招聘面试素质模型测评表
基于十六种人格因素测评的护士人格测评问卷及岗位人格特质模型的建立解析
作适应理论”认为当人格与职业匹配时会产生高的
2. 方法。（1）研究工具。①一般资料问卷。由
工作绩效[2]，因此，近年来人格测评逐渐应用于人才 研究者自行编制，包括被调查护士的年龄、性别、工
的选拔。护士作为人类健康的守护者，不仅需要有 作年限、职称、职务、学历、所受奖励及各项奖励次
过硬的专业素质，还需有满足职业需求并促进职业 数等。②卡特尔 16 种人格因素测评量表。采用著
·1289·
著·
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中国实用护理杂志 2016 年 6 月 11 日第 32 卷第 17 期 Chin J Prac Nurs, June 11 2016, Vol.32, No. 17
人格是个体在生活经历中形成的稳定心理特 文化程度（最后学历）：中专 1 人，大专 78 人，本科
征，是预测个体职业成就的重要指标[1]。“人格 -工 429 人，硕士及以上 15 人。
[Key words] Sixteen Personality Factor Questionaire; Nurse; Personality measurement; Post personality model
Fund program: Medicine and Health Science Technology Development Program of Shandong Province(2014WS0088)
[Abstract] Objective To understand the personality characteristics of excellent and generalnurses, extract personality characteristics from excellent nurses, and to establish Personality Characteristics Questionnaire and post personality model of nurses, and explore influencing factors of nurses personality characteristicsfor providing a theoretical reference in selection and training of nurses. Methods A total of 523 staff nurses from one class 3-A hospital general hospitalsin Shandong province were investigated with Sixteen Personality Factor Questionnaire(16PF). Results Excellent nurses possessed higher dominance, ruleconsciousness, social boldness, shrewdness, perfectionism and lower apprehension than general nurses (t=- 2.54- 2.92, P＜0.05), then six personality characteristics were extracted from excellent nurses to establish Personality Characteristics Questionnaire and post personality model of nurses; The difference was statistically significant in perfectionism with different age, work experience, and professional title in excellent of nurses (F=4.04- 7.36, P < 0.05). Conclusions 16PF is suitable for evaluating personality characteristics of nurses, the personality characteristics questionnaire and post personality model can be used as selection criteria for new nurses.
人才评测-能力素质模型
人才评测-能力素质模型人才测评是指通过一系列科学的手段和方法对人的基本素质及其绩效进行测量和评定的活动。
人才测评的具体对象不是抽象的人，而是作为个体存在的人其内在素质及其表现出的绩效。
基于这样的定义，岗位素质模型的建立就成为开展人才测评工作的基础（见图表1）。
人才评估是工具和手段，需要一定的参照标准，能力素质模型发挥的就是评估标准的作用。
通过评估后，即可对照素质模型中的能力要求锁定差距，从而为接下来的培训、培养计划的开展确定目标和方向（见图表2）。
鉴于素质模型中所要求的能力的复杂性和综合性，并考虑到评估的目的是为了“发展”，许多公司通常采取评价中心（Assessment Center）这一人才评鉴方法。
作为经过验证的、预测效度最高的评价方法，评价中心具有以下几个重要特点：1.多技术多方法的综合应用2.多名经过培训的评委3.更长的观察时间4.事先拟定流程和标准5.模拟与工作相关度较高的情境6.在观察到的行为基础上进行评价人才评估的最终目标是为了促进员工能力的提升和发展。
为此，如何把评估结果与后续的培养进行有效连接显得非常重要。
在实际操作时，企业可以着重从以下几个方面入手（见图表3）。
一对一的结果反馈：将评估结果反馈给潜质后备人才，强化他们对自我的认识。
制定实践发展的行动计划（IDP）：反馈只是发展的第一步（自我认识），更重要的是要有发展计划并付诸行动。
由人力资源部、潜质后备人才的直接上司、外部专业发展顾问等一起探讨后备人才的发展目标，并形成发展计划。
提供系统化的培训：针对素质模型，专门开发/采购与之对应的培训课程。
经过能力评估后，即可针对“不达标”的能力素质，参加相应的培训课程。
人员综合素质测评的五力模型
人员综合素质测评的五力模型无论何种测评理论都是从多个维度将指标分解，根据一定的体系，定量的分析后得出分值，最后将分值加总得出的总分即为该员工的综合素质得分。
本理论也遵循此种指导思想，略有区别的是：将原有的惯用的“百分制”稍加改动，变为“五个维度总分500”的全方位模型。
一则可以更加精确的定义每个维度，二则在更加全面直观的反映出员工的基本面的同时又可以避免百分制惯性思维中的“分数不高，面子上过不去”的尴尬。
下面就具体介绍一下五力模型的实施原理和操作方法。
一、指标体系的定义：1.工作能力：工作能力是所有组织中的首要考量的因素，良好工作能力的直接反应就是工作的结果和质量。
2.协作精神：现代化的企业分工越来越细，要成为专家型人才，每个人就必须将全部精力专注于自己狭窄的领域。
各专业之间紧密配合，主动补位，就显得越来越重要。
不仅是专家型人才，通才更需要彼此协作。
假设的前提为：一个人的精力是有限的。
若要覆盖面广，必定深度有所欠缺。
唯有紧密协作，才能取得1+1>2的效果。
3.方式方法：良好的沟通与和谐的人际关系也是一种生产力。
在中国五千年的文明历程中，说话做事讲求方式方法可以看作国人智慧的集大成之作。
无论员工处于组织的哪一层级都会涉及到水平和垂直两个沟通方，若方法得当，则事半功倍；若不考虑沟通的对象和所处的客观环境，则很有可能事倍功半。
4.进取精神：想要加入一个组织，是有一定门槛的。
很多情况下这个门槛会是学历，特别是对于没有工作经验的员工（如应届毕业生或初次就业人员）。
所以学历在社会中很重要，它的高低不仅标志着受教育程度，更直接反映出为了追求更高的学术造诣而付出的努力。
学历同时又不是那么重要。
对于“第一学历”（全日制最高学历）来说，这是“一锤子买卖”。
也许有人在高学历的光环下前程无忧了；也许有人高考发挥失常、也许有人考研时功败垂成，难道名落孙山的结果要伴随他们走过连自己都不确定时间长短的艰辛历程吗？作为一个积极创新、努力求变、以发展的眼光对待新形势题的组织，更应该重视员工入职后努力。
招聘面试面试官技能提升技巧试题素质模型
24
3）素质判断的难度
素质比工作业绩抽象,更不容易把握； 素质是人所共知但又难于说清楚的，因此对其判断的主观性很大； 个人在自我讲述中容易夸大自己的优点、有选择地述说，或者将自己的理想和希望与实际工作相混淆。
面试就是一个“不断排除”的过程。这很像是一次相亲或者初次约会, 我们可以很容易在第一眼“淘汰”对方,你自己知道你永远不会与这种 人结婚，相反，我们却很难在第一次就做出嫁给/迎娶对方的决定。
10 过分依赖他方推荐
这种推荐其实很多时候是不可靠的。
11 寻找超人
要求太高,不切实际。
19
基于以上的一些误区,我们根据以往的工作经验并结合所学，总结出如下的一些面试原则或注意要点：
面试结束时，要对求职者做出真 诚地感谢和鼓励。面试后立即作 面试评价，做好面试记录。面试 笔记实际上是可以有效地避免很 多误区。所以越是面试关键的职 位笔记就应该记得越清楚。
20
第三章 素质模型及面试问题
• 素质模型 • 面试问题
21
请试着回答以下两个问题：
① 校园招聘：候选人从来没有工作经验,您从哪里“推算”出他日后在您公司会成功 ② 社会招聘：候选人有工作经验，那也是在别的公司的经验，您从哪里“推算”出他日后在您公司会成功？
要营造“自然、融洽”的面试氛 围，帮助求职者放松，让求职者 放开包袱，客观、轻松地展示自 己，正常发挥自的水平。
不可离开面试主题。面试的话题 很容易失控，尤其是在应聘者经 验丰富的时候，面试官要坚定而 委婉地将出格地话题拉回来。
HRBP必须要知道的招聘那些事儿(一)
知识点1、招聘的操作流程步骤2、招聘的前提——岗位分析3、招聘的选人标准模型——素质模型4、招聘的面试考核表单一、招聘的操作流程步骤二、招聘的前提——岗位分析岗位分析就是指为管理活动提供相关方面信息的工作信息搜集、分析的过程。
一份完整全面的岗位分析会为接下来的整个招聘流程都做好铺垫。
HR必须对招聘岗位所需要的人才的能力和素质有清晰的了解，才能够选择出和岗位高度匹配的应聘者。
我们可以通过从这几个角度提问进行岗位分析：1、这个岗位的工作职责要求是什么？2、对于任职者有什么必要要求？3、任职者最好有哪些要求？4、所有的要求当中，那些是可以在工作中发展出来的？5、这个岗位上表现一般的员工具有哪些特点？6、一名表现出色的员工需要有哪些特殊要求？素质模型是指为了完成某项工作，需要具备的各种素质要素的组合。
素质模型日益成为整个公司人力资源的基础。
通过建立素质模型可以明确某一个职位的素质要求，为人员选拔，人员测评，绩效考核，培训与开发提供基础性的平台。
就是我们在面试之前一定要分析这个职位需要什么素质；在面试的时候需要考察应聘者具不具备这样的素质。
1、胜任素质模型胜任素质模型是描述岗位应具备的素质的模型。
这是公司在招聘一个普通岗位时建立的一般素质：它可以简单概括为：岗位知识、岗位技能和岗位态度。
面试者可以将这几个要素作为考核应聘者素质的基本结构。
2、洋葱模型详解洋葱模型如下表：素质要素含义特点个性和动机个性是个体对外部环境及各种信息等的反应方式、倾向与特性；动机是推动个体为达到目标而采取行动的内驱力。
个性和动机是洋葱的内核部；这与一个人的出生，父母从小的教育有关；后天学习很难形成。
价值观、态度、自我形象自我形象是指个体对其自身的看法与评价；社会角色是个体在社会群体中被赋予的身份及该身份应发挥的功能；在洋葱的中间一层，是我们从小形成的，也是父母教育的。
态度是个体的自我形象、价值观以及社会角色综合作用外化的结果。
知识和技能知识是个体在某一特定领域所拥有的事实型与经验型信息；技能是个体结构化地运用知识完成某项具体工作的能力。
2021年最全招聘面试评估表(五种)-招聘面试测评表
录用适合性评价
16、责任心
17、个人工作观念
18、对企业的忠诚度
19、个性特征与企业文化的相融性
20、稳定性、发展潜力
21、职位胜任能力
总得分
人才优势评估
人才劣势评估
评价结果
建议录用（ ）
安排再次面试（ ）
储备（ ）
不予录用（ ）
录用确认表
职 位： 入职部门： 入职日期：
1.自我认识
2.交往能力
5
判断力、情绪稳定性
1.准确判断面临情况。
2.处理突发事件。
3.迅速回答对方问题。
4.处理难堪问题的反应。
1.假如A公司与B公司同时录用了你，你将如何……
2.公司工作非常艰苦，你将如何对待？
3.你怎么连这种问题都听不懂？
4.你好像不太适合本公司的工作。
1.理解问题的准确性、迅速性。
项 目 明 细
初试
复试1
复试2
个人修养
1．道德人品—8
2．是否守时—4
3．健康程度—5
4．礼貌礼节—5
5．仪容仪表—5
求职意愿
6．个人职业目标是否明确—4
7．对公司及应聘职位是否了解—3
8．求职态度是否积极、诚恳—3
综合素质
9．执行力—6
10．责任感—6
11．快速反应能力—5
12．团队意识—5
13．计划性/条理性—4
14．表达、沟通能力—7
性格特征
15．外向、激情—5
16．自信心—5
17．积极的心态—5
专业知识与技能
18．专业背景—5
19．相关工作经验—5
20．专业知识水平—5
冰山素质模型
• 逐步向上建立自己的社交圈
需要提醒的地方
• 填写好企业的《求职申请表》 • 根据自己的职业发展阶段选择合适的公 司和工作 • 在每个工作和学习的地方充分发挥自己 的能力。
最后，祝各位同学学业有成 找到满意的工作！ 谢谢大家！
交流
影响
战略领导 网络 演讲 资源管理 专业 增进创造力和
个性/动机
成果驱动
分析型思考
概念型思考 主动行为 弹性 判断力
Attitude 态度 Value 价值观 Knowledge 知识
知识
系统思考
学习能力
当人自身的素质和其工作/职位的要求产生很 大重叠时，人们就容易成功。
步骤 5：会见候选人
HR 与业务经理角色
人力资源
一线经理
– 确定所需的能力 – 评估候选人 – 做雇佣决定
设计申请表格 参与面试 选择并实施心理测验 取证 参与雇佣决定 给经理以适当培训及咨询
企业面试流程
• • • • 面试准备 寒暄开始面试 结构化面试（STAR） 面试评估
简历的模板
• 简历的构架
抬头 简介 工作经历 教育背景 其他杂项（出版物、发表演讲、社团成员资格、奖励 和获得承认、计算机技能、专利权、语言技能、许可 证书和资格证书以及个人兴趣）
• 应注意的地方
面试的现场发挥
• 得体的外表 • 平常的心态
MBA如何应聘
• MBA本身的特点 • 修炼自我的冰山素质
冰山素质模型
-——应聘和面试的交流
第一部分：企业如何面试 第二部分：冰山素质模型
第三部分：我们如何应聘
第四部分：MBA如何应聘
12面试评估表
面试评估表
（附带：面试测评内容）
版权所有：北京未名潮管理顾问有限公司
全套手册由未名潮、创业邦共同策划出品
面试评估表使用说明：本面试评估表中具体评估项目为企业通常测评的项目，具体内容参照了能力素质模型以及多家知名企业的测评内容，可用于多种职位的面试评估。
但是，由于不同企业、不同岗位的要求可能会有差别，具体可根据自身需求进行部分特殊要求内容的调整。
注：此评估表个人有关信息参照“求职登记表”，具体评价标准参照“面试测评内容”。
附件：面试测评内容
面试测评内容
（与以上面试评估表配套使用）。
胜任力测评表完整
胜任力测评表(可以直接使用，可编辑实用优秀文档，欢迎下载）要求，则评分相应增加或减少；2.知识经验一栏，如不符合要求的项数大于2项，则总评中直接淘汰。
能力和综合素质两栏，如合计分值小于36分，则总评中直接淘汰；3.知识经验一栏，不符合要求的项数为2项，能力和综合素质两栏，36≤合计分值＜46，则总评中可选储备、推荐其他岗位或淘汰，视具体情况而定；4.关键岗位员工需进行所有测评，车间操作岗位员工只需进行职业性格和人格品质测评。
员工胜任力模型素质量表胜任力素质模型（知识）知识指人们在工作实践中所获得的认识和经验的总和。
一个优秀的三元达公司的员工，至少应掌握以下四个类别的知识：基本知识、公司知识、专业知识（营销知识、人力资源知识、财务知识、法律知识、生产知识、专业技术知识、质量管理知识、环境管理知识、专业外语知识、计算机及信息系统知识）、经验。
、大专、本科、硕士、博士。
2) ：包括行业知识、产品知识、公司文化（发展历史、理念价值观等）、组织结构、基本规章制度和流程等。
3) 专业知识：包括营销知识、财务知识、人力资源知识、专业技术知识、质量管理知识、计算机及信息系统知识、专业外语知识。
（A）营销知识：包括A类：营销心理学、公共关系学、客户关系管理（ CRM）、营销通路管理、价格管理、终端管理；B类：预测与调研、营销信息管理、市场策划、品牌管理、广告学；C类：推销与销售技巧；D类：国际贸易；E类：竞争情报知识。
（B）人力资源知识（C）财务知识：包括A类：会计学原理、统计学原理，税收；B类：工业企业财务管理、工业企业会计、会计电算化；C类：管理会计、成本会计；D类：审计学；E类：金融证券、投融资管理。
（D）专业技术知识：包括A类：标准化；B类：产品工艺；C类：行业专业技术（E）质量管理知识：包括A类：ISO9000管理；B类：全面质量管理；C类：概率论与数理统计；D类：计量与检验；E类：质量信息管理；F类：可靠性知识。
总经理能力素质模型-测评雷达图
项目定位能力
营销专业知识经验
员工状态掌握能力 制度流程管理能力
成本管理能力
房地产开发流程知 识
财务基础知识
能力级别
A A A A A A A A A A A A A A
要求能力分值 实际能力分值
8
0
8
0
8
0
8
0
8
0
8
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总经理专业能力测评图表
要求能力分值
实际能力分值
战略评估 战略实施 战略规划
法律法规政策 8 7 6 5 4 3 2 1 0
业务知识 业务人脉资源 财务专业知识经验
总经理专业能力测评图表
能力素质类别
能力素质项 名称
法律法规政策
业务知识
业务人脉资源
财务专业知识经验
2
营销专业知识经验
. 专 业 能
2.3.1 成本管理能力 制度流程管理能力
力
员工状态掌握能力
项目定位能力
战略规划
战略实施
战略评估
能力素质 编码
2.3.1.001 2.3.1.003 2.3.1.004 2.3.1.005 2.3.1.006 2.3.1.007 2.3.1.008 2.3.1.009 2.3.1.010 2.3.1.011 2.3.1.012 2.3.1.014 2.3.1.015 2.3.1.016
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人员招聘素质模型面试综合测评表
姓名 性别 年龄
应聘岗位 应聘日期
面试内容 评价要素 提问与观察或者其他测评方式 权重分数 测评分数
举止仪表 1.仪容、衣着是否得体 2.行为、举止是否沉着、稳重、大方 3.敲门、走路、坐姿、站立等的仪态是否符合礼节 4.口语是否文雅、礼貌 行为观察
5
性格与情绪 1．情绪的控制 2．言论的约束 3．行为的控制 4人格成熟程度（情绪稳定性、心理健康等） 5.性格特征与职位的匹配性 1.你如何在重负与压力下把握自己? 2.你所经历的情绪起伏归哪一类?高峰多高?低谷多低? 3.描述一种你平生最生气的情形。 4.描述一种你的情绪控制不适当的情形。 5.你最难以忍受的事是什么?你当时是怎么处理的 6.你曾最难接受的批评是什么 10
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求职动机、心态、
职业规划 1．对于所从事的职位是否热爱 2．来本单位工作是因为报酬还是其他因素 3．换工作与求职的原因是什么 4．本单位所提供的岗位或工作条件能否满足其工作要求和愿望 5．对自己的职业定位与职业规划 1.你了解解我们公司吗？选择本公司的原因是什么 2.你选择本公司最重视什么? 3.你希望公司如何安排你的工作待遇 4.你认为这一职位涉及到哪些方面的工作？ 5. 你为什么想做这份工作？ 6.你为什么认为你能胜任这方面的工作？ 7.您在选择职业的最重视因素是什么？ 8.近五年的职业发展有何规划 10
教育培训与知识结构 1. 教育培训情况 2. 培训的课程
3. 有那些理论知识、是否系统
1．你参加过那些院校或者专业的管理咨询培训机构
的培训
2．培训过哪些课程，你有什么收获 3．你知道PDCA是什么意思吗 10
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工作经历与经验、 1. 工作的时间、工作的职责与业绩 2. 能否从工作经验中总结出成功的规律 1请你描述一下你的工作及职能 2.请你举例说明你这些年工作中成功的地方与失败的地方，原因是什么？ 3.你认为做好这个职位最重要的是什么 20
岗位专业知识、技能 1．胜任该岗位的专业知识 2．胜任该岗位的专业技能 提具体岗位需要的专业知识与专业技能 比如：人力资源经理以上岗位就可以问什么是KPI 人力资源的六大模块是哪些等
比如；营销经理以上岗位就可以问4P是什么意思
采用那些销售渠道等
15
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职位所需的其他能力 1.言语表述能力。观察要点：理解他人意思，口齿清晰、流畅；内容有条理、富有逻辑性；他人能理解并具有一定的说服力；用词准确恰当有分寸。 2．应变能力。观察要点：有压力状况下：思维反应敏捷；情绪稳定；考虑问题周到。 3．计划、组织、协调能力。观察要点：依据部门目标，预见未来的要求、机会和不利因素，并作出计划；看清冲突各方关系；根据现实需要和长远效果做适当选择；及时做适当决策；调配、安置人、才、物有关资源。 4.人际交往能力。观察要点：人际合作主动；理解组织中权属关系（包括权限、服从、纪律等意识）；人际间的适应；有效沟通（传递信息）；处理人际关系原则性与灵活性结合 5．综合分析判断能力．观察要点：对事物能从宏观方面总体考虑；对事物能从微观方面考虑其各个组成部分；能注意整体和部分间的关系及各部分间的有机协调组合。 1.请你用5分钟的时间介绍一下自己 2.如果通过这次面试我们单位录用了你，但工作一段时间却发现你根本不适合这个职位。你正在主持一个会议，意见对立的双方由争辨发展到恶语想向，你怎么办? 3.请详细说明你曾经最出色的织实施的一个咨询项目。你是如何计划、组织、协调执行的。当时的情景和结果怎样，你为什么认为它是最出色的? 4.在工作中，我们难免会遇到一些不好对付的人。有的人整天沉默寡言，即使你找话题，他也不搭不理；有的人高高在上，目中无人，似乎对你充满敌意。如何与这样一些人长时间地和睦相处呢？ 5．邓小平同志指出：“制度好可以使坏人无法任意横行，制度不好可以使好人无法充分做好事，甚至走向反面。”谈谈你对这句话的理解。如果由你来制定一项制度，你会怎么做？为什么？ 10
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说明：面试测评分数达到70分数以上者可以考虑试用，招聘面试测评表作为面试应聘者相对有效的参考工具，但是在实际的面试过程中可根据不
同的岗位灵活运用.
自我评价
1对自身的能力、智力、兴趣、爱好、气质、思维
和情感及其行业特征是否有一个清晰的认识；
2对自身个性的长处、短处是否有清楚合理的评价；
3对自身的不足和缺陷是否明确，有没有一个改进计
划。
1.你觉得你最大的优点、缺点是什么
2.你希望今后对哪些方面进行完善
3.领导和同事批评你时，你如何对待?
4.你准备如何改正自己的缺点
5.你的同事与朋友对你的评价怎么样
5
岗位匹配度 1、个体素质与职业的匹配 2．应聘者与企业文化的匹配 3、应聘者与企业团队结构的匹配 1．分析；根据应聘的者的年龄、体质、性别、性格、气质、兴趣能力等状况分析与职务的匹配 2．你喜欢什么样的企业文化，你原来任职的企业文化是怎么样的 3．你原来任职的公司团队人员结构是怎么样的，你喜欢什么样的团队人员结构 15
人事行政总监意见： 总经理意见：
合计分数
总经理意见：