苏宁云商盈利模式分析

苏宁云商盈利模式分析作者：何斌来源：《合作经济与科技》2017年第02期[提要] 苏宁电器作为国内连锁经营领导者，自改制成为苏宁云商集团以后，在企业转型道路上积累了诸多经验，并在整个行业领域产生重大影响。

但是，由于缺乏沉淀、运作不力，苏宁云商实践遇到极大的困境和挫折，其盈利模式战略调整与部署备受瞩目。

本文在简要介绍苏宁云商盈利模式基础上，分析苏宁云商盈利模式的SWOT，并提出一些发展建议。

关键词：苏宁；云商盈利模式；SWOT；发展建议中图分类号：F713.36 文献标识码：A原标题：苏宁云商盈利模式探析收录日期：2016年11月29日近年来，随着信息化技术的发展与渗透，人们的消费观念和消费习惯发生了巨大变化，在这样的环境下电子商务得到了爆炸式的增长。

时至今日，以天猫、京东为代表的众多电子商务优秀企业获得了巨大成功，并日渐成为大众消费的主流。

为应对时代改革，苏宁开启了进军电子商务新旅程，云商盈利模式的价值得到了进一步体现。

一、苏宁云商盈利模式简介所谓的盈利模式又称为经营模式、商业模式，主要包括客户定位、价值取得、战略部署以及业务范畴等几个构成要素。

苏宁作为我国家电零售品牌领导者，受行业经济萧条、内部竞争加剧、网络消费冲击等影响，自2010年开始经营业绩持续下滑，为了摆脱发展困境，致力于盈利模式改革，提出了云商概念，建成了集店商、电商和零售服务为一体的经营架构体系。

2013年苏宁电器正式更名为苏宁云商，表明了其走创新发展道路的决心，事实证明成效显著。

在云商盈利模式下，店商亦称为云店，是苏宁传统经营战略部署的重要内容，现已覆盖全国各地，并成功进入国外市场。

店商的经营范畴十分广阔，根据各个地区经济市场水平差异化布局，满足了不同消费群体的需求，同时还为其提供了良好的实物体验。

而电商作为信息化时代的产物，与店商形成优势互补，扩大了市场覆盖率，为公众提供了更加便捷、多元的消费服务体验。

近年来，苏宁在电商领域的投资不断加大，旨在建成国内首屈一指的购物平台——苏宁易购。

零售服务是苏宁的传统强项，在长期的经营实践中积累了丰富的经验，包括苏宁云台和苏宁物流，完善的配套网络使之比天猫、京东等更具竞争优势。

二、苏宁云商盈利模式SWOT分析在高度开放的市场经济条件下，各类企业如雨后春笋般迅速崛起，并在相关领域创造了巨大价值。

与苏宁云商相媲美的竞争对手有国美电器、天猫商城以及京东商城等，他们各自特色鲜明，拥有一定量的固定消费群体。

总的来看，苏宁云商盈利模式具有先天的优势，发展机遇众多，但是同时不可置否其本身的劣势也使之面临着极大的挑战。

（一）优势。

苏宁集团创始于1990年，经历了20多年的发展，各方面积累了深厚的基础，尤其雄厚的财务积累使苏宁能抵御各种市场风险。

而且苏宁作为最大的连锁零售企业拥有丰富的供应商资源，对家电供应商有很好的控制力，苏宁云商模式也理所应当的传承这种控制力。

同时，苏宁对终端消费者的心智也有很大的影响力。

20多年的积累使苏宁产生了巨大的品牌效应，依据这种品牌地位，苏宁可以在时机成熟、资金充裕的条件下进行品牌延伸、业务扩展等，进一步发展生存空间，如苏宁物流、苏宁金融的崛起就是成功的案例。

另外，多年的积累也使苏宁云商集团在金融、房地产、物流等领域拥有丰富的社会资源，为企业发展提供了便利。

强大的企业实力和社会影响力使苏宁的成长备受政府关注，各级管理干部被给予了各种政治地位、政治荣誉。

苏宁创始人张近东是全国政协委员，苏宁云商集团的很多领导都进入省、市人、政协，担任代表、委员职务。

（二）劣势。

苏宁所从事的家电零售行业在全国范围内出现下行压力，呈现出全行业性的衰落，利润空间萎缩，市场饱和度非常高，近几年家电零售行业的表现依然不佳，相比之下，电子商务的发展呈现出生机勃勃的景象，与家电零售密切相关的百货零售发展形势也较好。

与此同时，苏宁转型云商模式在组织构架、线上线下配合、盈利能力等方面尚不成熟，使云商模式出现阶段性的亏损，尤其是苏宁给予厚望的电子商务板块也一直处于亏损状态。

相比之下，国美的电子商务板块运行良好，稳步发展，并且实现了盈利。

在面对企业业绩不断下滑，苏宁的发展方向出现了迷失。

云商模式的发展战略是全面推动苏宁的转型，但苏宁近几年在经营上多处出击，有改变这一战略的倾向。

另外，2014年上半年苏宁出现史无前例的亏损以后，被迫将重心放回线下，照此下去，苏宁有可能在电商领域停滞不前。

（三）机遇。

目前，苏宁已经形成一个完整的服务供应链，虽然在2014年出现亏损，但其整个服务的主体、客体、过程及技术支撑依然完整，苏宁完全可以依靠这个服务供应链再加以适当改造进行转型。

家电零售行业虽然已经萎靡，但是苏宁的转型依然有很大的成功概率；同时，从整体来看，连锁零售企业的电子商务发展才刚刚起步，苏宁云商模式着力发展网上销售，在连锁零售企业中抢占了市场先机，其完全有可能跟上连锁零售企业的电子商务步伐。

而且目前国内真正做云商模式的企业并不多，苏宁是较早做云商模式的大型连锁零售企业。

国内企业要么就是纯粹的电子商务，要么就是把传统零售与纯粹的电子商务分开，像苏宁这种把线上和线下结合起来的商业模式具有率先尝试意义，作为一种新的商业模式，需要长期的坚持，如果成功，可能在未来占据市场之先，获得巨大的收益，实现企业的完美转型。

（四）挑战。

苏宁集团现阶段面临的挑战主要体现在外部和内部两个方面。

外部有来自天猫、京东等网络销售企业对苏宁云商模式线上业务的冲击，也有来自国美电器等大型连锁零售企业对云商模式线下的冲击。

天猫、京东企业发展已久，积累了大量的财力及电子商务运营经验。

国美电器则凭借实体店和电子商务两条线实现了超高的销售额，尤其是2014年其销售额位居百强连锁零售企业榜首。

而苏宁内部的电子商务板块自2009年建立以来一直是个业务短板，长期处于亏损状态，按照苏宁副董事长发表的“找死”和“等死”理论，苏宁短期内不可能缩短电子商务板块的投入，这导致其有可能长期拖累苏宁云商模式；同时，企业转型与整体不适应的矛盾长期困扰着苏宁，外在环境的激烈情况，更加剧了企业的困难局面。

尤其是2014年的亏损，在业界看来是一个极度危险的信号。

三、苏宁云商盈利模式发展建议时至今日，走可持续发展道路已然成为了各类企业的根本诉求。

对于苏宁云商集团而言，其发展历史较长、资本基础雄厚，在连锁经营领域有着巨大的优势，成为了其盈利模式转型发展的主要方向。

笔者基于上文的总结分析，有针对性地提出了以下几种苏宁云商盈利模式发展建议，以供参考和借鉴。

（一）定制目标。

目标是行为实践的前提和基础，包括短期目标和长期目标两个部分。

就现阶段的苏宁云商集团而言，其面临的紧迫任务是扭亏为盈，在这样短期目标的指导下，应加强对电子商务扩张的管理，充分发挥自身店商、零售服务优势，稳定家电产品经营基础的同时，尽快丰富产品结构，以实现盈利。

在此过程中，电商更多的是作为确保线下经营的手段应用，而非盈利模式主流。

此外，苏宁云商集团还需保持合理的新型店面扩张态势，既可以减少投资规模，又可以降低亏损风险。

在未来的3～5年之间，苏宁的长期战略目标定位于重新占领连锁零售市场，企业综合实力超越国美电器。

具体而言，苏宁云商盈利模式上，以店商为主导，优化业务结构，大力发展日用百货产品，发挥互联网的重要作用。

在经营区域上，力争实现全国市场的持续、稳步发展，逐步提高在香港、日本等地的市场份额，并进一步辐射影响东南亚市场。

基于此，苏宁云商的资产与债务比例日渐合理，从而提升自身盈利能力。

（二）整合资源。

云商盈利模式下，苏宁应重视优质资源整合，扩大市场影响力，提高品牌价值。

近年来，随着市场经济的发展，人们的消费需求和要求越来越高。

在这样的环境影响下，苏宁云商传统店面已难再满足市场需求，转型升级势在必行。

在此过程中，苏宁应大力建设超级店或旗舰店，因地制宜，完善功能配套，内部装饰上要融入现代流行元素，营造整洁、温馨的消费环境，以强化顾客的服务体验。

同时，还应注重信息化建设，实现线上线下的双向整合，如实体店内全面覆盖无线局域网，设计产品二维码、电子标签等，为广大消费者提供便捷化、多元化的服务。

此外，受多重因素的影响，电商的产品种类、服务范围等存在局限性，此时需要发挥电商的补充功能，以满足不同地区、不同年龄以及不同习惯的消费需求。

以苏宁云商现阶段的综合实力来看，其开放平台短时期内还难与天猫、京东等竞争媲美。

因此，在起步阶段，苏宁可对商户采取免费入驻开放平台的经营战略，并整合金融保险、物联网等为其提供多样的基础性服务，积累商业资源，扩大市场占有率。

（三）完善管理。

苏宁云商盈利模式的建立必然牵涉到组织及人力结构调整。

从企业组织架构的角度来看，“云”概念的提出，要求建立集营销及业务为一体的管理系统，最大限度地实现线上线下资源的整合。

简单来讲，苏宁云商集团应遵循专业、垂直、融合、自主的原则，成立连锁经营、电子经营、商品经营三大事业集群，在此之下再设立相应的事业部，以大区为单位，精简机构，减少支出，从而统筹规划运营，保证各个环节的盈利水平。

知识经济时代，人才作为企业核心竞争力，在整个云商盈利模式发展中占据着重要地位。

随着企业管理组织结构的变化，应加快人才资源调整与创新。

苏宁云商集团应结合实际情况，大力建设懂得店商与电商一体化经营的专业化干部团队，夯实中层管理基础。

与此同时，苏宁云商集团还应着力加强网络营销人才培训工作，转变全体职工的营销思想，及时更新他们的专业知识结构及职业能力组成，并督促其应用到业务实践当中去。

在此过程中，苏宁云商集团可积极参与高等教育事业，通过合作的形式完成定制人才培养，以为盈利模式发展奠定良好的专业人才资源基础。

（四）优化业务。

目前，苏宁云商盈利模式应逐步推进家电零售向日用百货的产品转型，支撑自身未来可持续发展。

从以往的销售数据上看，苏宁家电零售表现出了快速增长趋势。

但是，受整个家电市场下滑的冲击，现已成为苏宁重点亏损项目，进行业务调整尤为迫切。

经济市场反映，百货作为紧系民生的行业，近几年呈现了稳步上升态势，为广大企业创造了良好的盈利基础。

苏宁云商集团应顺势而行，充分发挥自己在场地、物流等方面的优势，线上线下协同发展百货零售。

在经济市场需求不断变换的今天，苏宁云商还应注重产品差异化服务，丰富产品种类。

事实上，国美所采取的商品差异化战略取得了巨大成功，在顾客引流方面发挥了明显作用。

现阶段，苏宁云商集团涉猎的业务范畴包括家电、百货以及母婴产品等，未来的转型方向是不断缩减家电产品比例，扩大消费潜力大、消费人数多的产品供给，包括手机、服饰、家装等，并适时适度地推出优惠活动，刺激成功消费。

四、结语总之，苏宁云商盈利模式标志着时代新纪元，为连锁零售行业创新发展提供了丰富的经验。

由于个人能力有限，本文对苏宁云商盈利模式做出的探析和研究可能存在不足之处。