并 使这种优势能够长期地保持下去。
8、实施战略
• 战略实施是至关重要的一个步骤。没有实施再好的战略也是白费。 • 高层管理者的能力也是战略实施的一个重要组成部分。
人口统计；收入分配； 生活方式演变；
人们工作期望水平；教 育水平；
消费者习俗等。
战略管理理论演变概述(PPT 67张)
5、局限：
忽视了企业内部资源、能力与核心能力的重要性。 解构分析 只注重竞争忽视了可能的合作 对环境成熟、稳定的要求较高。
（四）企业家学派
1、代表人物 约瑟夫.熊彼特；科尔等 2、前提条件
战略是企业领导人心中的观念，更是一种特殊的、长 期的方向感，是对组织未来的远见。
（一）企业愿景驱动型管理
90 年代以后,随着经营环境的变化,企业宗旨或 使命对战略管理的重要性进一步增强,出现了所 谓的愿景驱动式管理。这其中有影响和代表性 的有：
汉默尔与普拉哈拉德(Hamel ,Prahalad ,1989) 提出的 “战略意图”(Strategic Intent) 概念； 彼得.圣吉(Senge ,1990) 提出的共同愿景( Shared Vision) ； 柯林斯和珀斯(Collins ,Porras ,1994) 提出的“愿景型 企业”(Visionary Company)
（八）文化学派
2、总体观点
战略制定过程是集体行为过程，建立在组织成 员共有的信仰与价值观之上。 战略采取观念的形式，以组织成员的意愿为基 础，由于存在共同价值观，组织内的协调与控 制是规范的。
（九）环境学派
主要观点
环境作为一种综合力量，是战略形成过程的中心角色。 组织必须适应环境，否则会被淘汰。
（三）定位学派
1、起源
20世纪80年代 代表人物：迈克尔.波特，《竞争战略》
2、主要观点
战略是一个分析过程。 战略是通过对产业态势的正式分析，并对企业所处行 业的研究，来确定出自己的定位。
战略管理ppt及的案例CSM1 (2)36页PPT
决策，从而带给企业的发展优势。 在新兴行业内，游戏规则还未建立，技术标准还没成型，因此，先动者可以参与
到游戏规则的制定中，从而确定该行业未来的市场结构，获得有利于本企业发展 的独特资源。 先发优势主要来源
➢ 技术领先（特定生产技术领先获取规模生产的低成本优势，eg 宝洁的尿不湿；技术研发领先， 获得专利保护，第一口蛋糕。iphone）
5
外部机会分析
哪些机会值得我们注意？
无序市场（Fragmented Industry）内的机会： 重组 （Consolidation）
新兴行业（Emerging Industry）内的机会： 先发制人 （First-Mover Advantage）
成熟行业（Mature Industry）内的机会： 产品提炼、 流程再造（Product Refinement， Service and Process Innovation）
衰退行业（Declining Industry）内的机会：领导、差 异、收获、剥离（Leadership、Niche 、Harvest、 and Divestment）
企业战略管理 杨治
6
无序市场（Fragmented Industry）内的机会： 重 组（Consolidation）
无序市场（ Fragmented Industry ）：该市场有众多参与者， 但每个参与者规模都很小，且都不具备垄断市场的能 力。（eg. 餐饮、服装、塑料制品etc）
战略管理ppt及的案例CSM1 (2)
6、法律的基础有两个，而且只有两个……公平和实用。——伯克 7、有两种和平的暴力，那就是法律和礼节。——歌德
8、法律就是秩序，有好的法律才有好的秩序。——亚里士多德 9、上帝把法律和公平凑合在一起，可是人类却把它拆开。——查·科尔顿 10、一切法律都是无用的，因为好人用不着它们，而坏人又不会因为它们而变得规矩起来。——德谟耶克斯
到游戏规则的制定中，从而确定该行业未来的市场结构，获得有利于本企业发展 的独特资源。 先发优势主要来源
➢ 技术领先（特定生产技术领先获取规模生产的低成本优势，eg 宝洁的尿不湿；技术研发领先， 获得专利保护，第一口蛋糕。iphone）
5
外部机会分析
哪些机会值得我们注意？
无序市场（Fragmented Industry）内的机会： 重组 （Consolidation）
新兴行业（Emerging Industry）内的机会： 先发制人 （First-Mover Advantage）
成熟行业（Mature Industry）内的机会： 产品提炼、 流程再造（Product Refinement， Service and Process Innovation）
衰退行业（Declining Industry）内的机会：领导、差 异、收获、剥离（Leadership、Niche 、Harvest、 and Divestment）
企业战略管理 杨治
6
无序市场（Fragmented Industry）内的机会： 重 组（Consolidation）
无序市场（ Fragmented Industry ）：该市场有众多参与者， 但每个参与者规模都很小，且都不具备垄断市场的能 力。（eg. 餐饮、服装、塑料制品etc）
战略管理ppt及的案例CSM1 (2)
6、法律的基础有两个，而且只有两个……公平和实用。——伯克 7、有两种和平的暴力，那就是法律和礼节。——歌德
8、法律就是秩序，有好的法律才有好的秩序。——亚里士多德 9、上帝把法律和公平凑合在一起，可是人类却把它拆开。——查·科尔顿 10、一切法律都是无用的，因为好人用不着它们，而坏人又不会因为它们而变得规矩起来。——德谟耶克斯
战略管理导论(PPT 165页)
1、潜在的进入者威胁 是指潜在的可能进入或者加入某个行 业的企业所带来的挑战。
2、现有企业之间的竞争 竞争加剧的情况有（1）进入壁垒 少，势均力敌的竞争者多（2）市场趋于成熟，产品需求增长缓 慢（3）产品差异小，用户转换成本低，多采用低级的营销策略 （4）退出障碍高，如资产的专用性，政府产业政策等。
2、有据 不在于提战略，而在于支持和实施 这一决策。
3、现实 避免提出超出企业行为能力的方案 。
4、具体 不要笼统的概括。 5、创新 需要有独创性。 6、贡献 做一个倾听者和贡献者。
三、准备书面案例分析
1、经营概要 侧重战略管理过程的某个特定方面，一般3~5页。
2、综合书面分析（一般10页左右，应配有相关图表） 3、准备综合书面分析的步骤
1、进入行业障碍BARRER TO ENTRY 进入行业的障碍表明了一个企业进入某
个行业的难易程度，即进入壁垒。
主要表现在以下几个方面：
（1）规模经济 表现为在一定时期内产 品的单位成本随总产量的增加而降低。
（2）资金 需要的资金越多则进入障碍 越大，资金障碍既包含进入行业的固定资产 投资，还包含经营所需要的流动资金。
竞争力得分＝XI N
其中 X—由评分者回答的所有与那个竞争力量相关因素表述内容 的得分总和 N—就某个竞争力量来说，评分人员回答问题的项数 I—评分人最后一个项目回答所得的关于竞争力量的重要性 的得分 每一类竞争力量的得分多少说明这个竞争力量对本企业成 功的重要性大小。某一项目的单项得分越高，就说明这个问题 应尽快解决或应认真地对付。
企业 愿景
企业 使命
目的 目标
战略 态势 分析
战略 制定
战略评 析和选 择
战略实 施与计 划
战略控制
2、现有企业之间的竞争 竞争加剧的情况有（1）进入壁垒 少，势均力敌的竞争者多（2）市场趋于成熟，产品需求增长缓 慢（3）产品差异小，用户转换成本低，多采用低级的营销策略 （4）退出障碍高，如资产的专用性，政府产业政策等。
2、有据 不在于提战略，而在于支持和实施 这一决策。
3、现实 避免提出超出企业行为能力的方案 。
4、具体 不要笼统的概括。 5、创新 需要有独创性。 6、贡献 做一个倾听者和贡献者。
三、准备书面案例分析
1、经营概要 侧重战略管理过程的某个特定方面，一般3~5页。
2、综合书面分析（一般10页左右，应配有相关图表） 3、准备综合书面分析的步骤
1、进入行业障碍BARRER TO ENTRY 进入行业的障碍表明了一个企业进入某
个行业的难易程度，即进入壁垒。
主要表现在以下几个方面：
（1）规模经济 表现为在一定时期内产 品的单位成本随总产量的增加而降低。
（2）资金 需要的资金越多则进入障碍 越大，资金障碍既包含进入行业的固定资产 投资，还包含经营所需要的流动资金。
竞争力得分＝XI N
其中 X—由评分者回答的所有与那个竞争力量相关因素表述内容 的得分总和 N—就某个竞争力量来说，评分人员回答问题的项数 I—评分人最后一个项目回答所得的关于竞争力量的重要性 的得分 每一类竞争力量的得分多少说明这个竞争力量对本企业成 功的重要性大小。某一项目的单项得分越高，就说明这个问题 应尽快解决或应认真地对付。
企业 愿景
企业 使命
目的 目标
战略 态势 分析
战略 制定
战略评 析和选 择
战略实 施与计 划
战略控制
《战略管理徐飞》PPT课件
竞争的 事后限制
2020/12/16
整理ppt
18
第一章 战略管理概论
5、企业家精神
• 企业家是生产要素的组合者，是判断性决
策者，是创新与风险的承担者，其本质特 征是创新与风险创业。
• 战略管理是企业第一把手的首要职责，环
境的复杂多变使企业需要战略；战略的核 心是战略思想；战略思想产生于企业战略 家。
• 安索夫 (Ansoff) ——计划学派
• 1965年《公司战略论》 • 1972年《战略管理思想》 • 1976年《从战略计划走向战略管理》 • 1979年《战略管理》 • 1984年《植入战略管理》
2020/12/16
整理ppt
5
第一章 战略管理概论
ห้องสมุดไป่ตู้
• 当代竞争战略理论
• 1980年代竞争战略理论阶段
7
总体性
指导性
系统性
稳定性
前瞻性
战略的特性
反应性
综合性
全局性
动态性
层次性
2020/12/16
整理ppt
8
第一章 战略管理概论
• 战略的构成要素
• 经营范围（business scope） • 资源配置（resource allocation） • 竞争优势（competitive advantage
整理ppt
6
第一章 战略管理概论
2、战略内涵
• 战略定义的多样性
• 安德鲁斯 ：目标、意图或目的及方针计划 • 波特 :公司的目标与为达到目标而寻求的途径
的结合物 • 安索夫:贯穿于企业经营与产品和市场之间的
共同主线 • 霍弗和申德尔:企业资源配置与环境相互作用
国际化的战略管理课件
战略调整效果评估
评估战略调整的效果，包括市场份额、品 牌知名度、财务收益等指标的变化情况， 为企业未来国际化战略的制定提供依据。
06
国际化的战略管理案例分析
案例一：华为的国际化战略管理
总结词
全球化布局、技术领先、本地化战略
详细描述
华为作为全球化的中国企业，通过全球化布局和技术领先的优势，成功地拓展了国际市 场。同时，华为注重本地化战略，与当地政府、企业建立合作关系，提高品牌知名度和
竞争力。
提升品牌影响力
通过国际化战略管理，企业可以在全 球范围内提升品牌知名度和影响力。
应对全球化竞争
随着全球化进程的加速，国际化战略 管理已成为企业应对全球化竞争的必 要手段。
国际化战略管理的挑战
文化差异
企业在国际化过程中面临着不同国家和文化的挑战，需要克服文化差 异带来的冲突和障碍。
法律法规差异
国际化的战略调整
战略调整需求分析
分析企业在国际化过程中的战略调整需求 ，包括市场变化、竞争态势变化、政策变
化等。
战略调整实施与监控
实施战略调整方案，并建立监控机制，确 保战略调整的有效性和及时性。
战略调整方案制定
根据战略调整需求，制定相应的战略调整 方案，包括目标调整、资源配置调整、风 险控制调整等。
详细描述
多元化战略是企业通过拓展不同的业务领域或产品线来增加收入来源、降低经营风险并实现资源共享 的一种战略。这可以通过收购、兼并、合资或自主研发等方式实现，关键在于找到与现有业务相互支 持的新业务领域。
04
国际化的战略实施
国际化战略的组织结构
01
组织结构的适应性
根据国际化战略的需要，调整组 织结构以适应不同国家和地区的 文化和业务需求。
评估战略调整的效果，包括市场份额、品 牌知名度、财务收益等指标的变化情况， 为企业未来国际化战略的制定提供依据。
06
国际化的战略管理案例分析
案例一：华为的国际化战略管理
总结词
全球化布局、技术领先、本地化战略
详细描述
华为作为全球化的中国企业，通过全球化布局和技术领先的优势，成功地拓展了国际市 场。同时，华为注重本地化战略，与当地政府、企业建立合作关系，提高品牌知名度和
竞争力。
提升品牌影响力
通过国际化战略管理，企业可以在全 球范围内提升品牌知名度和影响力。
应对全球化竞争
随着全球化进程的加速，国际化战略 管理已成为企业应对全球化竞争的必 要手段。
国际化战略管理的挑战
文化差异
企业在国际化过程中面临着不同国家和文化的挑战，需要克服文化差 异带来的冲突和障碍。
法律法规差异
国际化的战略调整
战略调整需求分析
分析企业在国际化过程中的战略调整需求 ，包括市场变化、竞争态势变化、政策变
化等。
战略调整实施与监控
实施战略调整方案，并建立监控机制，确 保战略调整的有效性和及时性。
战略调整方案制定
根据战略调整需求，制定相应的战略调整 方案，包括目标调整、资源配置调整、风 险控制调整等。
详细描述
多元化战略是企业通过拓展不同的业务领域或产品线来增加收入来源、降低经营风险并实现资源共享 的一种战略。这可以通过收购、兼并、合资或自主研发等方式实现，关键在于找到与现有业务相互支 持的新业务领域。
04
国际化的战略实施
国际化战略的组织结构
01
组织结构的适应性
根据国际化战略的需要，调整组 织结构以适应不同国家和地区的 文化和业务需求。
全球化管理-管理学课件
G=∑Wⅰ（5Aⅰ +4Bⅰ +3Cⅰ +2Dⅰ +Eⅰ ） G为投资环境的总分；Wⅰ为第ⅰ类因素的权重；
Aⅰ、Bⅰ、Cⅰ、Dⅰ、Eⅰ分别为第ⅰ类因素被评 为优良中可差的百分比。
全球化管理-管理学
21
因素
子因素
政治稳定性
政治环境 国有化程度
当地政府的外资政策
经济环境
经济增长 物价水平
资本和利润汇出
全球化管理-管理学
14
2、经济和技术环境
跨国公司对外直接投资的动机虽然有着很大的差异， 但基本上都是以追求经济利益为基本前提的。因此， 经济因素是影响跨国投资的直接因素。一个国家和 地区的经济是否发达，市场是否成熟，对跨国经营 起着决定性的作用。
A、经济体制和经济政策 B、经济发展水平和发展潜力 C、科技发展水平 D、社会基础设施
全球化管理-管理学
15
3、文化环境
文化因素，是指企业所在的国家或地区中人们的 处事态度、价值取向、道德行为准则、教育程度、 风俗习惯等构成的环境因素。文化因素与政治因 素不同，政治因素一般带有强制性，而文化因素 则带有习惯性
A、权力距离
B、不确定性的避免
C、个人主义和集体主义
D、男性化
4、自然地理环境
全球化管理-管理学
2
一、国际化经营的内涵
（一）国际化经营的内涵
当一个企业的资源转化活动超越了一国国界，即进行 商品、资本、技术等形式的经济资源跨国传递和转化，那 么这个企业就是开展国际化经营。
企业在本土之外还拥有和控制着生产、营销或服务的 设施，进行跨国生产、销售、服务等国际性经营活动。国 际化是许多企业谋求进一步发展的重要战略，也是竞争国 际化形势下企业经营战略的新趋势。
Aⅰ、Bⅰ、Cⅰ、Dⅰ、Eⅰ分别为第ⅰ类因素被评 为优良中可差的百分比。
全球化管理-管理学
21
因素
子因素
政治稳定性
政治环境 国有化程度
当地政府的外资政策
经济环境
经济增长 物价水平
资本和利润汇出
全球化管理-管理学
14
2、经济和技术环境
跨国公司对外直接投资的动机虽然有着很大的差异， 但基本上都是以追求经济利益为基本前提的。因此， 经济因素是影响跨国投资的直接因素。一个国家和 地区的经济是否发达，市场是否成熟，对跨国经营 起着决定性的作用。
A、经济体制和经济政策 B、经济发展水平和发展潜力 C、科技发展水平 D、社会基础设施
全球化管理-管理学
15
3、文化环境
文化因素，是指企业所在的国家或地区中人们的 处事态度、价值取向、道德行为准则、教育程度、 风俗习惯等构成的环境因素。文化因素与政治因 素不同，政治因素一般带有强制性，而文化因素 则带有习惯性
A、权力距离
B、不确定性的避免
C、个人主义和集体主义
D、男性化
4、自然地理环境
全球化管理-管理学
2
一、国际化经营的内涵
（一）国际化经营的内涵
当一个企业的资源转化活动超越了一国国界，即进行 商品、资本、技术等形式的经济资源跨国传递和转化，那 么这个企业就是开展国际化经营。
企业在本土之外还拥有和控制着生产、营销或服务的 设施，进行跨国生产、销售、服务等国际性经营活动。国 际化是许多企业谋求进一步发展的重要战略，也是竞争国 际化形势下企业经营战略的新趋势。
战略管理--本科生版本PPT课件
提供竞争优势的资源、知识和技能
Vision: outlines what the organization wants to be, or how it wants the world in which it operates to be (an "idealised" view of the world). It is a long-term view and concentrates on the future.
--职能战略
战略管理的基本概念
愿景 使命 价值观 总体目标 具体目标 核心能力
未来组织所能达到的一种状态的蓝图 阐述企业存在的最终目的
组织在未来完成任务的过程 代表企业存在的理由
对所预期的未来状况所持的标准观念 对企业愿景和使命的具体展开
目标和意图的总体表述
对总体目标的更精确表达和尽可能情况下 的定量描述
Level 1: Corporate strategy in concerned with the overall purpose
and scope of the organization to meet the expectations of owners or major stakeholders and add value to the different parts of the enterprise.
"providing jobs for the homeless and unemployed".
Values: Beliefs that are shared among the stakeholders of an organization. Values drive an organization's culture and priorities and provide a framework in which decisions are made.
Vision: outlines what the organization wants to be, or how it wants the world in which it operates to be (an "idealised" view of the world). It is a long-term view and concentrates on the future.
--职能战略
战略管理的基本概念
愿景 使命 价值观 总体目标 具体目标 核心能力
未来组织所能达到的一种状态的蓝图 阐述企业存在的最终目的
组织在未来完成任务的过程 代表企业存在的理由
对所预期的未来状况所持的标准观念 对企业愿景和使命的具体展开
目标和意图的总体表述
对总体目标的更精确表达和尽可能情况下 的定量描述
Level 1: Corporate strategy in concerned with the overall purpose
and scope of the organization to meet the expectations of owners or major stakeholders and add value to the different parts of the enterprise.
"providing jobs for the homeless and unemployed".
Values: Beliefs that are shared among the stakeholders of an organization. Values drive an organization's culture and priorities and provide a framework in which decisions are made.
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10–2
Toyota as (Almost) No. 1
For 30 years Toyota has been
widening the gap between itself and rivals Almost the No. 1 by volume 2007 – 70th anniversary of founding and 50th since starting to import into the US 2007 only 3000 sales away from GM which has held top spot since 1931
GLOBAL STRATEGIC MANAGEMENT
10 - Multinational Strategies, Structures, and Learning
1
Outline
Multinational strategies and structures A comprehensive model of multinational strategy,
10–11
4 Strategic Choice for Multinationals
Strategic Choice ADVANTAGES DISADVANTAGES
Global Standardization
-Leverage low-cost -Lack of local advantage responsiveness -Too much centralized control
Copyright 2009 Cengage. All rights reserved. 10–4
Toyota as (Almost) No. 1
In US Toyota: 1970 = 2% of sales (GM 40%) 1980 = 3% 1990 = 8% 2000 = 9% 2006 = 13% (GM 26%) 2007 = 16% (GM 24%) 1995 = 26 factories 2007 = 63 factories
Avon Central & Eastern Europe
Source: Adapted from .Avon is headquartered in New York, Avon Products is the company behind numerous “Avon Ladies”.
Copyright 2009 Cengage. All rights reserved. 10–5
Toyota as (Almost) No. 1
How to keep Toyota, Toyota? 2007 quality problems Consumer Reports magazine
-Organizationally complex -Difficult to implement
10–13
Multinational Strategies and Structures:
Four Organizational Structures
Four organizational structures that are
Figure 10.3
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Toyota as (Almost) No. 1
May be deliberately holding
back to avoid possible protectionism in the US To avoid employees from becoming too arrogant Started with and export strategy Now manufactures a full vehicle range in 21 countries, including China
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Multinational Strategies and Structures: The Integration–Responsiveness Framework
Figure 10.1
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10–10
4 Strategic Choice for Multinationals
Strategic Choice Localization ADVANTAGES -Maximizes local responsiveness DISADVANTAGES -High costs due to duplication of efforts in multiple countries -Too much local autonomy
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Multinational Strategies and Structures
Pressures for cost reductions and local responsiveness Four strategic choices for MNEs (1) home replication, (2)
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10–16
Geographic Area Structure at Ispat
Avon North America
Avon Latin America
Avon Asia Pacific
Avon Western Europe Middle East Africa
10–14
International Division Structure at Cardinal Health
Source: Based on author’s interview and (accessed August 10, 2004). Cardinal Health is headquartered in Dublin, Ohio. Also see Integrative Case 3.1.
Typically set up when firms initially expand abroad, often when engaging in a home replication strategy
Problems:
Foreign subsidiary managers in the international division are not given sufficient voice relative to the heads of domestic divisions The “silo” effect: International division activities are not coordinated with the rest of the firm, which focuses on domestic activities Firms often phase out this structure after their initial overseas expansion
structure, and learning
Worldwide learning, innovation, and knowledge
management
Debates and extensions The savvy strategist
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multidomestic, (3) global, and (4) transnationቤተ መጻሕፍቲ ባይዱl
Home replication strategy emphasizes the international replication of home country-based competencies Localization (multidomestic) strategy is an extension of the home replication strategy Global standardization strategy is the opposite of the multidomestic strategy Transnational strategy aims to capture “the best of both worlds” by endeavoring to be both cost efficient and locally responsive
appropriate for the four strategic choices:
International division Geographical area Global product division Global matrix
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4 Strategic Choice for Multinationals
Strategic Choice Home replication ADVANTAGES -Leverage home country-based advantages -Relatively easy to implement DISADVANTAGES -Lack of local responsiveness -May result in foreign customer alienation