信息系统项目管理师案例分析
信息系统项目管理师案例分析
信息系统项目管理师案例分析信息系统项目管理师是指在信息系统项目开发、运维、升级等过程中，负责项目管理的专业人员。
他们需要具备丰富的项目管理经验和技能，能够有效地组织和协调项目团队，确保项目按时、按质、按量完成。
在实际工作中，信息系统项目管理师承担着重要的角色，他们的工作表现直接影响着项目的成功与否。
下面我们通过一个案例来分析信息系统项目管理师的工作。
某公司决定升级其现有的信息系统，以提升业务效率和服务质量。
作为信息系统项目管理师，李先生被委派负责这个项目。
在项目启动阶段，李先生首先与业务部门进行沟通，了解他们的需求和期望。
通过与业务部门的深入交流，李先生明确了项目的目标和范围，为后续的项目规划和执行奠定了基础。
接下来，李先生开始制定项目计划。
他对项目的各个阶段和任务进行了详细的分解和排期，确定了项目的关键节点和交付物，制定了详细的项目执行计划。
在制定计划的过程中，李先生充分考虑了项目的风险因素，并制定了相应的风险应对策略，以确保项目能够顺利进行。
随着项目的执行，李先生密切关注项目进度和质量。
他与项目团队保持密切沟通，及时发现和解决项目执行中的问题和障碍。
在项目执行过程中，李先生不断调整项目计划，确保项目能够按时交付，并保证交付物的质量符合业务部门的需求。
在项目的收尾阶段，李先生对项目的整体执行情况进行了总结和评估。
他分析了项目执行过程中的成功因素和问题，并提出了改进建议，以便在今后的项目中能够更好地发挥作用。
同时，李先生还与业务部门进行了项目成果的验收，确保项目的交付得到了业务部门的认可。
通过以上案例分析，我们可以看到，信息系统项目管理师在项目管理过程中发挥着重要作用。
他们需要具备全面的项目管理知识和技能，能够有效地组织和协调项目团队，确保项目顺利进行。
同时，信息系统项目管理师还需要具备良好的沟通能力和问题解决能力，能够及时发现和解决项目执行中的问题和风险。
只有这样，才能保证项目的成功交付，实现项目的目标和价值。
信息系统项目管理师90个典型案例分析
信息系统项目管理师90个典型案例分析部分重复的没有，32群-枫制作（1）因人手比较紧张，M从正在从事编程工作的高手中选择了小张作为负责软件子项目的项目经理，小张同时兼任模块的编程工作1)技术到管理，没有培训2)项目经理不应该身兼多职（2）该开发人员就直接对系统软件进行了修改1)缺少变更控制流程（3）在验收过程中，老刘提出了一些小问题。
项目经理张斌带领团队很快妥善解决了这些问题。
但是随着时间的推移，客户的问题似乎不断。
时间已超过系统试用期，但是客户仍然提出一些小问题，而有些问题都是客户方曾经提出过，并实际上已经解决了的问题。
1)范围蔓延2)配置管理未做好（4）项目经理小丁做过5年的系统分析和设计工作，但这是他第一次担任项目经理。
小丁兼任系统分析工作1)技术到管理，没有培训2)项目经理不应该身兼多职（5）因此他要求项目组成员无论如何每周都必须按时参加例会并发言，但对例会具体应如何进行，老张却不知如何规定。
很快项目组成员就开始抱怨例会目的不明，时间太长，效率太低，缺乏效果等等，而且由于在例会上意见相左，很多组员开始相互争吵，甚至影响到了人际关系的融洽1)沟通管理计划不细致（6）在该项目合同中，简单地列出了几条项目承建方应完成的工作，据此小李自己制订了项目的范围说明书。
1)合同条款应当齐全2)范围说明书需要甲方确认（7）合同的相应条款作为依据，而这些条款要么太粗、不够明确1)合同条款应当齐全（8）以往项目销售经理的过度承诺给后继的实施工作带来了很大困难1)过度承诺（9）期间项目经理田某因故离职，其工作由系统集成商B的另一位高级项目经理鲍某接替1)核心人员离职，工作未交接（10）项目承建单位的一名副总裁承揽了一个新项目，他把程序员、测试工程师从该项目上调走，去执行他新承揽的项目。
1)人员抽走（11）尚存在一些问题，主要有：方案遗漏一项基本需求，有多项无效需求，没有书面的需求调研报告；在项目的工期、系统功能和售后服务等方面，存在过度承诺现象。
2022、2023年信息系统项目管理师(高级)真题解析【案例分析篇】
2023年上半年高项【案例分析】真题解析试题一（25分）阅读下列说明，回答问题1至问题4，将解答填入答题纸的对应栏内。
【说明】为实现空气质量的精细化治理，某市规划了智慧环保项目。
该项目涉及网格化监测、应急管理、执法系统等多个子系统。
作为总集成商，A公司非常重视，委派李经理任项目经理，对公司内研发部门与项目相关的各产品线研发人员及十余家供应商进行统筹管理。
李经理明确了关键时间节点，识别出项目干系人为客户和供应商后，开始了项目建设工作。
项目开始建设5个月后，公司高层希望了解项目情况，要求李经理进行阶段性汇报。
李经理对各方面工作进展进行汇总，发现三个问题：一是原本该到位的服务器、交换机，采购部门迟迟没有采购到位，部分研发完成的功能无法部署到客户现场与客户进行演示确认；二是S公司作为A公司的供应商，承担空气质量监测核心算法工作，一直与客户方直接对接，其进度已经不受李经理掌控，且S公司作为核心算法国内唯一权威团队，可以确保算法工作按期交付，因此其认为不需要向李经理汇报工作进展；三是公司研发部门负责人因其他项目交付紧迫性更高，从该项目抽调走了2名研发人员张工、王工，项目目前研发人员的空缺需要后续补充。
李经理忧心忡忡，向公司汇报完项目进展情况后，公司政策研究院相关领导表示国家在环境执法方面的法律法规本月初已经进行了较大改版，项目相关子系统会有关联；营销副总裁听完项目汇报后表达不满：该项目作为公司的重点项目，希望作为全国性的标杆项目进行展示和推广，但当前各子系统的研发成果基本照搬了公司现有产品，没有任何创新性的体现，不利于公司后期的宣传推广，PMO提醒李经理依据财务部门推送的数据，公司对部分供应商已经根据进度完成了第二节点款项支付，但当前A公司作为总集成商，与客户的第二个合同付款节点还未到，项目的成本支出和收益方面将面临较大的压力。
人力资源负责人提醒李经理，项目成员张工和王工的本月绩效评价还未提交，截止日期为2天以后。
信息系统项目管理师案例分析题答题技巧及主要公式详解软考必备
结束时间 2、总时差=本活动的最迟开始时间一本活动的最早开始时间 3、白由时差＝紧后活动的最早开始时间一本活动的最早结束时间(如果有多个紧
后活动，则紧后活动的最早开始时间是这些活动的最早开始时间的最早者) 物理含义:某个工作(活动)的总时差是该工作的开工允许延误的时间，在该进时间
解答: (37)B
T=(6+4x10+20)/6=11 (38)C σ=(20-6)/6=2.3
PERT（计划评审技术）计算
例2：A任务持续时间悲观估计为36天，最大可能估计为21天， 乐观估计为6天。那么A行为在16到26天之间完成的概率有多 大？
自由时差=紧后工作的ES ‐ 此活动的EF
开始节点ES为1时：总时差= LS – ES 或LF ‐ EF;工期=EF-ES+1或LF-LS+1 自由时差=紧后工作的ES ‐ 此活动的EF ‐ 1
关键路径法（CMP）
● 在工程网络计划中，工作 M 的最早开始时间为第 16 天，其持续时间为 5 天。
项目的基线变更控制委员会由客户代表、产品经理、项目经理和技术经理组 成，对发布的里程碑类基线的变更必须由变更控制委员会确认并由QA进 行变更记录，所有被变更影响的配置项都需要重新同步后再次发布；而 对于仅仅作为工作状态保留的基线，一般只需要建立基线的小组确认更 改并在QA进行记录即可。
13
三、项目管理过程改进题
观点基本正确；能按照试题要求回答问题。5分 思维混乱,不能按照试题要求回答问题。4分
分析错误；答非所问；不作回答1分 分析错误；答非所问；用自己的话乱说.0分
信息系统项目管理师经典案例分析
信息系统项目管理师案例分析题：风险管理案例某市电力公司准备在其市区及各县实施远程抄表系统,代替人工抄表。
经过考察，电力公司指定了国外的S公司作为远程无线抄表系统的无线模块提供商，并选定本市F智能电气公司作为项目总包单位，负责购买相应的无线模块，开发与目前电力远营系统的接口，进行全面的项目管理和系统集成工作。
F公司的杨经理是该项目的项目经理。
在初步了解用户的需求后，F公司立即着手系统的开发与集成工作。
5个月后，整套系统安装完成，通过初步调试后就交付用户使用。
但从系统运行之日起，不断有问题暴露，电力公司要求F公司负责解决。
可其中很多问题，比如数据实时采集时间过长、无线传输时数据丢失，甚至有关技术指标不符合国家电表标准等等，均涉及到无线模块。
于是杨经理同S公司联系并要求解决相关技术问题，而此时S公司因内部原因退中国大陆市场。
因此，系统不得不面临改造。
[问题一]请用300字以内文字指出F公司项目执行过程中有何不妥。
答案：1、没有建立完善的项目管理体系或制定合理的项目管理计划并遵照执行。
2、需求开发与需求管理不规范，没有严格进行需求定义与验证，也没有形成书面的《系统需求规格说明书》。
3、缺乏全面的质量管理，缺少完整的测试计划和测试活动，没有系统的验收标准或验收流程不规范。
4、整个开发过程缺乏用户参与，比如进行阶段式的验收，阶段性成果的签字确认。
5、缺乏对分包商（S公司）的监督管理，尤其是对S公司无线模块产品的质量管理6、没有了解或咨询国家或行业的相关标准、技术规范。
7、没有对项目进行可行性分析。
[问题二]风险识别是风险管理的重要活动。
请简要说明风险识别的主要内容并指出选用S公司无线模块存在哪些风险？答案：风险识别是确定何种风险可能会对项目产生影响，并将这些风险的特征形成文件。
风险识别的内容：1、识别并确定项目有哪些潜在风险；2、识别引起这些风险的主要因素；3、识别项目风险可能的后果；存在的风险：1、质量风险；（无线模块的性能、技术指标是否满足系统需求，符合行业规范标准）2、采购风险（供应商的资信、供货能力等）3、合同风险（合同条款是否明确了双方的权利责任与义务等）4、人员风险（项目中的各岗位人员是否胜任）5、方案与技术风险（方案是否合理，采用的技术是否先进、成熟）6、政策、法律法规风险（国外Ｓ公司无线模块的性能技术指标是否与国家行业标准相符）[问题三]请用400字以内文字说明项目经理应采取哪些办法解决上述案例中的问题。
信息系统项目管理师资格考试案例分析
信息系统项目管理师资格考试案例分析近年来，随着信息技术的迅猛发展，信息系统项目管理师的需求也日益增长。
信息系统项目管理师资格考试是对候选人在项目管理领域的能力和知识进行全面评估的重要考试。
在考试中，候选人需要通过分析实际案例，展示自己在项目管理方面的技能和能力。
本文将通过对一实际案例的分析，探讨信息系统项目管理师资格考试的要点和挑战。
案例：某公司信息系统升级项目某公司决定对其现有信息系统进行升级，以提高业务效率和竞争力。
该项目涉及多个部门和多个关键利益相关方，包括高层管理人员、技术团队、业务部门和最终用户。
项目的目标是在保证现有业务运行的基础上，实现信息系统的全面升级和功能扩展。
挑战一：项目目标和需求管理在项目启动阶段，项目经理需要与高层管理人员和业务部门进行充分沟通，明确项目目标和需求。
在这个案例中，项目经理需要了解公司的业务流程和需求，以确保升级后的信息系统能够满足业务需求。
同时，项目经理还需要与技术团队合作，确保技术实施能够支持业务需求。
因此，项目经理需要具备良好的沟通和协调能力，以确保项目目标和需求的准确传达和理解。
挑战二：项目资源和进度管理在项目执行阶段，项目经理需要有效管理项目资源和进度，以确保项目按时交付。
在这个案例中，项目经理需要协调多个部门和团队的资源，确保项目进度的顺利推进。
项目经理还需要监控项目进展，及时识别和解决潜在的风险和问题。
因此，项目经理需要具备良好的团队管理和问题解决能力，以确保项目资源和进度的有效管理。
挑战三：项目质量和风险管理在项目交付阶段，项目经理需要确保项目质量和风险的控制。
在这个案例中，项目经理需要制定项目质量管理计划，确保项目交付的产品和服务符合质量标准。
项目经理还需要识别和评估项目风险，并制定相应的风险应对措施。
因此，项目经理需要具备良好的质量管理和风险管理能力，以确保项目质量和风险的有效控制。
结论信息系统项目管理师资格考试案例分析是对候选人在项目管理领域能力的综合评估。
2023年下半年信息系统项目管理师案例分析真题含参考答案
2023年下半年信息系统项目管理师案例分析真题（含参考答案）试题一某集团为提升企业服务水平和办公效率，通过招投标选定A公司为其开发企业协同办公管理信息系统。
A公司组建了项目团队,任命小张担任项目经理，并将系统中的数据可视化模块外包给某一软件公司。
在制定项目管理计划过程中，小张让负责研发的小陈制定沟通管理计划，作为项目管理计划的子计划。
小陈认为编制沟通管理计划是T牛重复性的工作，于是参考过去的项目管理计划，简单进行了修改后放入了项目计划文件夹下作为公共信息供大家查阅，完成后的沟通管理计划表如下：每次参加客户召集的项目沟通会,小张会根据项目组人员空闲时间临时安排参会人员。
参会人员不固定,新的参会人员对之前会议需要确认的内容毫不知情,这种情况时有发生。
引起客户强烈不满，沟通不好，效率也不高。
在项目进行中，客户对数据可视化模块要求增加了新功能。
经变更确认后，小张电话通知外包公司增加。
新功能项目验收时发现新功能并未实现。
【问题1】（6分）指出小陈制定的沟通宣里计划表当中已列出内容的不合理之处。
【问题2】（11分）在下表中补充沟通管理过程并写出该项目在沟通管理各过程上存在的问题。
【问题3］（8分）（1）请指出常用的沟通方法一般分为几类？（2）案例中沟通管理计划表中所提到的沟通方法分别属于哪类沟通？参考答案问题1：【6分】1、每周工作例会采用谈话方式不合理、应举行会议；2、每周工作例会时间安排不合理，每周五处于周末，人员比较懈怠,效率不高；3、方案评审参与人不合理，应包括甲方、监理等重要干系人；4、项目阶段性总结采用电子邮件不合理，应举行会议；5、项目阶段性总结参与人不合理，应包括甲方、监理等重要干系人；6、软件开发技能培训时间安排不合理，应当明确培训时间；7、项目交流会采用电话方式不合理，应举行会议；8、项目交流会参与人不合理，A公司应有领导出席;(1)常用的沟通方法：1推式沟通;(2)1、谈话2、会议3、电子邮件4、在线课程5、电话2、拉式沟通；3交互式沟通交互式沟通推式沟通拉式沟通交互式沟通、交互式沟通。
信息系统项目管理师案例分析考点：一致性成本和非一致性成本
信息系统项目管理师案例分析考点：一致性成本和非一致性成本质量成本：一致性成本和非一致性成本。
一致性成本：该成本是预防性的，在缺陷发生之前付出的，用于质量与要求或规范一致而付出的成本。
非一致性成本：是由于质量与要求或者规范不一致而造成的成本。
一致性成本和非一致性成本对比例题：2019年下半年信息系统项目管理师案例分析真题试题1问题3。
阅读下列说明，回答问题1至问题3，将解答填入答题纸的对应栏内。
[说明]2019年3月某公司中标当地轨道交通的车载广播系统项目，主要为地铁列车提供车载广播、报警、对讲及电子地图系统。
公司任命具有丰富经验的老王担任项目经理。
老王从各部门抽调人员成立了项目组，安排质量部的老杨负责质量工作。
根据甲方提出的技术要求，结合公司质量管理手册、程序文件和作业文件，老杨编制了《项目质量计划书》、《项目验收规范》等质量文件，组织人员对《项目质量计划书》等文件进行了评审，并对项目组成员进行了质量管理培训。
项目实施过程中，按照《项目质量计划书》，老杨组织相关人员定期对项目进行检查并跟踪改进情况。
系统调试过程中，调试人员发现某电路板会导致系统运行出现严重的错误，立刻向项目经理进行汇报。
老王找到负责该电路设计的人员，要求其对系统出现的Bug进行原因分析，找到问题根源，若需要修改设计，对电路的缺陷设计进行更正，填写设计更改单，并进行评审。
经过分析并评审通过后，相关人员实施更改并升级了电路图版本。
经验证，系统运行正常。
工程样机生产出来后，根据项目技术条件，对产品进行型式试验和例行试验。
在产品进行电磁兼容试验时，某指标不符合要求，项目人员分析原因后进行了整改，重新试验并顺利通过。
验收前，老杨对照《项目验收规范》，对系统功能及性能进行确认，并由质量部门开具了合格证。
系统最终上线，经过一个月的试运行，客户反馈以下问题：项目组针对试运行出现的问题进行了更改。
[问题3]（11分）（1）写出一致性成本和非一致性成本的定义。
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2015年上半年信息系统项目管理师案例分析答题要点1变更案例如果题目给出一个管理混乱的与配置管理相关的案例，要找出存在的主要问题1、对用户的要求未进行记录2、对变更请求未进行足够的分析，也没有获得批准3、在修改过程中没有注意进行版本管理4、修改完成后未进行验证5、修改的内容未和项目干系人进行沟通混乱的配置管理可能导致的后果1、缺乏对变更请求的记录可能会导致对产品的变更历史无法追溯，并会导致对工作产物的整体变化情况失去把握。
2、缺乏对变更请求的分析可能会导致后期的变更工作出现工作缺失、与其他工作不一致等问题，对项目的进度成本、质量方面也会产生一定影响。
3、在修改过程中不注意版本管理，一方面可能会导致当变更失败时无法进行复原，造成成本损耗和进度拖延；另一方面，对于组织财富和经验的积累也是不利的。
4、修改完成后不进行验证则难以确认变更是否正确实现，为变更付出的工作量也无法得到承认。
5、未与项目干系人进行沟通可能会导致项目干系人的工作之间出现不一致之处，进而影响项目的整体质量。
变更管理流程1、变更申请。
应记录变更的提出人、日期、申请变更的内容等信息。
2、变更评估。
对变更的影响范围、严重程度、经济和技术可行性进行系统分析。
3、变更决策。
由具有相应权限的人员或机构决定是否实施变更。
4、变更实施。
由管理者指定的工作人员在受控状态下实施变更。
5、变更验证。
由配置管理人员或受到变更影响的人对变更结果进行评价，确定变更结果和预期是否相符、相关内容是否进行了更新、工作产物是否符合版本管理的要求。
6、沟通存档。
将变更后的内容通知可能会受到影响的人员，并将变更记录汇总归档。
如提出的变更在决策时被否决，其初始记录也应予以保存。
2如果一个案例题涉及到合同管理，项目管理控制和项目沟通等诸多方面，在项目实际运行过程中，出现了甲方随意变更、不配合验收、甲乙双方沟通存在障碍等情形可以从合同管理、过程控制和项目沟通管理三个方面来回答合同管理方面1、在合同或其附件中要详细和清楚地规定有关的验收事宜，包括验收标准、验收时间、验收步骤和流程，以及售后服务的有关承诺。
2、由于合同双方现实环境和相关条件的变化，许多合同都有可能变更，而这些变更必须根据合同的相关条款适当处理。
过程控制方面1、在信息系统集成项目中，变更是很频繁的，也是很正常的，关键的是要制订和执行一个完善的变更控制流程。
2、在项目活动过程中，文档要齐全，使项目进展有据可查。
3、加强项目配置管理，设置项目里程碑，进行阶段性验收，并要求客户签字确认。
沟通方面1、在项目计划编制阶段制订一份详尽的项目沟通计划，并按其执行。
2、定期出具绩效报告，让项目干系人了解项目的进展情况。
如果发生变更，则要及时把信息提供给项目干系人。
3、营造良好的客户关系。
项目经理要经常与客户方进行非正式的沟通，需要营造良好的客户关系，让客户成为自己真正的和长期的朋友。
关于WBS 的描述1、WBS 是面向可交付物的层次型结构，是对完成项目目标、创造可交付物所需执行的项目工作的分解。
2、它组织并定义了整个项目范围，WBS 把项目工作细分为更小、更易管理的工作单元。
3、随着WBS 层次的降低，意味着项目工作也越来越详细。
4、WBS 代表了当前已批准的项目范围说明书中所有工作，WBS 的各个工作单元有助于项目干系人了解项目可交付物。
4工作结构分解原则1、在各层次上保持项目的完整性，避免遗漏必要的组成部分。
2、一个工作单元只能从属于某个上层单元，避免交叉从属。
3、相同层次的工作单元应用相同性质。
4、工作单元应能分开不同的责任者和不同工作内容。
5、便于项目管理计划、控制的管理需要。
6、最底层工作应该具有可比性，是可管理的，可定量检查的。
7、应包含项目管理工作，包括分包出去的工作。
5配置管理中变更管理的主要任务1、分析变更：研究变更的必要性、经济可行性；2、记录和追踪变更；3、采取措施保证变更在受控状态下进行6什么是配置状态报告？它包括哪些信息？配置状态报告也称为配置状态说明与报告，它是配置管理的一个组成部分，其作用是有效地记录和报告管理配置所需要的信息，目的是及时、准确地给出软件配置项的当前状况，供相关人员了解，以加强配置管理工作。
配置状态报告所包含的信息有：1、状态说明的实体关系2、状态说明数据词典3、定期提交的配置状态报告的内容示例4、配置状态报告提供信息的利用示例7配置审核与技术评审配置审核是验证配置项对于配置标识的一致性。
配置审核的实施是为了确保项目配置管理的有效性，体现配置管理的最根本要求，不允许出现任何混乱现象。
配置审核工作主要集中在两个方面：一是功能配置审核，即验证配置项的实际功效是与其需求一致的；二是物理配置审核，即确定配置项符合预期的物理特性。
技术评审是一种的同行审查技术，其主要特点是由一组评审者按照规范的步骤对软件需求、设计、代码或其他技术文档进行仔细地检查，以找出和消除其中的缺陷。
技术评审也称作审查。
技术评审目的有：1、发现软件在功能、逻辑、实现上的错误；2、验证软件符合它的需求规格；3、确认软件符合预先定义的开发规范和标准；4、保证软件在统一的模式下进行开发；5、便于项目管理8质量保证的定义和工具质量保证的概念：项目质量保证是在质量系统内实施的所有有计划的系统的活动，是保证质量管理计划得以实施的一组过程及步骤。
项目质量保证活动包括：如何建立质量标准、如何确立质量控制流程、如何进行质量体系的评估。
项目质量保证活动是质量管理的一个更高层次，是对质量策划、质量控制过程的质量控制。
质量保证的工具和技术有：1、质量计划工具和技术：质量计划的工具和技术包括成本/效益分析、基准比较法、实验设计以及质量成本等方法。
2、质量审计：质量审计是决定一个项目质量活动是否符合组织政策、过程和程序的独立的评估。
3、过程分析：过程分析遵循过程改进计划的步骤，从一个组织或技术的立场上来识别需要的改进。
通过采用价值分析、作业成本分析、流程分析等分析方法，质量保证的作用将大大提高。
4、质量控制工具和技术5、基准分析：不断维护项目基准的可用，是质量保证的诉求。
质量控制的定义和工具：项目质量控制就是项目管理组的人员采取有效措施，监督项目的具体实施结果，判断它们是否符合有关的项目质量标准，并确定消除产生不良结果原因的途径。
项目质量控制是确保项目质量得以完满实现的过程。
质量控制应贯穿于项目执行的全过程。
质量控制的工具和技术有：1、检查：检查包括测量、检查和测试等活动，进行这些活动的目的是确定结果与要求是否一致。
2、控制图：也称为管理图，用于决定一个过程是否稳定或可执行，是反映生产程序随时间变化而发生的质量变动的状态图形，是对过程结果在时间坐标上的一种图形表示法。
3、帕累托图：也称为排列图、ABC 分析图法，是一种柱状图，按事件发生的频率排序而成，它显示由于某种原因引起的缺陷数量或不一致的排列顺序，是找出影响项目产品或服务质量的主要因素的方法。
4、统计抽样5、流程图：是显示系统中各要素之间相互关系的图表，在质量管理中常用的流程图包括因果图和系统或程序流程图。
因果图也叫因果分析图、石川图、鱼刺图，可直观地反映影响项目中可能出现的问题与各种潜在原因之间的关系。
6、趋势分析：趋势分析涉及根据历史结果，利用数学技术来预测未来的成果。
7、缺陷修复审计8、其他工具：直方图、散点图等质量保证与质量控制的区别与联系：1、质量保证和质量控制都是以确保项目质量满足质量标准为目的2、质量计划是质量控制与质量保证的共同依据3、质量保证的输出是下一阶段质量控制的输入4、一定时间内质量控制的结果是质量保证的质量审计对象。
质量保证的成果又可以指导下一阶段的质量工作包括质量控制和质量改进5、质量保证一般是每隔一定时间，比如阶段末进行的，主要通过系统的质量审计来保证项目的质量6、质量控制是实时监控项目的具体结果，以判断它们是否符合相关质量标准。
制定有效方案，以消除产生质量问题的原因。
9进度案例分析进度拖延的可能原因：1、软件开发部门介入太晚，对项目早期工作不熟悉，需求分析耗时过长2、项目经理经验不足，进度估算不准确3、项目资源配置不足，缺乏专门的系统分析和设计人员4、工作安排没有充分利用分配的项目资源，资源有闲置5、在安排进度时可能未考虑到法定节假日的因素进度压缩的工具和技术：赶工，快速跟进，增加优质资源，提高资源利用率，外包，缩小项目范围，改变工艺或流程用来跟踪项目进度的办法：1、基于WBS 和工时估算制定活动网络图，制定项目工作计划2、建立对项目工作的监督和测量机制3、确定项目的里程碑，并建立有效的评审机制4、对项目中发现的问题，及时采取纠正和预防措施，并进行有效变更管理5、使用有效的项目管理工具，提升项目管理的工作效率活动历时估算方法：1、明确定义项目的工作分解结构（WBS）2、如果是升级项目或与以前项目类似，部分工作的工期估计方法可以采用类比估算法4、对于新增的移动接入模块，可以联系业界专家，采用德尔菲法进行估算5、对于WBS 进行足够细化后，可依据历史数据采用参数估算或三点估算进行进一步历时估算进度管理的主要过程：1、活动定义：把工作包进一步分解为活动，以方便进度管理2、活动排序：确定各活动间的依赖关系3、活动资源估算：确定需要什么资源、每一样资源需要多少、何时使用资源来执行项目活动4、活动历时估算：涉及各事项、各工作网络时间的计算和完成整个项目任务所需要的总时间5、制定进度计划：决定项目活动的开始和完成日期6、进度控制：依据项目进度计划对项目的实际进展情况进行控制，使项目能够按时完成资源对进度的影响：一般情况下，项目活动的历时与项目规模成正比，与投入的资源数量成反比。
但也要注意到，任何活动都有压缩点，当活动的历时已达到自身的压缩点时，增加再多的资源也无法进一步压缩活动历时。
一个非关键活动的一个较大时间延误，也许只对项目产生较小影响或不产生影响，但关键活动的较小延误马上就需要采取纠正措施。
因此，每当缩短项目工期时，应当首先考虑在关键活动上增加资源，以加快进度缩短项目工期。
工期和历时的区别：工期：指完成活动所需的日历时间（含休息日、节假日）历时：指完成活动所需的纯的工作时间（不含休息日、节假日）八、自由时差和总浮动时间的计算公式：自由时差=后续活动最早开始时间-该活动的最早结束时间，它表示在不延误紧后工作开工的前提下，某项活动可以拖延的时间总浮动时间=总时差=某活动的两个开始时间之差=某活动的两个结束时间之差，它表示不耽误项目计划完成时间的条件下，某项活动从最早开始时间算起，可以拖延的时间，即工作的机动时间10如果有一个案例，给出合同中对项目的工作规定得比较简单、条款太粗略；制定的范围说明书没有经过各项目干系人的确认；验收的时候，各方对项目范围的意见不一致，项目产品不能被用户接受等情形，请大家参考以下答题思路。