项目管理
什么是项目管理
什么是项目管理项目管理是指对项目进行规划、组织、协调和控制，以实现项目目标的过程。
它是一种在特定时间范围内，通过有效管理资源和风险来完成项目的方法。
在现代社会中，项目管理已经成为各个行业的重要工具，广泛应用于建筑、信息技术、制造业、金融等领域。
项目管理的核心目标是确保项目在预定时间内、在限定的资源和预算条件下，按照事先确定的质量标准和预期的目标完成。
项目管理强调团队协作、风险管理、沟通和有效利用资源，以实现项目的成功。
项目管理主要由以下几个方面组成：1. 项目计划：在项目开始之前，项目经理需要对项目进行详细的规划。
这包括确定项目目标、制定项目计划、确定项目所需资源和时间表。
项目计划的制定需要充分考虑项目的可行性、风险以及各种变数。
2. 项目组织：项目组织是指确定项目团队的成员和其职责。
项目经理需要根据项目的需求和要求，招募合适的人员组成项目团队。
同时，项目经理还需要明确每个成员的责任和权力，确保项目团队的协作和高效运作。
3. 项目执行：在项目开始之后，项目经理需要根据项目计划，对项目进行实施和监督。
项目经理需要确保项目按照预期的目标和计划进行，同时及时处理项目中遇到的问题和挑战，以便项目能够顺利进行。
4. 项目控制：项目控制是指对项目的进展进行监控和控制，以确保项目在时间、成本、质量和风险等方面能够达到预期目标。
项目经理需要对项目的进展进行定期评估，并根据评估结果调整项目计划和资源分配。
5. 项目结束：在项目完成之后，项目经理需要对项目进行总结和评估。
这包括对项目的成果进行验收、对项目的经验进行总结和归档。
同时，项目经理还需要与相关利益方进行沟通，汇报项目结果和效果。
项目管理的重要性在于它可以帮助组织有效管理项目，避免项目因时间、成本等方面的问题而失败。
良好的项目管理可以提高组织的竞争力，改善工作效率，减少资源浪费。
项目管理还可以提早发现和解决项目中的问题，降低项目失败的风险。
然而，要实现良好的项目管理，并非易事。
项目管理常识
项目管理常识一、项目管理的定义项目管理是指通过科学的方法，对项目的目标、范围、进度、成本、质量、风险等进行规划、组织、指导、控制和协调的过程。
其目的是确保项目在预定的时间、成本和质量要求下顺利完成，并达到项目的目标。
二、项目管理的重要性1. 提高项目的成功率：项目管理可以帮助项目团队明确项目目标和需求，并制定合理的计划和策略，从而提高项目的成功概率。
2. 提高项目的效率和质量：项目管理可以帮助团队合理安排资源、优化进度，提高工作效率，同时关注质量管理，确保项目交付的产品或服务符合质量要求。
3. 降低项目的风险：项目管理通过风险管理和问题解决，帮助团队预测和应对项目中可能出现的风险和问题，降低项目失败的风险。
4. 提高团队协作和沟通：项目管理强调团队合作和沟通，通过明确的角色和责任分工，建立高效的沟通机制，促进团队成员之间的协作和有效沟通。
5. 提高客户满意度：项目管理注重客户需求管理和变更控制，确保项目交付的成果符合客户期望，提高客户满意度。
三、项目管理的主要过程1. 项目启动：明确项目目标、范围、约束条件等，制定项目章程和项目管理计划。
2. 项目规划：制定详细的项目计划，包括工作分解结构（WBS）、进度计划、资源计划、质量计划、风险管理计划等。
3. 项目执行：按照项目计划，组织、指导和控制团队成员进行工作，同时进行沟通、风险管理和问题解决。
4. 项目监控：对项目的进度、成本、质量、风险等进行监控和控制，及时发现并解决问题，确保项目按计划进行。
5. 项目收尾：对项目交付的成果进行验收，总结项目经验教训，进行项目收尾报告，确保项目的顺利结束。
四、项目管理的关键要素1. 项目目标：明确项目的目标和交付成果，确保整个项目团队朝着相同的目标努力。
2. 项目范围：明确项目的范围，界定项目的边界和可交付成果，避免范围蔓延和需求变更。
3. 项目计划：制定详细的项目计划，包括工作分解结构、进度计划、资源计划、质量计划、风险管理计划等。
项目管理定义
什么是项目管理？
项目管理（简称PM），是项目的管理者，在有限的资源约束下，运用系统的观点、方法和理论，对项目涉及的全部工作进行有效地管理。
即从项目的投资决策开始到项目结束的全过程进行计划、组织、指挥、协调、控制和评价，以实现项目的目标。
“现代管理，项目就是一切，每个人都是一个项目管理者”。
项目管理是变理想为现实，化抽象为具体的一门科学和艺术。
强调计划性
对项目结果进行规划和估算，制定总体目标和要求
对项目过程进行详细计划、分解，具体分解各任务的活动、时间、资源、成本
预先规划好项目的质量、风险、沟通、外包事宜
强调责任明确、清晰
明确项目、任务、工作的责任人、牵头人、执行人（包括所有项目干系人的责任）
明确与责任人的责任、授权及考核标准
明确考核措施（评审、验证等）
强调过程的控制
不是到最后才看结果，而是项目的全过程都得到适当的指导、监督、纠正，以保证结果
强调控制的持续性、层次性
强调项目信息的沟通和透明
强调项目管理的系统性、全面性和综合性
范围（包括质量要求）、时间、成本三大管理目标的统一
项目管理贯穿全过程，项目启动、计划、执行、控制、收尾
九大管理领域：总体、范围、时间、成本、质量、风险、人力资源、沟通、采购
强调大家都在同一个模式、框架内协同工作
统一的思维框架、议事框架、工作模式
大家都以项目管理的思想考虑如何管理、推进、配合项目的工作并做出行动，有共同的思想基础。
项目管理八种方法
项目管理八种方法项目管理是指通过规划、组织、协调和控制资源，以实现既定目标的管理过程。
在项目管理过程中，采用合适的方法能够提高项目的效率和成功率。
本文将介绍项目管理中的八种常用方法，包括目标管理、时间管理、成本管理、质量管理、风险管理、沟通管理、人力资源管理和采购管理。
一、目标管理目标管理是项目管理中的重要环节，它通过明确项目目标、制定可衡量的指标和建立评估机制，来确保项目能够按时、按质量、按成本完成。
目标管理需要确定项目的关键目标、阶段目标和具体任务，并分配资源和制定相应的计划来实现这些目标。
在目标管理中，还要不断监测和评估项目的进展，及时调整措施，确保项目顺利实施。
二、时间管理时间管理是指在项目过程中，通过合理的时间规划、进度控制和时间分配，确保项目按时完成。
时间管理包括制定项目时间计划、确定项目关键路径、设置里程碑，以及进行进度跟踪和调整等。
在时间管理中，项目经理需要合理分配资源，合理安排各项任务的开始和结束时间，并设定相应的进度控制点，以及时发现和解决项目延期的问题。
三、成本管理成本管理是指在项目过程中，通过合理的成本估算、预算控制和成本分析，以确保项目在规定预算范围内完成。
成本管理包括制定项目成本预算、进行成本控制和成本核算等。
在成本管理中，项目经理需要详细估算项目的成本，并制定成本控制计划，及时追踪和控制项目的成本情况，确保项目没有超支。
四、质量管理质量管理是指在项目过程中，通过制定质量标准、质量控制和质量评估等措施，确保项目按照客户要求和质量标准完成。
质量管理包括制定项目质量计划、质量控制和质量保证等。
在质量管理中，项目经理需要建立质量管理体系，制定质量标准和评估方法，并对项目的关键过程和成果进行质量控制和评估。
五、风险管理风险管理是指在项目过程中，通过识别、评估、规避和应对项目风险，确保项目能够成功完成。
风险管理包括风险识别、风险定性和定量评估、风险规避和风险应对等。
在风险管理中，项目经理需要对项目可能面临的风险进行全面的识别和评估，并制定相应的风险规避和应对策略，以降低项目风险的影响。
项目管理建议100条 pmp
项目管理建议100条 pmp（实用版）目录1.项目管理的重要性2.项目管理的基本概念3.项目管理的核心原则4.项目管理的具体建议5.项目管理的实施与评估正文1.项目管理的重要性在当今社会，项目管理已经成为各行各业中不可或缺的一部分。
一个成功的项目管理能够提高企业的效益，提升团队的协作能力，并实现企业战略目标的有效实施。
因此，掌握项目管理知识，对于企业和个人来说都具有重要的意义。
2.项目管理的基本概念项目管理（Project Management）是指在一定时间内为了达到特定目标而进行的一次性任务的组织、协调、计划和控制等管理活动。
项目管理主要包括五个过程组，即启动、规划、执行、监控和收尾。
3.项目管理的核心原则项目管理有三个核心原则，分别是：明确目标、资源优化和风险管理。
明确目标意味着在项目开始前，需要明确项目的范围、进度、成本和质量等目标；资源优化是指在项目执行过程中，合理分配和利用人力、物力、财力等资源；风险管理则是指对项目过程中可能出现的问题和风险进行预测、预防和应对。
为了更好地进行项目管理，以下是 100 条具体建议：（1）明确项目目标和范围（2）制定详细的项目计划（3）合理分配项目资源（4）建立有效的项目沟通机制（5）进行风险识别和评估（6）制定应对策略（7）监控项目进度和成本（8）确保项目质量（9）维护项目团队的稳定和和谐（10）及时处理项目问题和冲突（11）对项目进行定期评估和审计（12）建立项目管理信息系统（13）加强项目变更管理（14）提高项目团队的协作能力（15）注重项目经验总结和知识管理（16）持续改进项目管理方法和工具（17）关注项目相关方的需求和期望（18）遵循项目管理最佳实践（19）加强项目管理培训和教育（20）建立项目管理文化项目管理的实施需要全员参与，共同落实项目管理措施。
项目管理的评估则需要定期进行，以检查项目管理过程的有效性和适宜性。
通过持续改进和优化，不断提高项目管理的水平和效果。
什么是项目管理
什么是项目管理项目管理是指对项目进行规划、组织、控制和协调的过程。
它涉及到项目的各个方面，包括项目目标的设定、资源的分配、进度的控制、风险的管理等，以确保项目能够按照既定的目标和时间要求顺利进行。
项目管理是指导项目实施的一套方法和技术，通过科学、系统的管理手段，使项目能够高效地完成。
项目管理的核心是实现项目目标。
无论是企业内部的项目，还是跨部门协作的项目，或者跨国合作的国际项目，都需要有一个明确的目标和目标实现的路径。
项目管理的目标是通过有效地管理资源和提供适当的支持，使项目能够按照计划顺利完成，达到项目的目标。
项目管理的过程可以分为几个阶段：规划、执行、控制和收尾。
在规划阶段，项目经理需要明确项目的目标，确定所需的资源，制定项目计划，并将其与项目相关方进行沟通和共识。
在执行阶段，项目经理负责组织团队执行项目计划，并监督项目进展。
在控制阶段，项目经理需要对项目的进展进行监控，并采取必要的措施来解决问题和调整计划。
最后，在收尾阶段，项目经理需要对项目进行总结和交付，并与项目参与方进行交接和结算。
项目管理的关键在于团队合作。
一个成功的项目需要一个高效的团队来支持和执行。
项目经理需要根据项目的需求和团队成员的能力，合理分配任务和资源，并提供必要的支持和沟通，以确保团队能够协作顺利，并达到项目的目标。
项目管理还注重风险管理。
在项目执行过程中，可能会出现各种不可预见的风险和挑战。
项目经理需要对可能出现的风险进行分析和评估，并制定相应的应对措施。
通过灵活的调整和及时的响应，项目经理可以最大程度地减小风险对项目进展的影响，并确保项目的顺利进行。
综上所述，项目管理是一项复杂而关键的工作。
它要求项目经理具备全面的知识和技巧，能够有效地组织、管理和协调项目的各个方面。
只有通过良好的项目管理，才能确保项目按照预期的目标和计划进行，最终取得成功。
十大高效项目管理方法
十大高效项目管理方法项目管理是确保项目按时完成、满足预期目标的过程。
为了提高项目管理的效率，以下是十种高效的项目管理方法。
1. 确定明确的项目目标在项目开始之前，通过与相关方进行讨论和沟通，确保所有人对项目的目标和范围有清晰的理解。
明确的目标可以帮助团队成员在项目执行过程中保持一致，并有效地处理问题。
2. 制定详细的项目计划制定详细的项目计划是项目管理的核心。
项目计划应包括项目的时间表、资源分配、工作分解结构等重要信息。
详细的项目计划可以帮助团队成员在项目执行过程中明确各项任务，并合理安排时间和资源。
3. 使用项目管理工具项目管理工具可以帮助项目经理和团队成员更好地跟踪项目进展、协调各项任务和资源，并做出及时的调整。
常用的项目管理工具包括甘特图、里程碑图等。
4. 建立良好的沟通机制在项目执行过程中，及时和有效地沟通是关键。
建立一个良好的沟通机制，可以帮助项目团队成员之间及时了解项目进展、交流问题并及时解决。
5. 设定可量化的目标和指标设定可量化的目标和指标可以帮助团队成员更好地把控项目进度和质量，并及时纠正偏差。
设定合理的目标和指标有助于项目管理的有效性和可追踪性。
6. 灵活调整项目计划在项目执行过程中，难免会出现一些意外情况和问题。
项目经理应能够灵活调整项目计划，合理安排时间和资源，以确保项目按时完成。
7. 鼓励团队合作和创新鼓励团队成员之间的合作和创新可以促进项目的高效执行。
通过鼓励团队成员分享想法和经验，可以为项目带来更多的创新和改进。
8. 建立有效的风险管理策略项目执行过程中可能存在各种风险，建立有效的风险管理策略是确保项目成功的关键。
项目经理应能够及时识别和评估风险，并采取相应的措施来应对和管理风险。
9. 进行定期的项目评估和复盘定期的项目评估和复盘可以帮助项目团队总结经验教训，并提出改进项目管理的建议。
通过不断地反思和改进，可以提高项目管理的效率和质量。
10. 研究和借鉴成功的项目管理经验研究和借鉴成功的项目管理经验是提高项目管理效率的重要途径。
项目管理七个方法
项目管理七个方法（一）项目章程法项目章程法是项目管理中最重要的方法之一。
它就像一份指南或计划书，用于定义项目的目标、范围、时间表、预算和各种风险。
项目章程是项目启动的关键文件，它列出了项目背景、目标和愿景，为项目管理团队提供了必要的参考框架，帮助他们领导和管理项目进程。
项目章程的编制是一个景泰蓝的过程，通过此过程，项目管理团队能够更好地理解项目的目标和目的，诠释项目的范围、里程碑和主要利益相关方。
为了更好地制定项目章程，业务负责人应该与其他利益相关者进行充分的沟通，确保所有方面都得到充分的考虑。
此外，编写项目章程还需要遵循组织内部的规定和标准，使编写出来的章程可以符合项目管理的实际需求。
（二）WBS法工作分解结构（WBS）是一种项目管理方法，用于将一个大型项目划分为多个可管理的部分。
通过将项目分解为可管理的小部分，项目经理可以更好地了解项目的具体需求和进度，从而实现更高效的管理。
WBS法常用于建筑业、制造业和软件开发等领域，可以大大提高项目工作的有效性和效率。
WBS的构建过程需要根据项目的特点和要求，将其分解为可与能力范畴等同的小部分。
在分解过程中，需要考虑到每个小部分的可管理性、规模、时间和风险。
为了构建一个良好的WBS，通常需要逐级细分到具体工作要求或任务水平，以便更好地理解项目的实际情况和进展。
（三）临时贡献法临时贡献是一种项目管理方法，用于通过分配临时团队成员的任务，来完成项目的特定目标或要求。
该方法适用于小型、临时或短期项目，可用于许多领域，包括科学研究、文化活动等。
临时性的贡献来源于特定的贡献者，并在项目完成之后消失。
因此，其分配和管理需要遵循一定的管理规范。
例如，在分配任务时，应考虑每个成员的技能、职责和权责；在监督进度时，应及时检查工作进度，保持沟通和协作。
通过合理分配任务和临时团队成员的贡献，可以更好地管理项目的进程和效应，实现既定目标和预期收益。
（四）PERT法PERT法是项目管理中常用的一种工具，全称为“项目评估和回归技术”。
项目管理
第一章概论1、什么是项目？现代管理理论对项目的定义：项目是一个组织为实现自己既定的目标，在一定的时间、人员和其他资源的约束条件下所开展的一种有一定独特性的、一次性的工作。
国际标准化组织（ISO）对项目的定义：项目是由一系列具有开始和结束日期、相互协调和控制的活动组成的，通过实施活动而达到满足时间、费用和资源等约束条件和实现项目目标的独特过程。
2、什么是项目管理？项目管理是运用各种相关知识、技能、方法与工具，为满足或超越项目有关各方对项目的要求与期望，所展开的各种计划、组织、领导和控制等方面的活动。
3、项目管理与一般运营管理有哪些不同？为什么？1) 工作性质与内容的不同一般在日常“运营”中存在着大量的常规性、不断重复的工作或活动，而在“项目”中则存在较多创新性、一次性的工作或活动。
因为运营工作通常是不断重复、周而复始的，所以运营中的工作基本上是重复进行的常规作业，但是每个项目都是独具特色的，其中的许多工作是开创性的，所以二者的工作性质与内容是不同的。
2) 工作环境与方式的不同一般日常“运营”工作的环境是相对封闭和相对确定的，而“项目”的环境是相对开放和相对不确定的。
因为运营工作的很大一部分是在组织内部开展的，所以它的运营环境是相对封闭的，同时，运营中涉及的外部环境也是一种相对确定的外部环境，由于工作环境的这种相对封闭性，加上运营工作的重复性，所以运营中的不确定性较低，而且在不断重复的作业过程中还可以使许多不确定性因素逐步得以消除。
然而，项目工作基本上是在组织外部环境下开展的，所以它的工作环境是相对开放的，由于项目所处环境的这种相对开放性，再加上项目工作的一次性和独特性，就使得项目的不确定性较高，因为人们对新的尝试很难全面预先认识和预测事物的未来和发展的。
3) 组织与管理上的不同由于“运营”工作是重复性的和相对确定的，所以一般运营工作的组织是相对不变的，运营的组织形式基本上是分部门成体系的。
由于项目是一次性的和相对不确定的，所以一般项目的组织是相对变化的和临时性的，项目的组织形式多数是团队性的。
项目管理方案
项目管理方案项目管理方案（通用10篇）为了确保工作或事情能高效地开展，常常需要提前进行细致的方案准备工作，方案是解决一个问题或者一项工程，一个课题的详细过程。
那么你有了解过方案吗？以下是小编整理的项目管理方案，仅供参考，欢迎大家阅读。
项目管理方案篇1一、活动项目前期沟通任何一个活动项目前期沟通很重要，这就是说根据活动要求，把活动中的每一个信息点和相关的要求准确无误地传递给相关供应商。
那么，一个活动项目都需要沟通些什么呢？一般来说，活动项目前期分为礼仪管理沟通、摄影摄像管理沟通、主持人管理沟通、搭建/AV管理沟通、VIP管理沟通、演艺管理沟通、餐饮管理沟通、安保管理沟通、礼品管理沟通等等。
上述这些细项中需要我们与供应商沟通哪些内容呢？如，礼仪管理的沟通，我们前期需要告知供应商筛选符合活动要求的礼仪、提供符合活动调性的服饰、告知活动流程、细节内容、化妆、站姿等培训。
再比如主持人管理沟通，需要提前告知主持人活动的相关细节，其中包括活动背景、活动人数、活动嘉宾构成、活动环节、活动地点、活动时间、服装要求等。
二、执行文案的撰写所谓执行文案，就是活动中需要的执行手册，它是一个活动沟通顺利进行的有力保证，将活动项目所涉及各个岗位的职责及时间安排都撰写在执行手册中，有助于后期参加项目的人员能够快速了解项目，明确分工，并了解自己的岗位要求。
执行手册一般包含活动基本信息、整体活动流程安排、职责分T、AV流程控制表、物料清单、摄影摄像管理、礼仪管理等，在根据活动流程及安排将活动时间、工作内容、工作要求填写到活动列表每个岗位职责中去，如下图是一个摄影的流程管理安排表，它能够让我们清晰地看到摄影的时间安排、工作地点、拍摄内容及相关要求。
我们以往做执行手册过程中出现了一个误区，从常规执行手册目录上分析就是一个“已确认信息的汇总资料”，实际上对现场并没有真正起到执行管理的作用。
因此我们提出了一个方法，也可以算是一套标准。
那么执行手册究竟如何撰写？我们认为，除了应有的确认信息外，还需要将现场的分工内容以文字资料进行详细描述。
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形成阶段，Forming 震动阶段，Storming 规范阶段，Norming 成熟阶段，Performing，或发挥阶段 结束阶段，Adjourning，或解散阶段
项目冲突管理6种方法
问题解决(Problem Solving／Confrontation) 合作(Collaborating) 强制(Forcing) 妥协(Compromising) 求同存异(Smoothing/Accommodating) 撤退(Withdrawing/Avoiding)。撤退就是把眼 前的或潜在的冲突搁置起来，从冲突中撤退。
项目经理和PMO
项目经理（PM）：项目的负责人，多数情况下不 是公司的负责人或法人；很多资料中认为项目经 理是一个管理岗位，非技术岗位，一般认为七分 管理，三分技术 PM的权限和职责：制定项目计划，协调各方关系， 分配项目资源，监督和控制项目执行。 项目管理办公室（PMO）：负责对所辖各项目进行 集中协调管理的一个组织部门，一般大型项目或 组合项目设置PMO。
树型WBS
列表形式WBS
项目管理之进度管理
包括保证项目按时完成的各过程 子过程： 3.1 定义活动 3.2 排列活动顺序 3.3 估算活动资源 3.4 估算活动持续时间 3.5 制定进度计划 3.6 控制进度
活动定义 和活动排序
活动，安排工作的最基本单元。活动定义就是要 把完成工作的所有活动都找出来。把工作包分解 成活动是活动定义的最基本任务 三个与时间有关的状态：检查点，里程碑，基线 基线：就是一些重要的里程碑 活动排序方法：横道图，双代号网络图法(箭线图 法，ADM)，单代号网络图法(前导图法，PDM) 网络图6个参数：ES，最早开始时间；EF，最早 完成时间；LS，最迟开始时间；LF，最迟完成时 间；TF，总时差；LF，自由时差 横道图：表达直观，不易修改，适合手工编制
其他资源保障程度如何？
风险分解结构
风险识别的具体方法
头脑风暴法：在一位主持人的推动下，与会人员 就项目的风险进行集思广益 德尔菲技术：众多专家就某一专题达成一致意见 的一种方法。项目风险管理专家以匿名方式参与 此项活动，有助于减少数据中的偏差，并防止任 何个人对结果不适当地产生过大的影响 SWOT分析法 风险检查表
工作分解结构(WBS)
创建工作分解结构是把项目可交付成果和项目工 作分解成较小的、更容易管理的组成部分工作 WBS最底层是工作包 表示形式： 1 分级的树型结构：非常直观，结构性强， 但是不容易修改，对大的复杂的项目难以展示 全 景，由于显示直观，适合小的、适中的项目 2 表格形式：类似分级的图书目录，能显示所有 要素，直观性差，适合大的复杂的项目
项目管理办公室&项目经理
PMO 目标 范围 重点 企业整体 全组织内 重要的计划范围变更 PM 项目本身 特定项目的制约范围内 提交具体成果 特定项目的目标
Major program scope changes
控制资源 内容 共享的组织资源 分配到项目的资源 整体风险、机会、项目 具体工作包范围、进度 之间关系 、成本和质量
项目论证阶段划分
项目的生命周期
五个过程域：启动，规划，执行，监控，收尾。
瀑布模型
对活动的工作成果进行评审，合格之后进入下一 项工作活动，按顺序依次进行
V模型
螺旋模型
PDCA循环模型
项目管理知识体系PMBOK
PMBOK九大管理知识域： • 1 整体管理，也叫整合管理 • 2 范围管理 • 3 成本管理 • 4 进度管理，也叫时间管理 • 5 质量管理 • 6 人力资源管理 • 7 沟通管理 • 8 风险管理 • 9 采购管理
技术（成熟度、掌控度）
复杂性 项目质量 人力资源 政策 社会&周边环境 其他风险
项目活动是否交错复杂？ 涉及跨行业技术是否多而复杂？
影响项目质量的因素有哪些？有否克服 的方案？
核心项目团队稳定程度？ 项目团队的协调与执行能力？
有否国家相关政策的限制？ 当地政府支持程度？
对当地社会的影响，导致当地社会的支 持程度如何？
ISO9000系列质量管理
等同于国家标准GB/T19000-2000 八项原则： 1.以顾客为中心 2.领导作用：领导者确立本组织统一的宗旨和方向 3.全员参与 4.过程方法：将活动和资源作为过程进行管理 5.管理的系统方法：识别、理解和管理作为体系的相互关 联的过程，有助于组织实现其目标的效率和有效性 6.持续改进 7.基于事实的决策方法：有效决策是建立在数据和信息分 析基础上 8.与供方互利的关系
包括风险识别、风险评估、风险响应、风险控制 等过程 子过程： 8.1 规划风险管理 8.2 识别风险 8.3 实施定性风险分析 8.4 实施定量风险分析 8.5 规划风险应对 8.6 监控风险
项目风险识别应考虑的因素
风险因素
思考内容
有否操控经验（自己的&别人的）？ 有否相应的技术攻关能力？
项目的三个“约束”条件
项目的三个限制条件:
• 范围: 项目完成或交付的目标 • 时间: 项目完成需花的时间 • 成本: 项目完成花费的货币成本
引出的三个目标：高质量, 迅速, 廉价
－－平衡这三个目标以保证项目满足最终的需求 是项目经理的工作职责。
项目管理之整合管理
包括为识别、定义、组合统一与协调项目管理过 程组的各过程及项目管理活动而进行的各种过程 与活动，是全局性、全生命周期、综合性管理 子过程： 1.1 制定项目章程 1.2 制定项目管理计划 1.3 指导与管理项目执行 1.4 监控项目工作 1.5 实施整体变更控制 1.6 结束项目或阶段，简称项目收尾
汇报内容
从整体角度考虑对项目 具体项目的绩效、项目 的看法 信息
项目经理的重要人际关系技能
领导力 团队建设 激励 沟通 影响力 决策 政治和文化意识 谈判
项目干系人
项目干系人：积极参与项目或其利益可能受到项目 实施或完成的积极或消极影响的个人或组织
项目经理 项目经理和相关财务人员 提出项目需求的人（客户） 参与项目的各环节员工 关注此项目的所有人员（支持者、反对者、其他 领导等） 涉及该项目的各供应商、物流商等 其他关联人
项目管理组织及认证
PMI：美国项目管理协会，推出的项目管理内容标 准(PMBOK)用于指导项目，认证考试称为PMP 国家的系统集成项目管理：系统集成项目管理工 程师，注册中级项目经理；信息系统项目管理师， 注册高级项目经理
建设工程项目管理：一级建造师，分为10个专业； 二级建造师，分为6个专业。有执业印章和执业范 围。
包括项目做且只做成功完成项目所需的全 部工作的各过程，即做什么，不做什么 子过程： 2.1 收集需求 2.2 范围定义 2.3 创建工作分解结构 2.4 范围确认 2.5 范围控制
收集需求
工具与技术： 1、访谈 2、焦点小组会议 3、引导式研讨会 4、群体创新会，包括头脑风暴法，德尔菲技术 5、群体决策技术 6、问卷调查 7、观察 8、原型法，先制作出一个原型，征求反馈意见
项目管理就是将知识、技能、工具与技术 应用于项目活动，以满足项目的要求 运用PMBOK的知识理论指导项目工作。
系统集成概念
系统集成是指将计算机软件，硬件、网络通信等 技术和产品集成为能够满足用户特定需求的信息 系统，包括总体策划、设计、开发、实施、服务 及保障。 特点： 1.以满足用户需求为根本出发点 2.不只是设备选择和供应，更重要的，它是具有 高技术含量的工程过程，核心是软件 3.最终交付物是一个完整的系统而不是分立产品 4.包括技术、管理和商务等各项工作
项目管理
杨卫豪 2014年8月
什么是“项目”？
项目是为创造独特的产品、服务或成果而进行的 临时性工作 项目的特征： • 临时性：指项目有明确的起点和终点 • 独特的产品、服务或成果：不同于日常经营活 动(重复工作)，或者工厂生产产品 • 渐进明细：项目是一个逐步完善的过程Βιβλιοθήκη 什么是“项目管理”？
项目结构图和责任分配矩阵
组建项目团队的工具与技术
预分派，即事先分派到项目上，如竞标过程中承 诺特定的人员到项目中 谈判：人员通过协商谈判完成，如职能经理 招募，或者采用外包服务 组建虚拟团队：通过电子通讯工具如Email或视 频会议
现代激励体系理论
马斯洛需要层次理论
项目团队建设的5个阶段
软件过程改进与能力成熟度模型
SW/CMMI的成熟度等级
质量控制工具-因果图(鱼骨图)
药品受潮变质因果图
质量控制工具-排列图(帕雷托图)
质量控制工具-直方图
项目管理之人力资源管理
包括组织、管理与领导项目团队的各个过程 子过程： 6.1 制定人力资源计划 6.2 组建项目团队 6.3 建设项目团队 6.4 管理项目团队
横道图(甘特图，GANTT)
单代号网络图法
双代号网络图
双代号时标网络图
三点估算法
项目管理之成本管理
包括为成本估算、预算、控制的各过程，从而确 保项目在批准的预算内完工 子过程： 4.1 估算成本：对完成项目所需资金进行近似估 算的过程 4.2 预算成本：汇总单个活动或工作包的估算成 本，建立一个经批准的成本基准的过程 4.3 控制成本：监督项目状态以更新项目预算、 管理成本基准变更的过程