营销目标工作流程图
营销管理流程图
风险等级
1.正常 2.需关注 3.风险
投标文件
报名费/保证 金申请单
保函申请单
中标确认
进入中标产值
未中标 确认
中标
中标交底
中标确认书 中标服务费 交底材料
合同签订
合同
项目实施阶段
回款 结束
销售管理流程
客户管理
开始
创建客户信息
客户信息的维护 1、客户基本信息 2 、开票资料 3、联系人 4 、开户银行 5 、合作状态 ......
销售日志
开始 绑定客户名称
绑定营销项目 记录营销日志
销售额预算
开始
部门销售预算
销售管理流程
开始营销立项输出源自销售机会 项目列表个人销售预算 vs
累计中标金额
项目评审
是否继续？
放弃跟踪
继续跟踪
售前支持
招标文件评审
是否继续
项目放弃
评审通过
投标支持
报名费申请 保证金申请
保函申请
设定评审小组
放弃项目 机会列表
项目方案 成本估算 客户汇报
其他
评审内容
1.业主资信风险 2.商业承兑付款 3.需要垫资 4.工期风险 5.质量风险 6 .盈亏风险 7.处罚重 8 .不良合作记录 9 .其他风险
销售业务流程图
销售业务流程一、销售业务流程企业强化销售业务管理，应当对现行销售业务流程进展全面梳理，查找管理漏洞，及时采取切实措施加以改正；与此同时，还应当注重健全相关管理制度，明确以风险为导向的、符合本钱效益原那么的销售管控措施，实现与生产、资产、资金等方面管理的衔接，落实责任制，有效防和化解经营风险。
以下综合不同类型企业形成的销售业务流程图，具有普适性。
企业在实际操作中，应当充分结合自身业务特点和管理要求，构建和优化销售业务流程。
二、各流程的主要风险及管控措施企业销售业务流程，主要包括销售计划管理、客户开发与信用管理、销售定价、订立销售合同、发货、收款、客户效劳和会计系统控制等环节。
〔一〕销售计划管理销售计划是指在进展销售预测的根底上，结合企业生产能力，设定总体目标额及不同产品的销售目标额，进而为能实现该目标而设定具体营销方案和实施计划，以支持未来一定期间销售额的实现。
该环节主要风险是：销售计划缺乏或不合理，或未经授权审批，导致产品结构和生产安排不合理，难以实现企业生产经营的良性循环。
主要管控措施：第一，企业应当根据开展战略和年度生产经营计划，结合企业实际情况，制定年度销售计划，在此根底上，结合客户订单情况，制定月度销售计划，并按规定的权限和程序审批后下达执行。
第二，定期对各产品〔商品〕的区域销售额、进销差价、销售计划与实际销售情况等进展分析，结合生产现状，及时调整销售计划，调整后的销售计划需履行相应的审批程序。
〔二〕客户开发与信用管理企业应当积极开拓市场份额，加强现有客户维护，开发潜在目标客户，对有销售意向的客户进展资信评估，根据企业自身风险承受程度确定具体的信用等级。
该环节的主要风险是：现有客户管理缺乏、潜在市场需求开发不够，可能导致客户丧失或市场拓展不利；客户档案不健全，缺乏合理的资信评估，可能导致客户选择不当，销售款项不能收回或遭受欺诈，从而影响企业的资金流转和正常经营。
主要管控措施：第一，企业应当在进展充分市场调查的根底上，合理细分市场并确定目标市场，根据不同目标群体的具体需求，确定定价机制和信用方式，灵活运用销售折扣、销售折让、信用销售、代销和广告宣传等多种策略和营销方式，促进销售目标实现，不断提高市场占有率。
营销管理-渠道策略-分销渠道流程图(PPT 69页)
二、分销渠道流程 三、分销渠道作用
分销渠道及其特点
分销渠道是指产品从生产领域向消费领域转移 过程中所经过的、由各中间环节连接而成的路 径或通道。 分销渠道特点：
分销渠道是由参加商品转移的各种类型的机构如生 产者、批发商、零售商、仓储公司、运输公司、广 告公司、银行等组成的。 分销渠道起点是生产者，终点是消费者或最终用户。 在分销渠道中，产品运动是以其所有权转移为前提 的。
根据分销渠道中每一层次中间商数目的 多少，分销渠道分为窄渠道和宽渠道。
直接渠道和间接渠道 （1）
直接渠道是指产品从生产领域向消费领域转移 过程中不经过任何中间商的分销渠道。如上门 推销、邮购销售、制造商设立自销门市部、沿 街设摊等。
优点：有助于生产者及时、准确了解顾客要
求；减少商品在流通领域里的时间，使产品及 时进入消费领域；可以按照购买者要求提供各 种服务。
短渠道和长渠道（2）
长渠道是指商品从生产领域向消费领域转移过 程中利用两道以上中间商的分销渠道。 基本形式有： 生产者——批发商——零售商——消费者或用户 生产者——代理商——零售商——消费者或用户
生产者——代理商——批发商——零售商——消费者或用户
优点：减少生产企业资金占用和其他营销费用；有助
中间商类型
按照中间商是否取得商品所有权，分为经销商和代理 商。 经销商——指专门从事商品交易业务，在商品买卖 过程中拥有商品所有权的中间商； 代理商——指不拥有商品所有权，只是促进买卖双 方成交，并从中抽取一定数量佣金的中间商。 按照中间商销售对象不同，分为批发商和零售商。 批发商——指在商品流转过程中不直接服务于最终 消费者，而是以商业单位、产业用户、公共机关用 户和商业用户为销售对象的中间商； 零售商——指把商品直接卖给最后消费者的商业单 位，它处在流通领域的最终环节，也是分销渠道的 “出口”。
公司运营流程图
先进微电子科技（ASM）——企业运营流程企业运营流程：即企业管理部门的日常作业流程，是一个企业进行生产经营或者贸易等等企业工作的程序。
比如一件事情，在企业中由上至下规定了各个涉及部门的工作规章、工作流程以及相关职责等等。
一些详细的各流水线的作业流程也就构成了整个企业的作业流程。
运营流程（Operations Process）执行力三大核心流程：人员流程——用正确的人；战略流程——做正确的事；运营流程—用正确的方法。
一、各部门配置合格人员（人力资源）1.1用人需求1.2人员招聘1.3入职培训1.4试用期考核1.5转正1.6平时绩效考核、年度考核二、营销2.1挖掘、寻找目标客户2.2与目标洽谈2.3样品确认2.4营销合同2.5评审2.6客户确认2.7产品交付2.8质量追踪、贷款回收三、采购3.1根据市场预测、营销计划、物料库存3.2采购申请单3.3采购合同3.4审批3.5交货跟踪3.6供应商送货3.7产品验收3.8入库3.9交付考核四、质量管理（质量管理检验）五、仓库工作5.1供应商来料5.2进货检验5.3入库商品的存放、编码5.4出货通知5.5出库5.6仓库销账六、产品交付客户七、质量追踪工程服务先进微电子科技（ASM）管理：推行TQM（全面优质管理）、5S（良好厂房管理）﹐贯彻ISO9001质量体系，并着手引进ISO14000.2.健全的安全生产保证体系，从组织、制度、教育及硬件设施方面为员工和企业提供安全保障。
3.建立高速局域网及广域网，全面实行计算机化管理。
4.全面运行SAP企业资源筹划（ERP）系统，提升资源利用水平及工作效率。
公司经营运作流程图国际体系认证ISISO9001是ISO9000族标准所包括的一组质量管理体系核心标准之一。
ISO9000族标准是国际标准化组织（ISO）在1994年提出的概念，是指“由ISO/Tc176（国际标准化组织质量管理和质量保证技术委员会）制定的国际标准。
流程图(一、二级)
工程后评估
施工过程管理
预验收与整改
三通一平
现场开放
供应商评价
Notes:
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商业移交方案
工程管理工作框架
8 工程管理流程框架
Notes:
A-目标 B-关键流程 C-核心工具 D-基础信息库 E-重大决策机构
项目进度、质量、客户对质量的满意度 B1 工程管理策划 B2 竣工验收 B3 现场签证 C1 工程管理策划模板 C2 工程技术标准 C3 标准合同范本 C4 供应商评价模板 D1 质量问题案例库 D2 供应商库（工程） D3 专家资源库（工程） E 经营管理委员会
总体流程图投资分析方案设计施工图设计竣工交房后期运营施工与营销发展策划投资发展项目管理营销策划规划设计成本控制招标采购工程管理商业运营报批报建项目建议书总体计划执行版方案设计目标成本方案版合约规划方案版招商策划招商执行前期介入商业运营竣工结算营销策划价格策略销售准备开盘执行动态成本监测付款变更签证控制竣工验收备案商业验收接管交房准备交房预验收与整改扩初施工图设计目标成本执行版合约规划执行版前期介入预售证产权证开工证招投标施工管理桩基提前开工审批方案审查批复国土使用权证工程管理策划用地规划许可证规划意见书工程规划许可证设计变更业主开放日商业交付投诉处理阶段职能现场开放兰色指集团主导地区参与橙色指地区主导集团重点控制工程管理规划项目关键阶段性成果框架图投资分析方案设计施工图设计竣工交房后期运营施工与营销发展策划投资发展项目管理营销策划规划设计成本控制招标采购工程管理商业运营总体计划执行版方案设计成果目标成本方案版合约规划方案版招商策划报告营销策划报告推盘计划与价格策略合同交房标准交房方案扩初施工图设计成果目标成本执行版合约规划执行版总包确认评估报告工程管理策划报告商业移交方案阶段职能可行性研究报告附经济分析表项目发展策划报告总体计划可研版初步市场定位规划草案目标成本可研版初步商业定位市场定位概念设计成果商业定位总体计划策划版风险登记表经济分析策划版方案设计任务书景观方案设计任务书项目后评估报告租金体系与激励方案经济分析方案版经济分析营销版扩初施工图设计任务书竣工结算报告目标成本策划版精装房设计任务书景观方案设计成果经济分析施工版产品配置标准施工版产品配置标准产品配置标准方案版总计30个阶段性成果汇总性成果如可研发展策划后评估报告仅算1个卖场设计样板间样板区选址定位与开放计工程管理规划报告四方验收报告pagec1工程管理策划模板c2工程技术标准c3标准合同范本c4供应商评价模板工程管理工作框架notes
销售业务流程图
销售业务流程图销售业务流程一、销售业务流程企业强化销售业务管理，应当对现行销售业务流程进行全面梳理，查找管理漏洞，及时采取切实措施加以改正；与此同时，还应当注重健全相关管理制度，明确以风险为导向的、符合成本效益原则的销售管控措施，实现与生产、资产、资金等方面管理的衔接，落实责任制，有效防和化解经营风险。
以下综合不同类型企业形成的销售业务流程图，具有普适性。
企业在实际操作中，应当充分结合自身业务特点和管理要求，构建和优化销售业务流程。
二、各流程的主要风险及管控措施企业销售业务流程，主要包括销售计划管理、客户开发与信用管理、销售定价、订立销售合同、发货、收款、客户服务和会计系统控制等环节。
一）销售计划管理销售计划是指在进行销售预测的基础上，结合企业生产能力，设定总体目标额及不同产品的销售目标额，进而为能实现该目标而设定具体营销方案和实施计划，以支持未来一定期间销售额的实现。
该环节主要风险是：销售计划缺乏或不合理，或未经授权审批，导致产品结构和生产安排不合理，难以实现企业生产经营的良性循环。
主要管控措施：第一，企业应当根据发展战略和年度生产经营计划，结合企业实际情况，制定年度销售计划，在此基础上，结合客户订单情况，制定月度销售计划，并按规定的权限和程序审批后下达执行。
第二，定期对各产品（商品）的区域销售额、进销差价、销售计划与实际销售情况等进行分析，结合生产现状，及时调整销售计划，调整后的销售计划需履行相应的审批程序。
二）客户开发与信用管理企业应当积极开拓市场份额，加强现有客户保护，开发潜在目标客户，对有销售意向的客户进行资信评估，根据企业自身风险接受水平确定具体的信用等级。
该环节的首要风险是：现有客户管理不足、潜在市场需求开发不够，大概导致客户丢失或市场拓展不利；客户档案不健全，缺乏合理的资信评估，大概导致客户选择不当，销售款项不能收回或遭受欺诈，从而影响企业的资金流转和正常经营。
首要管控措施：第一，企业应当在进行充分市场调查的基础上，合理细分市场并确定目标市场，根据不同目标群体的具体需求，确定定价机制和信用方式，灵活运用销售折扣、销售折让、信用销售、代销和广告宣传等多种策略和营销方式，促进销售目标完成，不断提高市场占据率。
RTD的营销战略操作
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价值链赢利关键要素
提高有效出货
如何实现
减少环节存货 控制运营费用
关键
净利润 资金利润率 现金流量
指标
提高有效出货
RTD价值链的可持续性，取决于RTD与渠道营销商的共同利益如何 有效结合，取决于如何“有效出货”。 有效出货在管理上涉及到下列方面： 1、整理营销网络渠道 2、确定市场责任区域 3、分解目标业绩指标 4、制定工作任务计划 5、检查工作完成情况
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减少各环节存货
营销的竞争力来源是来源于营销价值链整体的运行效能，有赖 于减少各个环节的不确定性存货需求。 1、减少环节存货风险（环节不透明，以估定产） 2、加强市场信息反馈 3、加强经销数据管理 4、改变盲目备货方式 5、加强渠道的协同功能
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控制运营费用
RTD可持续发展 ，取决于三项指标 ，即“利润” 、“资金利 润率”与“现金流量”。这三项指标与“有效出货” 、“降低 存货”，以及“控制费用”有直接得关系。控制运营费用，就 是要控制费用成本的主要驱动因素。 在减少或控制“存货”的基础上，还必须控制两项费用，即： 1、控制生产成本费用 2、控制人员相关费用
用户分析
• 院校考点市场决策者分析
– 基本特征及结构（高职、中职、社会培训机构） – 需求分析 – 影响采购的主要因素及排序 （品牌、价格、质量、渠道、服务等因素）
• 行业市场决策者分析
– 采购对象及需求结构分析 – 采购方式 – 影响采购的主要因素及排序 （品牌、价格、质量、合作关系、采购成本、渠道、服务等因素）
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目标市场总体分析
1、市场基本情况以及相关的影响要素
营销部工作流程与岗位职责
营销部工作流程与岗位职责1、目的：为了更好的对公司产品进行宣传、推广、销售以及进一步提升公司的形象，提高销售工作的效率，特制定本流程与职责。
2、范围：所有营销部相关人员均应以本流程与职责为依据开展工作，营销部经理对所属人员进行考核和管理。
3、营销部经理职责3.1营销部经理对销售任务的完成情况负责。
3.2 营销部经理对本部门员工制度执行情况负责。
随时对部门员工进行监督和指导，向公司提出对员工的惩罚和奖励建议。
3.3营销部经理负责对本部门员工的专业知识培训负责。
3.4营销部经理负责制定年度工作计划、月度工作计划、周工作计划，并负责监督计划的执行及完成情况。
3.5 营销部经理对本部门工作严格负责，及时处理工作中出现的任何问题，协调与各部门的工作关系，对重大问题及时向公司主管领导汇报。
3.6营销部经理对本部门各员工出现的所有问题负有连带责任。
4、流程内容4.1客户拜访流程4.1.1营销人员按照销售考核指标自行设计和计划个人月、周和每天的客户拜访计划以及书面记录每天工作日志；4.1.2营销人员在每周的工作例会上向营销部经理汇报下周的客户拜访重点计划情况，并接受营销部经理的指导，并最终确定下周客户拜访与回访的重点；八\、‘4.1.3营销人员按照客户拜访计划对客户进行拜访或邀约客户到公司，分析师协助营销人员了解客户的投资需求；4.1.4整理客户的详细信息并上报营销部经理，分析师协助营销人员针对客户的投资需求制定投资计划。
营销人员带着投资计划对客户进行回访。
4.1.5回访结束后，应将相关信息如实记录并正确填写《目标客户基本信息情况统计表》。
4.1.6流程图见客户拜访流程图。
4.2营销部经理工作流程4.2.1根据每位营销人员的月计划制定本月销售计划及任务。
在战略经营会上将任务分配至每一个人，监督每个人写出自己的承诺书。
4.2.2收集并检查营销人员的周、月工作计划表（写的不合适的打重新书写），整理每个人本周的重点工作及意向客户拜访情况，然后做出自己本周的工作计划上报办公室。
直营销理部级分公司综合主管工作流程图
直营销理部级分公司综合主管工作流程图分分公司综合主管任务结构图附件一1、岗位职责2、任命/聘书附件二办事处合同档案管理制度一、签约等顺序二、购销合同管理1、契合营销中心义务规则的、允许分期付款的条件等业规那么。
2、法律条款规那么：（1）价钱：严厉执行公司一致价钱政策，并商定对方应遵守全国一致批发价或分销价钱。
（2）付款方式及期限：首期付款不得少于50%〔铝管除外〕，全部货款支付期限不得超越交货后30天，不得有〝货到付款80%，余款下次补货时付清〞等不明付款数额付款的条款。
同时参照公司对经销商的有关政策规则返利、扣点。
（3）交货地点和期限：应明白某市某地、长途运输费用、市内运输费用、提货费用在未另行商定的状况下依法可依据交货地点不确定。
如：交货地点在太原市火车站，那么市内运输费、提货费用由购方承当，交货地点在购方单位，费用均由供应承当。
交货期限不宜订太死，宜采用〝╳月╳日发货〞等方式。
运用〝发货〞而不运用〝交货〞、〝到岸〞、〝到货〞一词，可以防止因不测缘由招致我方延误交货的责任。
（4）合同有效期：〝款到发货〞条件下应订立详细合同有效期，期限事先，对方即使付款，我方也享有发货自动权，其他条件下不需订立有效期。
（5）违约责任及纠纷处置：违约责任按经济合同法规则，发作纠纷首先协商，协商不成，由原告所在地法院或武汉市面上法院或武汉市法院处置。
（6）国合处自带已盖合同，需专人注销管理，领用人签字前方可收回院，并活期将空白合同运用状况汇总后向总部销售部合员信息主管汇报。
（7）外地办事处或分公司皆不具有法人资历，严禁以力事处或分公司名义签署合同、协议，否那么扣果由当事人担任。
三、总经销和特约经销〔代理〕合同管理。
〔一〕总经销、总代理合同。
1、遵照营销总部制定相关业务规那么。
2、法律规那么（1）通常我们在合同中运用的〝总经销〞和〝总代理〞一词可以互用，但总代理合同中，我方可授权总代理商因销售活发生的其他事务性任务，如广告活动、产质量量纠纷处置，冒牌产品的侵权纠纷处置等，由于此类事情较难掌握，纠纷隐患多，尤其代量商往往要求返点利，因此普通不许合同中存在这些内容，特别状况需订立此类合同的，应充沛调查对方资信状况，由总部亲身草拟合同，方可与对方正式洽谈。
市场部工作总流程图
市场部工作总流程图
责任部门/
岗位
具体工作程序相关说明
市场营销进行客户需求、产品价格、竞争对手情况等市场信息的收集、整理和分析，为产品定价和市场推广提供基础数据
公司领导及相关部门公司对产品有科学的定价方式，因产品价格随材料成本、市场情况变化而随时变化，即时产品指导价格经公司确定后，销售人员执行，其他人员不得随意变更
市场营销及领导根据公司的年度销售预算，编制年度、半年度、季度产品销售计划，以指导销售工作的开展
市场营销市场人员接获客户订单或询价，进行洽谈，并经过公司的初步审核及就订单交期的进行了部门间的沟通协商
市场营销组织各相关部门召开合同评审会议
各相关部门各相关部门根据专项任务按期完成工作内容
各相关部门
根据销售合同按期交付
财务部财务部门根据订单、已发运的装运凭证、出库单信息开具发票，并进行帐务处理
市场营销、工程管理等
对客户提出的投诉、维护、维
修等要求根据相关规定及时
协调解决
1.市场信息收集并编制报告
2.产品价格制定和调整
3.编制、审批产品销售计划
4.接受订单或订货意向
5.合同评审
6.签订销售合同/订单
7.落实执行合同
8.产品按期交付
10.售后服务管理
开始
开始
9.开票、账务处理。