软考系统集成项目管理师考试案例分析十大管理记忆内容

立项可研

投资前四个阶段：

1.机会研究，

2.初步可行性研究，

3.详细可行性研究，

4.评估与决策

*升级改造项目只做初步的详细研究，小项目一般只进行详细可行性研究

项目立项的5个内容：

1提交项目建议书， 2项目可行性研究，

3项目论证评估 4项目招标与投标 5签订合同

项目建议书（立项申请）是建设单位向上级主管部门提交项目申请时必须的文件

1.项目的必要性

2.项目的市场预测

3.产品方案或服务的市场预测

4.项目建设必需的条件

可行性研究7个内容：

投资的必要性，技术的可行性，财务的可行性，组织可行性，

经济可行性，社会可行性，风险因素及对策

项目开发的可行性一般包括哪三个方面：

可能性，效益性，必要性

可行性研究的7个步骤：

1.确定项目规模和目标，

2.研究正在运行的系统，

3.建立新系统的逻辑模型，

4.导出和评价各种方案，

5.推荐可行性方案，

6.编写可行性研究报告，

7.递交可行性研究报告项目论证主要7步骤

1.明确项目范围和业主目标

2.收集并分析相关资料

3.拟定多重可行的能够相互替代的实施方案

4.多方案分析

5.选择最优方案进一步详细全面的论证

6.编制项目论证报告

7.编制资金筹措计划和项目实施进度计划

（明确范围，收集资料，拟定方案，分析方案，选择最好，编制报告，编制进度计划）

项目评估：

1成立评估小组，进行分工，制定评估工作计划

2开展调查研究，对可行性研究报告和相关资料进行审查和分析

3.分析与评估

4.编写评估报告

5讨论，修改报告6专家论证会7评估报告定稿

评估依据

1项目建议书及其比准文件2项目可行性研究报告

3报送单位的申请报告及主管部门的初审意见

4有关资源，配件，燃料，水电，交通，通信，资金方面的协议文件

5必须的其他文件和资料

* 和项目评估区别先论证，后评估；项目评估的最终成果是项目评估报告论证的对象是为完成或者未选定的方案，评估的对象一般要正式的提交

论证时着重于听取各方面专家意见，评估时更强调得出权威结论。（论证不一定有结论）评估必须只能第三方做，论证可以自己做也可以第三方

整体管理

项目章程应当包括以下10个内容：不包括工作说明书

1.项目目的或批准项目的原因

2.可测量的项目目标和相关的成功标准

3.项目的总体要求

4.概括性的项目描述

5.项目的主要风险

6.总体里程碑进度计划

7.总体预算

8.项目审批要求

9.委派的项目经理及其职责和职权

10.发起人或其他批准项目章程的人员的姓名和职权

项目章程作用：

明确项目地位，项目经理授权，规定总体目标，项目与战略计划联系起来

工作说明书内容：

1业务需求，2.产品范围说明书，3.战略计划

项目管理计划：

范，进，成，质，沟，风，采管理计划，过程改进计划，人员配备管理计划

制定项目管理计划的依据为：

1.项目章程

2.其他过程的数据结果

3.事业环境因素

4.组织过程资产项目管理计划制定的步骤：

1制定分计划 2.整合成项目管理计划

3.指向过程中监控

4.对提出变更，控制过程审批

5.更新项目管理计划

CCB：裁定接受哪些变更，决策机构不是作业机构，决定项目基准是否能变更，不提出变更方案。项目经理不能作为CCB主席，甲方高管担任有一票否决权。项目经理在变更中的作用：

响应变更提出者的需求，评估变更对项目的影响及应对方案，将需求由技术要求转化成资源需求，拱授权人决策，评审结果实施即调整基准，确保项目基准反映项目实施情况

变更工作程序：

1.提出变更申请

2.变更影响分析

B审查

4.变更实施

5.监控变更实施

6.结束变更

系统集成项目在验收阶段主要包括：

验收测试，系统试运行，系统文档验收，项目终验

系统集成项目的验收工作包括如下：（合同收尾）

1.系统测试

2.系统的试运行

3.系统的文档验收

4.项目终验报告

所涉及的文档包括（系统的文档验收）：

1.系统集成性项目介绍

2.系统集成项目最终报告

3.信息系统说明手册

4.信息系统维护手册

5.软硬件产品说明，质量保证书等

WBS表示形式主要有（两个表现形式）：

分级的树形结构（组织结构图式），表格形式（列表式）

树形结构图的WBS层次清晰，直观性和结构性强，但不容易修改，对大多的复杂的项目很难表示出项目的全貌。

表格像是的直观性比较差，但能反应出项目所有的工作要素

WBS分解的方法（三个创建方法）：在同一wbs层采用不同的分解方法

1.项目生命周期各阶段作为分解的第二层，产品和项目可付成果放在第三层

2.主要可交付成果作为分解的第二层

3.整合可能由项目团队以外的组织来实施的各种组件（外包工作）然后作为外包工作一部分，卖方需编制相应的合同WBS

在分解过程中，应该注意一下8个方面（8个原则）

1.在各层次上保持项目的完整性，避免遗漏必要的组成部分

2.一个单元只能从属于某个上层单元，避免交叉从属

3.相同层次的工作单元应有相同性质

4.工作单元应能分开不同的责任者和不同工作内容

5.便于项目管理进行计划和控制的管理需要

6.最底层工作应该具有可比性，可管理的，可定量检查的

7.应包括项目管理工作，分包出去的工作

8.WBS的最底层次的工作单元是工作包，一个项目的WBS是否分解到工作包项目的范围基准:

经过批准的项目范围说明书，WBS,WBS词典

判断是否完成要以范围基准来衡量

产品范围是否完成根据产品是否满足了产品描述来判断

*项目范围说明书：应该完成工作，工作说明书是产品或服务的叙述性的描述项目目标，项目需求，项目边界，项目可交付成果，产品范围描述，制约因素，假设条件

范围确认与质量控制

范围确认强调可交付成果，质量控制强调交付成果的正确性

范围确认一般在阶段末，质控控制不一定在阶段末

质量控制又内部检查，质量控制由干系人客户或发起人进行检查验收

确认范围与项目收尾

范围确认强调的是核实与接受可交付成果，收尾是结束或阶段所要做的流程性工作

确认范围强调验收项目可交付物，项目收尾强调验收产品

范围管理计划内容：

1.如何制定项目范围说明书 2如何根据范围说明书创建WBS

3.如何维护和批准WBS

4.如何确认和正式验收已完成的项目可交付成果

5.如何处理项目范围说明书的变更，

收集需求的工具与技术：访谈，焦点小组，引导式研讨会，群体创新技术，群体决策技术，问卷调查，观察，原型法，标杆对照，系统交互图，文件分析等