管理学课件 第四讲 组织共24页文档
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管理组织PPT教案课件(管理学)
2. 激励功能
1. 凝聚功能
5. 增值 功能
4. 辐射 功能
3. 约束 功能
四、组织文化的结构
3
精神层文化
2
制度层文化
1
物质层文化
五、组织文化的类型
01 网络型组织文化
02 利益型组织文化
03 个人型组织文化
04 俱乐部型组织文化
六、组织文化的建设
科学地确定组织 文化的内容 .
宣传倡导，贯彻 落实
2
3
组织工作 是动态的
组织工作应 重视非正式 组织
五、组织工作的原则
目标统一 性原则
分工协作原则
精干高 效原则
稳定性与适 应性相结合
的原则
集权与分 权相结合 的原则
责权对 等原则
管理幅 度原则
命令统 一原则
第二节 组织结构类型
（1）直线型组织结构
（2）职能型组织结构
组
织
（3）直线职能型组织结构
（3）选配合适的人员 （4） 制定和实施人员培训计划
（5）人员的绩效评估
人员配置的原则
因事择人的原则 人事动态平衡的原则
因才使用的原则 责、权、利一致原则
二、管理人员的选聘
选聘条件
管理人员的配备对组织活动效率有着 非常重要的影响，管理人员必须具备相应 的素质和能力，主要包括：
1.管理的欲望
2.正直的品质
组织文化是一个组织在长期的生存与发 展过程中，形成的一种具有特色的，为全 体员工所认同，并且对员工的行为产生约 束力和激励力的价值系统。
二、组织文化的特征
01 组织文化的无形性
02 组织文化的软约束性
03 组织文化的相对稳定性和连续性
管理学之组织课件
二、组织的运作 (P118)
组织运作指的是使所设计好的组织运行和运转起来。
一个组织在其运作过程中可能遵循正式组织设计所规定的轨迹，但也 可能渗入和出现各种非正式的关系。
首先，需合理地选聘人员，并鼓励上级人员向下级人员妥当授权、下级 人员向上级人员全面负责，同时积极有效地进行上下左右的信息沟通联系。
其次，组织还要将已制定出来的各种规章制度落到实处，使之成为规 范和约束员工行为的有效标准 ，以实现组织运行的正常化、规范化和制度 化。
从一定意义上说，设计好的组织投入运作的过程，是与管理工作的 其他方面的职能密切联系在一起的。
2005年10月
版权所有，未经允许不得翻版
第 12 页
管理学（第四版） 第1节 组织工作的基本内容和过程
四、组织的变革 (P118) 组织变革就是对组织的调整、改革与再设计，它属于组织工作过程中
的反馈与修正步骤。 当组织在运行中发现了前述步骤中的不完善之处，或者当环境出现了新
的情况而引起企业目标的修正时，原有的组织设计就要作修改，以提高组织 的效能，增进组织的适应性。
组织是一个社会系统，组织变革与技术系统的变革不一样，它 不是纯粹的结构再设计的过程，而是一个需要激发变革的动力同时又
要克服变革的阻力，并采取有效措施对变革进行妥善管理的过程。变革管 理不善，可能导致设计良好的变革计划难以实现。
引例：凯迪公司发展中面临的问题
讨论题： • 凯迪公司组织运转不顺利，原因在哪里？是因为新设了市场部的缘故吗
？
• 凯迪公司有没有必要单独成立一个负责市场研究的机构？如有必要 ，应该怎么设置？如果没必要，是否应该由什么人员或部门来承担 其这方面的责任？
• 对凯迪公司中的各个业务经营部门，应该如何界定其职责权限？ 凯迪公司实质上是职能型结构还是地区事业部结构？
组织运作指的是使所设计好的组织运行和运转起来。
一个组织在其运作过程中可能遵循正式组织设计所规定的轨迹，但也 可能渗入和出现各种非正式的关系。
首先，需合理地选聘人员，并鼓励上级人员向下级人员妥当授权、下级 人员向上级人员全面负责，同时积极有效地进行上下左右的信息沟通联系。
其次，组织还要将已制定出来的各种规章制度落到实处，使之成为规 范和约束员工行为的有效标准 ，以实现组织运行的正常化、规范化和制度 化。
从一定意义上说，设计好的组织投入运作的过程，是与管理工作的 其他方面的职能密切联系在一起的。
2005年10月
版权所有，未经允许不得翻版
第 12 页
管理学（第四版） 第1节 组织工作的基本内容和过程
四、组织的变革 (P118) 组织变革就是对组织的调整、改革与再设计，它属于组织工作过程中
的反馈与修正步骤。 当组织在运行中发现了前述步骤中的不完善之处，或者当环境出现了新
的情况而引起企业目标的修正时，原有的组织设计就要作修改，以提高组织 的效能，增进组织的适应性。
组织是一个社会系统，组织变革与技术系统的变革不一样，它 不是纯粹的结构再设计的过程，而是一个需要激发变革的动力同时又
要克服变革的阻力，并采取有效措施对变革进行妥善管理的过程。变革管 理不善，可能导致设计良好的变革计划难以实现。
引例：凯迪公司发展中面临的问题
讨论题： • 凯迪公司组织运转不顺利，原因在哪里？是因为新设了市场部的缘故吗
？
• 凯迪公司有没有必要单独成立一个负责市场研究的机构？如有必要 ，应该怎么设置？如果没必要，是否应该由什么人员或部门来承担 其这方面的责任？
• 对凯迪公司中的各个业务经营部门，应该如何界定其职责权限？ 凯迪公司实质上是职能型结构还是地区事业部结构？
4第四讲组织绩效影响因素(管理学邢以群浙江大学出版社第三版)
课前检查
管理问题思考：谁应该对此负责？ 纪律维护情况
好好学习
天天向上
每周一论：如何用理论指导实践
• 理论是什么？
– 理论是实践经验的总结和抽象
• 理论与实践之间的关系：
– 理论来源于实践，又高于实践
– 理论可以指导实践，在实践中得到进一步发展
• 理论与实践是一个事物的不同层面
好好学习 天天向上
为什么现实中实践与理论脱节？
好好学习
天天向上
结论：管理者的基本责任
• 无论管理者在组织中的地位如何，其所担负的基 本任务是一样的，即：设计和维护一种组织环境，
好好学习
天天向上
科技进步对组织绩效的影响
产 业 结 构 技术政策 科研潜力 某一国家或地区的科技环境 技术水平 信 息 设 施
劳动力素质、劳动资料、劳动对象、管理方式和方法
组织业绩
好好学习
天天向上
任务环境因素对组织绩效的影响
任务环境因素 定义
提供该组织经营所 需资源的人或单位 购买该组织产品或 使用其劳务的人或 单位
好好学习 天天向上
责任在我：管理者应承担起应该承担的职责
这次活动没有搞 好，一方面是由 于投影仪提供方 有关，另一方面 也与郑老师插手 干涉、我们的某 些成员做得不好 有关。 这次活动没有搞好， 主要责任在我，是我 计划不周、组织不严、 控制不力、领导无方： 没有。。。。我要吸 取这些教训，在今后 工作中。。。。
以企业为例
对组织的影响
资源供应者
股东、银行；职业介绍所、 一旦主要的资源供应者发生问题， 就会导致整个组织运转的减缓或 人才市场；新闻机构、情 中止。 报机构；科研机构、技术 市场；原辅材料供应商 企业的客户或企业产品消 费者 拥有一定量的服务对象，是一个 组织生存发展的前提。
管理问题思考：谁应该对此负责？ 纪律维护情况
好好学习
天天向上
每周一论：如何用理论指导实践
• 理论是什么？
– 理论是实践经验的总结和抽象
• 理论与实践之间的关系：
– 理论来源于实践，又高于实践
– 理论可以指导实践，在实践中得到进一步发展
• 理论与实践是一个事物的不同层面
好好学习 天天向上
为什么现实中实践与理论脱节？
好好学习
天天向上
结论：管理者的基本责任
• 无论管理者在组织中的地位如何，其所担负的基 本任务是一样的，即：设计和维护一种组织环境，
好好学习
天天向上
科技进步对组织绩效的影响
产 业 结 构 技术政策 科研潜力 某一国家或地区的科技环境 技术水平 信 息 设 施
劳动力素质、劳动资料、劳动对象、管理方式和方法
组织业绩
好好学习
天天向上
任务环境因素对组织绩效的影响
任务环境因素 定义
提供该组织经营所 需资源的人或单位 购买该组织产品或 使用其劳务的人或 单位
好好学习 天天向上
责任在我：管理者应承担起应该承担的职责
这次活动没有搞 好，一方面是由 于投影仪提供方 有关，另一方面 也与郑老师插手 干涉、我们的某 些成员做得不好 有关。 这次活动没有搞好， 主要责任在我，是我 计划不周、组织不严、 控制不力、领导无方： 没有。。。。我要吸 取这些教训，在今后 工作中。。。。
以企业为例
对组织的影响
资源供应者
股东、银行；职业介绍所、 一旦主要的资源供应者发生问题， 就会导致整个组织运转的减缓或 人才市场；新闻机构、情 中止。 报机构；科研机构、技术 市场；原辅材料供应商 企业的客户或企业产品消 费者 拥有一定量的服务对象，是一个 组织生存发展的前提。
管理学--组织工作讲义(PPT 34页)
赖性
战略
• 战略发展阶段与组织结构
– 战略发展有4个阶段，每个阶段有与之相适应的组织 结构：
• 1、数量扩大阶段： • 比较单一地执行制造或销售等职能——简单的组 织结构；
• 2、地区开拓阶段： • 向各地区开拓业务——要求建立新的组织结构即 职能部门；
• 3、纵向联合发展阶段： • 在同行业发展的基础上，向其他领域延伸扩展；
• 还可进一步细分： – 如生产部门：开发、设计、制作、质量检验、设备和工具等。
优点：
• （1）确保高层管理者的权威，以维护企业基本活动； • （2）符合专业化分工的要求； • （3）强化了控制，避免了机构重叠。
缺点：
• （1）易产生偏见，形成部门主义风气，部门之间难以协调配合，并 因而导致组织对外界环境反应较慢；
P107-108 影响管理幅度的因素 • 1、管理主体：管理者的能力 • 2、管理的客体：
– 管理工作的内容和性质 – 管理对象：下属人员的空间分布
• 3、管理环境：
– 组织变革的速度；信息沟通的情况 （二）二者的关系 高长式结果；扁平式结构
四、组织结构的类型
• 直线性组织结构 • 职能型组织结构 • 直线职能型组织结构 • 事业部型组织结构 • 矩阵型组织结构 • 网络型组织结构
二 、 组织的部门化
• 组织的部门化：
– 按照职能相似性、或任务活动相似性、或关系紧密 性的原则，把组织中的专业技能人员分类集合在一 个部门内，再配备专职的管理人员来协调领导、 统一指挥。
划分部门的基本方法
• 1、按职能划分部门
• 企业的基本职能包括生产、营销、财务，辅助职能包括人事、公共 关系、法律事务等。
• 组织设计的步骤： • 确定组织目标 • 划分业务工作 • 形成组织结构的基本框架 • 确定职责和权限 • 设计组织的运作方式 • 人员配备 • 形成组织结构 • 调整组织结构
战略
• 战略发展阶段与组织结构
– 战略发展有4个阶段，每个阶段有与之相适应的组织 结构：
• 1、数量扩大阶段： • 比较单一地执行制造或销售等职能——简单的组 织结构；
• 2、地区开拓阶段： • 向各地区开拓业务——要求建立新的组织结构即 职能部门；
• 3、纵向联合发展阶段： • 在同行业发展的基础上，向其他领域延伸扩展；
• 还可进一步细分： – 如生产部门：开发、设计、制作、质量检验、设备和工具等。
优点：
• （1）确保高层管理者的权威，以维护企业基本活动； • （2）符合专业化分工的要求； • （3）强化了控制，避免了机构重叠。
缺点：
• （1）易产生偏见，形成部门主义风气，部门之间难以协调配合，并 因而导致组织对外界环境反应较慢；
P107-108 影响管理幅度的因素 • 1、管理主体：管理者的能力 • 2、管理的客体：
– 管理工作的内容和性质 – 管理对象：下属人员的空间分布
• 3、管理环境：
– 组织变革的速度；信息沟通的情况 （二）二者的关系 高长式结果；扁平式结构
四、组织结构的类型
• 直线性组织结构 • 职能型组织结构 • 直线职能型组织结构 • 事业部型组织结构 • 矩阵型组织结构 • 网络型组织结构
二 、 组织的部门化
• 组织的部门化：
– 按照职能相似性、或任务活动相似性、或关系紧密 性的原则，把组织中的专业技能人员分类集合在一 个部门内，再配备专职的管理人员来协调领导、 统一指挥。
划分部门的基本方法
• 1、按职能划分部门
• 企业的基本职能包括生产、营销、财务，辅助职能包括人事、公共 关系、法律事务等。
• 组织设计的步骤： • 确定组织目标 • 划分业务工作 • 形成组织结构的基本框架 • 确定职责和权限 • 设计组织的运作方式 • 人员配备 • 形成组织结构 • 调整组织结构
管理学第四讲：科学决策的理论与方法
• 首先确定是否存在问题？--比较差异 • 这一问题是否需要解决？--是否严重 • 确定问题出在何处？--进行初步调查 • 明确真正的问题及其可能的原因。 --进行深入调查
⒉确定决策目标
• 决策是为了解决问题，在所要解决的问题明 确以后，还要指出这个问题能不能解决。 • 有时由于客观环境条件的限制，管理者尽管 知道存在着某些问题，也无能为力，这时决 策过程就到此结束。 • 如果问题在管理人员的有效控制范围之内， 问题是能够加以解决的，则要确定应当解决 到什么程度，明确预期的结果是什么，也就 是要明确决策目标。
• 决策贯穿于管理过程始终
• 决策正确与否直接关系到组织的生存与发展
• 决策能力是衡量管理者水平高低的重要标志
决策是一项创造性的思维活动，体现了高度 的科学性和艺术性。
决策的类型
• 按决策的作用范围划分
• (1)战略决策，指有关组织长期发展等重大问题的决策。 (2)战术决策，指有关实现战略目标的方式、途 径措施的决策。(3)业务决策，指组织为了提高日常业务活动效率而做出的决策。
•
•
(1)从左向右画出决策树图形。首先从左端决策点(用矩形
表示)出发，按备选方案引出相应的方案枝(用“一”表示)，每条方案枝上注明所 代表的方案；然后，每条方案枝到达一个方案结点(用“○”表示)，再由各方案 结点引出各个状态枝(也称作概率枝，用“——”表示)，并在每个状态枝上注明状 态内容及其概率；最后，在状态枝末端(用“△”表示)注明不同状态下的损益值。
下一页
作业题
• 某商场要经营一种全新商品，请用决策树法进 行决策。数据如下：
方案 大批进货 中批进货 小批进货 畅销0.3 盈利42 盈利30 盈利22 一般0.4 盈利30 盈利20 盈利18 滞销0.3 亏损10 盈利10 盈利16
⒉确定决策目标
• 决策是为了解决问题，在所要解决的问题明 确以后，还要指出这个问题能不能解决。 • 有时由于客观环境条件的限制，管理者尽管 知道存在着某些问题，也无能为力，这时决 策过程就到此结束。 • 如果问题在管理人员的有效控制范围之内， 问题是能够加以解决的，则要确定应当解决 到什么程度，明确预期的结果是什么，也就 是要明确决策目标。
• 决策贯穿于管理过程始终
• 决策正确与否直接关系到组织的生存与发展
• 决策能力是衡量管理者水平高低的重要标志
决策是一项创造性的思维活动，体现了高度 的科学性和艺术性。
决策的类型
• 按决策的作用范围划分
• (1)战略决策，指有关组织长期发展等重大问题的决策。 (2)战术决策，指有关实现战略目标的方式、途 径措施的决策。(3)业务决策，指组织为了提高日常业务活动效率而做出的决策。
•
•
(1)从左向右画出决策树图形。首先从左端决策点(用矩形
表示)出发，按备选方案引出相应的方案枝(用“一”表示)，每条方案枝上注明所 代表的方案；然后，每条方案枝到达一个方案结点(用“○”表示)，再由各方案 结点引出各个状态枝(也称作概率枝，用“——”表示)，并在每个状态枝上注明状 态内容及其概率；最后，在状态枝末端(用“△”表示)注明不同状态下的损益值。
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作业题
• 某商场要经营一种全新商品，请用决策树法进 行决策。数据如下：
方案 大批进货 中批进货 小批进货 畅销0.3 盈利42 盈利30 盈利22 一般0.4 盈利30 盈利20 盈利18 滞销0.3 亏损10 盈利10 盈利16
管理学组织PPT课件
2021/3/12
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2.职位设计
职位设计的变迁 ： ✓按照专业化分工的原则设计职位
效 率
2021/3/12
专业化分工的程度 24
2.职位设计
但规律的全貌却是：
效 率
2021/3/12
专业化分工程度
25
2.职位设计
专业化分工的好处：
✓有利于提高人员的工作熟练程度 ✓有利于减少因工作变换而损失的时间 ✓有利于使用专用设备和减少培训需求 ✓扩大劳动者的来源和降低劳动成本等
为什么要部门化？
如果组织的最高领导者是一个万能的人， 是否还需要部门化？
2021/3/12
32
3.部门化
✓现实世界中，人类存在着身体的、生理 的、心理的和社会的种种限制
✓每一个管理者所能直接指挥和监督的下 属人数总是有限的Βιβλιοθήκη 2021/3/1218
1.组织职能概述
所以，组织的变革也是organizing 的重要内容。
2021/3/12
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1.组织职能概述
Organizing 的主要内容： ✓职位设计 ✓部门化 ✓职权配置 ✓协调和整合 ✓HRM ✓组织变革
2021/3/12
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2.职位设计
——组织大厦的基本构件
2021/3/12
石墨
4
1.组织职能概述
• 两种物质都是由碳原子构成的，但两者 的性质却有天壤之别。造成这种差异的 根本原因是原子间结构的不同。
• 社会化大生产的企业组织也是如此，由 于系统内部分工和协作关系的不同，组 织的效能会表现出巨大的差异。
2021/3/12
5
1.组织职能概述
结论： 无论是自然界还是社会领域，事物的
管理学第四讲：科学决策的理论与方法
第四讲科学决策的理论与方法管理的核心是决策。
正确的决策决胜千里；错误的决策南辕北辙。
——主讲教师的话一、决策的基本理论(一)决策及分类(二)决策程序三)定性决策方法 (四)定量决策方法(一)决策的涵义与重要性决策的涵义决策是指管理者为实现组织目标，运用科学理论和方法从若干个可行性方案中选择或综合出优化方案，并加以实施的活动总称。
决策的重要性(1) 决策是计划职能的核心。
(2)决策事关工作目标能否实现，乃至组织的生存与发展。
1.决策要有明确的目的决策或是为了解决某个问题，或是为了实现一定的目标。
没有目标就无从决策，没有问题则无需决策。
在决策时：要解决的问题必须十分明确，要达到的目标必须有一定标准可资衡量比较。
2•决策要有若干可行的备择方案一个方案无从比较其优劣，也无选择的余地。
“多方案抉择”是科学决策的重要原则3•决策要进行方案的分析比较4.决策结果是选择满意的方案。
最优方案既不经济又不可行科学决策遵循的是满意原则满意方案：在诸多方案中，在现实条件下，能够使主要目标得以实现，其它次要目标也足够好的合理方案。
5•决策是一个分析判断过程。
决策有一定的程序和规则，但它又受诸多价值观念和决策者经验的影响。
对同一个问题不同的人有不同的决策结果，是正常的现象。
管理者要作出科学的决策，就必须不断提高自己的决策能力。
6、决策是管理者从事管理工作的基础决策的类型按决策的作用范围划分(1)战略决策，指有关组织长期发展等重大问题的决策。
(2)战术决策，指有关实现战略目标的方式、途径措施的决策。
(3)业务决策，指组织为了提高日常业务活动效率而做出的决策。
按决策的时间划分按决策的时间划分(1)中长期决策，一般为3-5 年，甚至时间更长。
(2)短期决策，一般在 1 年以内。
按照制定决策的层次划分(1)高层决策，指组织中最高层管理人员作出的决策。
(2)中层决策，指组织内处于高层和基层之间的管理人员所作的决策。
(3)基层决策，指基层管理人员所作的决策。
《管理学组织》课件
组织绩效评估的目标是提高组织的绩效水平，推 动组织的改进和发展。
组织绩效评估的主要内容包括财务状况、市场地 位、客户满意度、内部运营效率和员工满意度等 方面。
组织绩效评估需要注重客观性、公正性和科学性 ，避免主观臆断和片面评价，同时要注重反馈和 改进，促进组织的持续改进和发展。
THANKS
感谢观看
组织设计的影响因素
外部环境
政治、经济、社会和技术等因素对组织设计产生 影响，组织需适应外部环境变化。
人力资源
员工素质、能力和需求对组织设计产生影响，需 考虑员工的成长和发展。
ABCD
组织规模与业务复杂性
随着组织规模扩大和业务复杂性的增加，组织设 计也需要相应调整。
管理理念与企业文化
管理理念和企业文化对组织设计产生深远影响， 需确保组织设计与企业价值观相符合。
管理的重要性
提高效率
通过有效的管理，组织能够更 好地配置资源、优化流程和提 高工作效率，实现更好的绩效
。
促进创新
管理能够激发员工的创新精神 ，推动组织不断适应变化的环 境，开拓新的市场和机会。
提升竞争力
管理能够提升组织的竞争力， 使组织在激烈的市场竞争中获 得优势地位。
实现目标
管理能够确保组织目标的实现 ，通过有效的计划、组织、领 导和控制，达成组织的战略目
03
组织设计
组织设计原则
目标一致性
确保组织结构和流程与组织目标保持一致， 以实现组织战略。
分权与集权
平衡集权与分权，根据组织规模、业务复杂 性和地域分布等因素进行合理配置。
效率与效果
优化组织运作，提高工作效率，确保实现良 好的业绩和效果。
稳定性与适应性
在保持组织稳定性的同时，适应外部环境变 化，及时调整组织结构和策略。
组织绩效评估的主要内容包括财务状况、市场地 位、客户满意度、内部运营效率和员工满意度等 方面。
组织绩效评估需要注重客观性、公正性和科学性 ，避免主观臆断和片面评价，同时要注重反馈和 改进，促进组织的持续改进和发展。
THANKS
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组织设计的影响因素
外部环境
政治、经济、社会和技术等因素对组织设计产生 影响，组织需适应外部环境变化。
人力资源
员工素质、能力和需求对组织设计产生影响，需 考虑员工的成长和发展。
ABCD
组织规模与业务复杂性
随着组织规模扩大和业务复杂性的增加，组织设 计也需要相应调整。
管理理念与企业文化
管理理念和企业文化对组织设计产生深远影响， 需确保组织设计与企业价值观相符合。
管理的重要性
提高效率
通过有效的管理，组织能够更 好地配置资源、优化流程和提 高工作效率，实现更好的绩效
。
促进创新
管理能够激发员工的创新精神 ，推动组织不断适应变化的环 境，开拓新的市场和机会。
提升竞争力
管理能够提升组织的竞争力， 使组织在激烈的市场竞争中获 得优势地位。
实现目标
管理能够确保组织目标的实现 ，通过有效的计划、组织、领 导和控制，达成组织的战略目
03
组织设计
组织设计原则
目标一致性
确保组织结构和流程与组织目标保持一致， 以实现组织战略。
分权与集权
平衡集权与分权，根据组织规模、业务复杂 性和地域分布等因素进行合理配置。
效率与效果
优化组织运作，提高工作效率，确保实现良 好的业绩和效果。
稳定性与适应性
在保持组织稳定性的同时，适应外部环境变 化，及时调整组织结构和策略。
管理学——组织PPT
2 当一回企业的人力资源部经理HRM：设计一份公 司的招聘广告;于第七周公布；在第八周当一次 主考官 限每人应聘时间不得超过15分钟
3 试参加一次模拟应聘：认真准备欲应聘内容;充 分体现个人特长
第2 3项内容第七周进行 分别以小 组为单位;每 组出一名HRM和一名参加其他组的 广告应聘者;由小组长进行协调
其余同学的作业：
1 考察一个公司或组织的组织结构;分析其存 在问题并提出合理化建议
2 分析至少三种以上的组织结构类型;谈谈你 认为各种类型中都适合采取哪些管理手段 或管理策略
3 谈谈你对目前国内企业或某一个企业的人 员配备管理工作的看法
• 任选一题;第八 九周交
或所辖单位与人员的一种影响力;或简称 为管理者影响别人的能力
包括专长权 个人影响力和制度权
二集权与分权
1 集权：决策权在较高管理层次的一定程度 的集中
2 分权：—决策权在较低管理层次的一定 程度的分散
3 分权的实现: 权力分配制度分权与 授权
授权：是一个上级主管授予下属一定权力的 过程
三 直线与参谋
公司领导
职能部门1 事业部A
职能部门2
ห้องสมุดไป่ตู้
事业部B
事业部C
职能部门
职能部门 职能部门 … … … … … …
生产单位 生产单位 生产单位
6 区域制组织结构：
产品或服务所需的全部活动都基于地 理位置而集中在一起
适用于既要保持自然分散特性又要 自主经营的企业
区域制组织结构
总经理
公司参谋部门： 人力资源 公共关系 计划 法律 研究开发
四 组织结构的概念
表现组织各部分排列顺序 空间位置 聚集状态 联系方式以及各要素之间相互 关系的一种模式