远卓人力资源管理咨询模式
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上海 远卓 企业 管理 咨询 有限 公司
北京 远卓 创业 咨询 有限 公司
深圳 远卓 阳光 管理 咨询 有限 公司
香港 远卓 投资 与管 理顾 问有 限公
意大 利米 兰联 络处
重庆 长沙 远卓 远卓 （筹） （筹）
司
8
远卓是中国为数不多的大型综合性咨询公司之一，能为客户提 供多方位的咨询服务，具备持续服务的专业能力和组织保证
世界最大的航运企业之一，集团总部 （北京） 中国某大型的房地产企业 （北京） 中国最大的石油天然气进口商 （珠海） 中国最大的公路基建上市公司（杭州） 中国最大的纺织类上市公司 （天津） 中国最大的工业自动化集成商之一（深圳） 中国最大的手持信息产品厂商（北京） 中国最大的管理软件企业之一（济南） 中国前十位的证券公司（深圳） 中国最大的国有企业，世界500强之一 中国最大的轻工业控股集团之一 ，总部（北京） 中国最大的进出口贸易企业之一 ，集团总部（北京） 中国最大的电信集团，总部（北京） 中国最大的国有银行之一，世界500强，总部（北京） 中国最大的ＩＴ厂商，总部（北京） 中国最大的矿产贸易集团 ，集团总部（北京） 中国最大的电信行业集成商之一（北京） 中国最大的中央空调主机制造商（长沙） 中国最大的城市公共交通上市公司（上海） 中国成长最快的专业银行之一总部（深圳）
70余人专业咨询队伍， 80％来自顶尖大学的博士、 硕士、MBA。
结合世界知名咨询 公司与国内企业咨询 运作经验
核心项目经理均具有至 少三年以上咨询经验
强大的外部专家团队和 全球化的信息网络
自成体系的项目管 理、控制、质量保证 体系
中国本土成立最早与最有实力的战略咨询与运营咨询公司之一
3
吸收来自于世界各知名咨询公司的咨询经验，融合对中国企 业的深刻认识，使远卓成为业内公认的专业型咨询公司
远卓-人力资源模版库-Training and Development017
Focuses
on learning and personal development
McGraw-Hill/Irwin
© 2004 The McGraw-Hill Companies, Inc. All rights reserved.
13 - 4
Goals of Orientation
Transfer
Did
validity
the knowledge, skills, and abilities learned in training lead to improved performance on the job?
McGraw-Hill/Irwin
© 2004 The McGraw-Hill Companies, Inc. All rights reserved.
McGraw-Hill/Irwin
© 2004 The McGraw-Hill Companies, Inc. All rights reserved.
13 - 6
How Orientation Works (2 of 2)
4. New employees should be gradually
introduced to the people with whom they will work 5. New employees should be allowed sufficient time to get their feet on the ground before job demands on them are increased
13 - 9
Goals of Training (2 of 2)
人力资源管理咨询新模式(基于云和大数据)
perform@a&b基于各人力资源模块的高契合，实现认可积分的 自动计算，无需录入额外数据
普惠管理 提供全技术支持
8、大数据画像——基于大数据对组织和员工进行画像
基于组织部门在系统中 各项指标和行为表现
基于员工在系统中留 下的行为痕迹
普惠管理 提供全技术支持
普惠管理 提供全技术支持
Perform@a&b的6+1功能
职位管理
标准职位与个性职位管理 职位说明动态管理 基于大数据的”人岗自行匹
配”
职位评估
职位排序配对比较 职位评估 评估过程监控 职级矩阵
任职资格
基于举证的专业能力管理与评 估
继任计划设计与盘点 员工职业发展与能力日志 任职考试与出题管理
让学习地图动起来
标准
需求
让第三方管理课程
让大数据管理培训需求
课程
效果
让大数据来评估短中长 期的培训效果
普惠管理 提供全技术支持
6、绩效：全程可视化、标准化管理
战略分解图形化、绩效管理可视化
战略绩效一 张图
组织绩效随时算， 奖金收入随时看
绩效反馈即 应用
组织绩效自 动算
绩效反馈标准化 短板提升自动化
职位评价四原则
全员参与 1 3
操作简单
程序透明 2 4
部门认可
1.两两配对比较
2.职等段评估
风险管理 内控管理 合同管理 法律事务 综合事务
风险管理 =
不重要 重要 不重要 不重要
内控管理
=
不重要 重要 不重要
合同管理
=
不重要 不重要
法律事务
=
不重要
综合事务
=
远卓深圳庄维房产庄维人力资源管理培训why1213
薪资等级、浮动比例和职级序列之间存在对位关系
• 每个员工序列内，薪资水平按职 级分为二至三级，每一级分为三 至五段。同一级内工资段差相同 ；工资水平越高，一级内的段差 越大。
• 设立五个年收入浮动级别，在第 一级别中，固定收入（月工资总 额）为年收入的50%，其余50% 为浮动。依此类推，第二、三、 四、五浮动级别的固定工资比例 分别为60％、70％、80％和90％ 。浮动工资在各季度根据考评的 结果发放。
•任职资格说明
•最低学历 •所需培训的时间和科目 •从事本职工作和其他相
关工作的年限和经验 •一般能力 •兴趣爱好 •个性特征 •性别、年龄特征 •体能要求： • 工作姿势 • 对视觉、听觉、嗅觉
有何特殊要求 • 精神紧张程度 • 体力消耗大小
•工作环 境
•工作场所 •工作环境
的危险性 •职业病 •工作时间
•管理 •销售 •技术
•浮动工资比例
•文员 •工人
采取清晰公正的激励考评体系，对现实的工作业绩和未来发展潜力 进行评价
•KPI关键业绩指标评价
•特点：对现实的已发生的工作进行评价 •目的：考核奖惩
•工作绩效
•个人能力指标评价
•组织能力
•团队精神
•特点：依据在工作中表现的能
力对其 未来的发展潜力进行评价
•目的：岗位调整
•
职位提升
•
非物质激励
•
全面发展计划
•发展潜力 •职业道德
根据关键业绩指标考核员工的现实工作业绩，并依此确定浮动工资 的发放，实施奖惩
•
确定每一
岗位的
•关键业绩指标
•制订经营计划与 财务预算
•定期计算指标 • 以指标为中心进行 •并制作报表 • 工作管理和业绩考评
远卓-人力资源模版库-招聘战略人才007
招聘战略人才-------------------------------------------------------------------------------- 不少公司的经理在面试应聘者时，遵循的往往是列有岗位职责说明等正式文件。
但在微软公司（Microsoft Corp.）的一些亚洲办事处，经理们用作参考的却是一些彩色卡片。
这些绝非一般卡片。
它们根据微软公司以下的“成功六要素”提出了多种“才能”：个人专长、绩效、顾客反馈、团队协作、长远目标及对产品和技术的挚爱。
微软的经理选出五至七项“才能”来描述对每个职位的要求，而一般做法则是用工作内容及职责来描述。
所有经理以彩卡上列出的问题为指导，在面试及评价候选人时都有同样的标准和要求。
聘用精英人才是软件业成功的关键，因为企业的真正资产在员工的头脑里。
因此，企业越成功，招聘工作也越关键。
George Taninecz （乔治）在Industry Week（编者译：工业周刊）写道：“随着新技术的采用、目标市场的繁荣及产品销量的猛增，企业的成功往往带来对员工的大量需求。
” 近十年来，微软公司的员工激增，无人可比。
据《工业周刊》报导，这个位于华盛顿州Redmond（编者译：雷德蒙市）的公司截止19 95年6月30日，在全球各地聘用了17,800人，是这十年增长率的三倍多。
随着这软件业巨头在亚洲不断壮大，招聘成了更艰巨的挑战，不仅因为当地熟练员工供不应求，更因那里的信息技术专业人员纷纷投靠他们认为有机会增强才干的公司。
“他们平均在一个公司呆三、五年就跳槽，”Microsoft (Malaysia) Sdn. Bhd.（编者译：微软马来西亚有限公司）总经理Benedict Lee（李尼特）说道。
聘人哲学 为了保持不同凡响的增长率，微软必须不断积极聘用高素质员工。
它的招聘举措有员工推荐、报纸及行业广告、贸易展和会议、校园招聘会、网上设置公司起始页、实习计划及猎头公司。
工程咨询人力资源管理模式探讨
工程咨询人力资源管理模式探讨我国的工程咨询管理公司从无到有已走过了30多个年头，近些年更是在信息化的促进下得到了迅猛的发展，从业人员的规模日益壮大，因此这种快速发展对于人才的需求也更加迫切，目前由于从业人员素质良莠不齐，服务质量也差强人意，这些现象已成为这个行业发展的瓶颈。
为此工程咨询管理企业人力资源的管理模式建设，成为改变这种状况的有效途径。
以下就工程咨询管理企业人力资源模式建设作出探析。
1 工程咨询管理企业人力资源当前的管理模式工程咨询管理作为现代管理不可缺少的一部，在我国经济生活中起到了智囊库的作用，是最具魅力的服务行业。
人才是这个行业最具竞争力的优势，咨询企业因人才而得到快速发展，也会因人才的流失而停滞不前，因此咨询企业只有建立良好的人力资源管理模式才能留的住人才，才能使企业有长足的发展，但是我国目前工程咨询管理企业人力资源管理方面还存在着不少的问题。
1.1人力资源管理模式陈旧。
由于我国长期处于计划经济体制中，工程咨询管理企业虽然是新型行业，但在创立之初人力资源管理模式难免脱胎于此。
在人力资源管理上非常粗放，没有先进的人力资源管理观念，人力资源在配置上多采用人事命令，缺乏人性化管理，人才在企业中无法发挥个人专长，其工作积极性受到严重影响。
1.2 人才激励考核不健全。
目前在我国工程咨询企业大多是国有性质的企业或是在工资和待遇上挂靠事业编制，人才的激励考核机制由于受到许多行政干预，企业在激励考核中不能充分发挥自身作用，在人才激励考核中还普遍存在大锅饭现象，这样大大的挫伤了人才工作的积极性，同样没有严格的奖惩机制也无法促进企业在市场上的发展，1.3 从业人员的后续教育跟不上。
由于工程咨询管理公司只是片面的追求经济效益，或是培训经费的紧张，忽视了对咨询从业人员的后续教育，这样造成从业人员的知识和能力停滞不前，咨询知识不能随时代变化而更新。
同时从业人员自身也没有能力进行再“充电”，使知识局限在当前水平。
远卓顾问新员工入门培训3-1：我们如何开展项目
绝大多数项目因办事处或项目经理不同而不同，也因客户的广泛性而不同。在某些国家，当地文化决定了客户会在所有项目中都有广泛的参与；而在另一些地方，我们的团队通常只和小规模的客户团队一起以较少互动的形式工作。总体来看，我们扮演独立问题解决者的项目在减少，而作为流程管理者、设计者、协助者的项目在增加* 。主要的项目都是以解决问题伙伴的形式出现。 理解您在项目中的角色可以帮助您确定哪些技能是您最需要的，同时也意识到您在您的首个项目上取得成功的因素并不一定是以后的项目中必须的。
客户能否展开竞争；竞争对手如何反应；服务对象如何反应；会导致什么肃的财务结果；从中挑选最优方案
作出实施计划，相京戏调整组织结构和运模式以友撑战略的实施
重新审查实程、环境及行业链的变化，进行相应的调整
阶段一
二
三
四
五
六
七
八
目标
定义业务单元
定义决定战略的环境
进行环境分析
形成战略的假设
测试不同的 策略结果 并选择最优
尽管我们的角色和客户面临的问题的多样性决定了没有任何两个咨询项目是完全一致的，但绝大多数项目都要经历如下五大阶段：初始、启动、设计解决方案、报告和实施（图表1－6） 。不过，每类项目会侧重某些阶段。例如：一个业务单元战略项目会在第三阶段－解决问题期间投入的时间最多；而一个建立组织技能项目可能会在第五阶段－项目实施阶段投入更多的时间。 这一节描述了一个典型项目，可以帮助您了解项目流程和您在其中的角色。
委员会将同意的方案与TOP小组沟通并由其制定实施计划 实施计划交给管理者以获得批准
TOP项目小组实施 阶段进展向高级管理者汇报
阶段0
1
2
3
4
5
图表1－2
人力资源管理的模式探讨
人力资源管理的模式探讨人力资源管理是企业管理之中一个重要的方面。
它以最大化员工价值为目标，以招聘、培训、激励、保留员工为手段。
然而，即便在同一行业，不同公司的人力资源管理模式也千差万别。
本文将探讨不同的人力资源管理模式，并从中得出启示，以便企业选择最适宜自身的人力资源管理模式。
一、集中式管理模式集中式管理模式是指在整个企业中，人力资源管理工作都由中央管理部门完成，分公司、子公司等各个部门仅作配合和执行。
集中式管理模式优点是能够保证人力资源管理工作的一致性和标准化，但缺点则是难以做到专业化和个性化，因此很难适应复杂多变的环境。
二、分散式管理模式分散式管理模式是指整个企业中，各个部门负责自己的人力资源管理工作。
这种模式优点是灵活性高，能够根据不同部门的需求，制定专门的人力资源管理策略。
但它的缺点是容易造成工作的重复和共性，缺少对整个企业的协调和监控。
三、混合式管理模式混合式管理模式是在集中式和分散式之间采取折中的做法，根据不同部门和业务，灵活调整管理模式。
这种模式具有集中式和分散式的优点，能够更好地平衡各方面利益。
这种模式相对于其他两种模式，根据实际情况做出合理的调整，能够让企业在不同行业、不同地域、不同业务的情况下做出应对。
四、创新型管理模式创新型管理模式是指用创新的思路去构建人力资源管理体系，开展招聘、培训、激励、保留等日常工作。
针对企业在人才引进、人才培养、人才管理、人才流动等方面存在的瓶颈，结合当前时代的发展趋势和潮流，进行全方位的调整和改善。
从而在人才管理方面处于优势地位，孕育高效的团队，并深度的渗透到企业管理中的各个环节中去。
结语人力资源管理模式因企业的企业文化，员工规模，经营范围等因素而不同。
不同的管理模式有不同的优缺点，也适用于不同的企业。
因此我们在选择适宜的人力资源管理模式的时候，一定要根据自身企业的情况进行选择，并在日常实践中不断进行改进和调整，以达到最佳的管理效果。
远卓管理顾问-集团战略咨询报告共71页文档
机密
此报告供客户内部使用。未经远卓管理顾问书 面许可，其他机构不得擅自传阅、引用或复制。
2019年12月 深圳
1
引言
本项目建议书是第二版。
2019年11月，深圳KKK股份有限公司向远卓提供了管理顾问 邀约书和附件；本项目建议书的第一版就是在这基础上撰写的； 并依此在KKK开了第一次说明会。
Structure 组织结构
远景 Vision
Strategy 公司战略
•价值模式 •增长模式 •行业竞争模式 •业务组合模式 •渠道及其通路 •市场形象 •客户关系
•自控技术领先?
•行业自控领域 解决方案领先？
•产品领先？ •渠道领先？
•技术整合应用 领先？
Skills 核心技能
Shared
Values 共同价值观
•公司基本价值 取向
Shared Values
共同价值观指企业作 为一个整体及其中的 每一个成员所秉持的 对企业和个人行为正 确性和可接受性的看 法。
组织结构是表明企业内部汇报关 系的关系图，它指明了企业内部 各项任务的分配和集成的关系。
Structure
员工指企业内部人员， 这 里主要考虑的是员工队伍 作为一个整体的特性。
远卓相信，KKK在对战略进行审视作出选择后需要面对组织如何架构 （外部化、内部化等）；部门是否重新定位（核心业务、新兴业务、候 选业务？内部服务关系等）；管理工具是否需要改进（预算、权限、经 营预警、事务流程、制度等）；项目管理、知识管理是否需要加强；薪 酬及激励是否需要调整等方面的选择。而这些领域的调整将是战略能否 实现战略目标能否达成的关键。
2
建议书结构 远卓管理顾问非常高兴向KKK作项目建议报告，
人力资源管理模式及其选择因素探析
人力资源管理模式及其选择因素探析随着企业经营环境的不断变化与发展，人力资源管理在组织中的作用越来越受到重视。
选择适合的人力资源管理模式对于企业的发展至关重要。
本文将探讨人力资源管理模式及其选择因素。
一、人力资源管理模式的种类1. 传统人力资源管理模式传统的人力资源管理模式注重员工的选拔、培训和激励，以及业绩评估等方面。
企业通常会建立一套较为严格的岗位分工和管理体系，员工的发展与企业的利益密切相关。
2. 现代人力资源管理模式现代人力资源管理模式强调员工的全面发展和综合素质，注重员工的自我价值实现和个性发展。
企业会采用更加灵活的人才招聘、激励机制和员工关怀政策，致力于打造一个积极向上的企业文化。
3. 精益人力资源管理模式精益人力资源管理模式强调精简化和高效性，通过优化组织结构和流程，不断提升员工的工作效率和满意度。
企业会借助信息化技术，建立完善的绩效管理和员工反馈机制，实现人力资源的精细化管理。
以上三种人力资源管理模式各有其特点，适用于不同类型和发展阶段的企业。
选择合适的模式需要综合考虑多方面的因素。
1. 企业文化和价值观企业的文化和价值观对于人力资源管理模式的选择起着至关重要的作用。
如果企业重视员工的自我发展和创新能力，那么现代人力资源管理模式可能更符合企业的发展需求；而如果企业更注重效率和成本控制，那么精益人力资源管理模式可能更适合。
3. 员工特点和需求员工特点和需求也是影响人力资源管理模式选择的关键因素。
不同类型的员工可能对于工作环境、激励机制和个人发展的要求存在差异，企业需要根据员工的需求调整人力资源管理模式，以提高员工的满意度和忠诚度。
5. 外部环境和法律法规外部环境和法律法规对人力资源管理模式的选择同样具有重要影响力。
不同国家和地区的法律法规要求存在差异，企业需要遵守当地的劳动法规和社会责任，合理选择适合的人力资源管理模式。
人力资源管理模式的选择需要综合考虑企业文化、规模、行业特点、员工需求、组织发展阶段以及外部环境因素等多方面因素。
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•人力资源部门的职能
•有清晰的选拔与招 聘计划和流程，确 保各部门的合作， 以吸引发掘和招聘 到所需人才。
•人才选拔 与招聘
•为各岗位设计清 晰的职责目标， 确保人力资源的 发展与公司的发 展相配合。
•组织及 岗位设计
•全面评估，挑选 出高素质的人才， 并为奖励/淘汰提 供主要事实依据。
务
• 实施工作评估程序，决定每项工作 在公司的相对价值
• 开展薪资调查，了解同样或近似的 职位在其它公司的工资水平
• 在奖金和工资计划方面向一线经理 提出建议
• 开发福利、服务项目，并跟一线经 理协商
远卓人力资源管理咨询模式
•每一位业务经理都承担人力资源管理职责
•职能 •劳 •动 •关 •系
•员工 保险
•文化管理阶段 •（1981—）
• 管理中心：以物为中心 以人为中心 • 管理特色：理性管理 非理性管理 • 管理重点：直接管理行为 管理思想，靠思想影响行 为 • 管理的人性假设前提：经 济人 观念人 • 控制方法：外部控制为主 自我控制为主 • 管理手段：硬管理为主 软硬结合，以软管理为主 • 管理稳定性好 • 管理效果：高效率，高士 气
• 以人为本、尊重个人的企业文化 • 对员工需求经常进行评估，定期做员工满意度调查 • 重视企业内部沟通，包括上级与下属之间、同事与同
事之间 • 重视员工发展的长远计划 • 重视优秀人才的选拔与培养
•1995年，美国《幸福》杂志曾对美、日两国成功的企业与 失败的企业作过一次比较调查，结果发现几乎所有成功的 企业都具以上特质。
看作包括在集团投资范围之内。 ❖ 从战略实施的观点来看人力资源管理，人力资源开发必须配合战略。 ❖ 在评估人力资源管理政策和实践的成果时，有必要进行多层次社会评估。（存
在能同时服务于企业、个人和社会利益的人力资源管理政策吗？）
远卓人力资源管理咨询模式
•西方人力资源管理包括影响公司和雇员之间关系 （人力资源）性质的所有管理决策和行为
决策由总经理或 部门经理作出并且 审查
有关参与和提 供奖励的决策应该 与经营战略、管理 哲学、雇员需要和 人力资源管理政策 相吻合
总经理决策： 物质补偿应该在何 种程度上被用作激 励。外在奖励和内 在奖励的比例应该 如何。奖励应该在 何种程度上被联系 到个人相对于集体 的表现上。
在一个公司的 各个层次上，经理 都必须面对人力安 排、信息行为和技 术上的任务。
•西方企业对人力资源开发的若干观点
❖ 人力资源管理是总经理职责的一部分。 ❖ 最高管理层的角色就是控制平衡利益相关的利益，要尽可能地兼顾企业涉及的
各种利益相关者。 ❖ 雇员是企业最重要的利益相关者之一，其他为股东、银行、供应商、客户等。 ❖ 把人力资源看作社会资源：劳动力的能力、态度和其内部关系的发展都必须被
远卓人力资源管理咨询模式
•玫琳凯的人事管理准则（二）
•案例-玫琳凯
•优秀的管理 人员要具有 热忱
•领导者的 步调就是整 个团队的步 调
❖ 热忱是个人最有价值的特质 ❖ 优秀的管理人员应该要激励员工的热忱 ❖ 在逆境时，要假装有热忱，最后，你会真正有热忱 ❖ 一位最佳主管的热忱和积极的人格会渗透到整个公司中
• 雇员影响
人力资源流动
奖励体系
工作体系
雇员的影响体现 在许多分散的事务 上：经营目标、工 资待遇、工作条件、 职务晋升、雇佣保 障或任务自身
总经理决策：雇 员在多大程度上参 与和承担责任？通 过何种机制传达他 们的意见？如何体 现他们的影响。例： 日本的自我管理小 组
人事专家和总经 理密切合作，以保 证人员的流动从长 远来看符合本公司 对“适当”人数和 各种技术的战略要 求
❖ 从总经理角度看：在保证竞争战略和人事政策和其他会影响到对 人的政策的正确性上要承担同样的责任。
❖ 人事部门的任务是制定政策，对各部门提供专家支持。 ❖ 从组织的角度对人更多地关注，在管理人员上采取更长远一些的
观点，把人当作一项潜在的资本，而不仅仅看作一种可变的成本。
远卓人力资源管理咨询模式
•西方企业主要的人力资源管理政策领域
• 将人力资源管理与经营联系起来：同业务经理建立合作关系， 了解经营的需要、方向和目标，并帮助业务经营达到那些目标。 • 促成者作用：通过各种人力资源活动，为业务经理提供服务， 促成业务经理的经营活动。 • 监控者作用：尽管人力资源部门可以将多数人力资源活动的实 施委派给业务经理，但它们对这些活动的公平和一致进行负有 责任。 • 创新者作用：很多组织要求其人力资源部门提供新的方法和方 式以解决人力资源问题、提高生产率和工作环境质量。 • 改造者作用：组织要求人力资源部门有必要的技巧以便促成组 织转变并保持其灵活性、可变性。
•绩效评 估与报酬
•人员 配置
•人员 发展
•公平，公开，公 正的定岗系统。 该系统包括提升， 淘汰与轮换三种 相互影响的机制。 三者并重可提高 员工的整体水平。
•各级领导应帮助下 属定出个人发展和 培训计划。在充分 发挥其潜力的条件 下，为他们提供有 针对性的工作实践 机会和培训可能。
远卓人力资源管理咨询模式
•一般目标
•吸引 •留住 •激励 •再培训
•特定目标
•生产力 •工作环境的质量 •遵循法律 •获得竞争优势 •工人的灵活性
•人力资源部门的作用 •与经营联系 •促成者 •监控者 •创新者 •改造者
•与利润有关的
•生存 •竞争力 •成长 •盈利能力 •适应能力
远卓人力资源管理咨询模式
•人力资源部门的作用
•每一位业务经理都承担人力资源管理职责
•职能
•业务经理的工作
•人力资源部门的工作
•工作 分析
• 对所讨论的工作的职责范围作出说 • 工作分析的组织协调
明，为工作分析人员提供帮助
• 根据部门主管提供的信息写出工作
• 协助工作分析调查
说明
•人力 资源计
划
•招聘 与
•录用
• 了解企业整体战略和计划并在此基 础上提出本部门的人力资源计划
• 所有权与经营权合一 • 缺乏合理的规章制度 • 缺乏合理的分工 • 靠经验、直觉进行决 策 • 缺乏科学的管理手段 • 管理稳定性差 • 管理效果：效率低下、 士气低落
•科学管理阶段 •（191ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ—1980）
• 所有权与经营权分开 • 建立科学的规章制度 • 控制方式——严格的外 部监督 • 管理的人性假设前提— —以经济人为主的多种人 性假设 • 管理特色——纯理性管 理，排除感情因素 • 依靠科学手段进行决策 • 管理稳定性好 • 管理效果——高效率， 低士气
决在对上述情况进行调查后作出
理提出建议，帮助有关各方就投诉
• 跟人力资源部门一起参与劳资谈判
问题达成最终协议
• 保持员工与经理之间沟通渠道畅通， • 向一线经理介绍沟通技巧，促进上
使员工能了解公司大事并能通过多 行及下行沟通
种渠道发表建议和不满
• 确保职工在纪律、解雇、职业安全 等方面受到公平对待
• 持续不断地指导员工养成并坚持安 全工作习惯
远卓人力资源管理咨询 模式
2020/12/19
远卓人力资源管理咨询模式
•目录
¶ 人力资源管理的重要性及其主要职能 ¶ 工作分析 ¶ 人力资源规划 ¶ 招聘及录用 ¶ 培训与发展 ¶ 绩效考核 ¶ 薪酬管理 ¶ 激励
远卓人力资源管理咨询模式
•企业管理已经进入以人为中心的文化管理阶段
•经验管理阶段 •（1769—1910）
四年以后，我仍将是一个钢铁大王。
——（美）钢铁大王卡内基
• 我最大的成就是发现人才，发现一大批人才。他们比绝大多数的首席执行官 都要优秀。这些一流的人物在GE如鱼得水。
• ——（美）通用电气公司CEO杰克·韦尔奇
• 所谓企业管理，最终就是人事管理。人事管理，就是企业管理的代名词。 ——（美）德鲁克
远卓人力资源管理咨询模式
效考核
• 组织考核，汇总处理考核结果
• 绩效考核面谈
• 保存考核记录
远卓人力资源管理咨询模式
•每一位业务经理都承担人力资源管理职责
•职能
•部门经理的工作
•人力资源部门的工作
•培训 与
•发展
• 根据公司及工作要求安排员工，对 新员工进行指导和培训
• 为新的业务的开展评估、推荐管理 人员
• 进行领导和授权，建立高效的工作 团队
❖ 优秀的管理人员会以身作则 ❖ 员工经常会模仿管理人员的工作习惯和自我纪律 ❖ 一位优秀的管理人员不仅要靠理论，还要靠经验来管理 ❖ 管理人员应以使用自己公司的产品为荣
•在计划的构 思阶段，就让 部属参与其事
❖ 你希望部属全力支持你，你就必须让他们参与愈早愈好 ❖ 人们会支持他们参与创造的事物 ❖ 优秀的中层管理人员会寻求高层管理当局的支持 ❖ 让女性主管参与新计划的早期阶段
• 发生事故时，迅速、准确地提供报 告
• 开发确保员工能受到公平对待的程序并 对一线经理进行培训，使他们掌握这一 程序
• 分析工作，以制定安全操作规程并就机 械防护装置等安全设备的设计提出建议
• 发生事故时，迅速实施调查、分析原因、 就事故预防提出意见并向“职业安全与 健康管理”组织提交必要的报表
远卓人力资源管理咨询模式
远卓人力资源管理咨询模式
•杰出企业的人力资源管理强调以发挥人的潜力为主
•90年代以及未来 •60年代 •70年代 •80年代 很长一段时间
•关注 生产环
节的管 理
•重视 市场销
售的管 理
•偏向资 产运营 的管理
•强调以发挥人 的潜力为主的 人力资源管理
远卓人力资源管理咨询模式
•杰出企业真正做到以人为本
•人才比计 划更重要
•优秀的管理 人员必然是 极佳的听众