营销案例之米其林如何赢在中国

案例分析：米其林如何赢在中国 提示：“那时有点像推销药的，跑县城。要跟各种各样的人打交道，跟他们去灌输米其林的概念。”叶菲的嘴角微微扬起

插语：在前柯达中国民用影像产品部总经理曾新生加盟固特异之后，米其林担心的事情发生了， 曾在轮胎界也掀起了“柯达快速彩印”旋风， 固特异开始了疯狂的圈地运动

2005年9月，夏逸夫举家迁至上海，其新的办公地点就设在浦东新区的浦项大厦里。此前，夏的角色是米其林亚太区卡客车轮胎高级副总裁。

作为米其林(中国)投资公司董事长，夏同时掌管着包括米其林(中国)投资公司在内的总共三家公司。除了休息日，每天早上7点半他会准时出现在办公室里，通常要工作到很晚才能回家。为了方便沟通，他还报名参加了中文学习班。但是，最近因为经常出差，夏已经落下了很多节课。

多品牌的第一份考卷 米其林在中国实行的多品牌策略，是夏逸夫之所以如此忙碌的众多原因之一。 事实上，实行多品牌的产品策略，全面覆盖汽车市场的高中低端，一直是米其林中国战略的重要组成部分。目前米其林在中国拥有米其林、回力、百路驰三大品牌，这三个品牌分别针对不同的目标消费群体：米其林定位在高端市场，意在提升品牌形象；收购的中国本土“回力”品牌，定位在对轮胎质量和价格两方面都有所考虑的用户群；百路驰品牌则面向年轻、追求激情和时尚的消费者，主攻SUV市场。

然而，自米其林2001年收购上海正泰橡胶厂，成立上海米其林回力轮胎股份有限公司开始，该公司就一直处于亏损中。因此，如何扭转回力长期亏损的局面，就成了夏逸夫上任后需要直面的第一份考卷。

考虑到回力轮胎出口业务利润有限，夏决定逐渐减少出口，专注于保持和巩固其国内细分市场上的领导地位。同时，米其林增加了上海米其林回力公司生产米其林轮胎的数量，试图通过优化公司的财务结构和生产结构，实现盈利。

这些措施已初见成效。2005年，回力的亏损额比上年减少了一半，亏损数额也从2001年2亿元左右降到了6000万元。到今年第一季度，回力财务状况已经有了很大的改善。“我们今年基本上可以做到持平。”夏逸夫对《中国新时代》记者表示，“希望通过降低生产成本、提高生产力，提升上海这家轮胎厂的业务增长量，使其更好的运转起来。”

另外，米其林还对回力轮胎的定位做出了调整，主要定位在大众汽车轮胎消费市场，并从以前的专业司机人群向更广泛的非专业人群扩展。米其林今年将推出“回力客户优先计划”，计划拓展150家甚至更多的经销商，以进一步推广回力品牌。未来，回力还将推出更多的新产品来适合中国市场的需求，甚至会开发一些面向更高端汽车市场的轮胎。

同回力一样，米其林让另外两个品牌也能满足不同层次的用户需求。比如，在上海非常风靡的POLO，因为驾驶风格不同，选择米其林、回力、百路驰的驾驶者都会有。

显然，这是夏逸夫乐意看到的。“虽然米其林有专门供给中低端用户群的品牌和轮胎，但是更多的情况是，我们同一个品牌在中、高、低档中都能覆盖到，米其林要在各个领域都提供非常全面的产品。”

从拓荒开始 然而，对推行多品牌战略的艰辛，最有发言权的要属每个品牌的品牌经理。“我虽然不是一个女性，但是我也能体会到孕育一个孩子的痛苦和快乐！”曾担任过百路驰品牌经理的叶菲对《中国新时代》记者感慨道，他现在的职务是米其林轮胎品牌经理。

叶菲，今年30岁，加入米其林中国团队的时间比夏逸夫早4年还要多。 2000年下半年，抱着想了解一家跨国公司进入中国后怎么运作的想法，叶菲给多个跨国公司投了简历，米其林就是其中之一。在面试中，被问到希望5年后要做到什么位置时，叶菲希望自己10年后能管理一个大区。 时间过去了5年半，叶菲先后做过销售代表、培训导师、网站负责人、品牌经理。虽然离总经理的位置还有一段距离，但叶菲已经经历了“产品计划——生产——定价——销售”的各个环节，见证了米其林在中国的重要发展历程。

叶菲在米其林的第一个职务是上海办事处的销售代表，负责上海的四分之一和湖北省的销售。2001年大年初六第一天上班，西装笔挺、打着领带，叶菲出现在湖北省的公交站上。根据公司规定，销售人员每天要拜访5—6个客户，了解客户信息，观察客户需求，帮助客户理解拜访的主题。再针对每个店面的老板、员工、销售额制作记录卡。“那时有点像推销药的，跑县城。要跟各种各样的人打交道，跟他们去灌输米其林的概念。”叶菲的嘴角微微扬起。

当时，做轮胎的都知道米其林是做轮胎最好的企业，但是因为价格太高，所有人都认为米其林轮胎肯定卖不掉。其时，武昌区政府旁边的敏华轮胎店销售的也不是米其林品牌，店主夫妇是外地移民，叶菲认真地为他们分析了敏华轮胎店的既有优势、介绍了米其林的销售模式，最终说服夫妻俩尝试销售米其林产品。

不巧的是，刚开始卖了6条米其林，就有驾驶者因为驾驶方式不当，导致轮胎胎边出现问题的事件，而驾驶者恰恰是湖北省政府宣传办的工作人员。事发后，叶菲先后去了两次，并当着敏华轮胎老板的面，通过实验让驾驶者了解了轮胎构造和问题原因，问题最终圆满解决。这名驾驶者后来又继续在敏华店买轮胎，而敏华店的老板如今已成了两家米其林轮胎店的店主。

为了拓展渠道，米其林还第一个向零售商提供现金和系统培训。通过培训，经销商获得的是可持续的发展帮助。现在，米其林已经把培训从过去的产品和销售方面，集中到了服务、店面管理和软件等方面。 此外，米其林通过聘请第三方公司实行“神秘访客机制”，在过去的2年里，大概做了1500次。工作人员以普通消费者的身份到各个驰加店拜访，对所有操作流程直接打分，作为米其林对其进行奖惩的标准。

发展至今，米其林已建成了一座金字塔结构的分销渠道，最下面一层是最普通的零售店，第二层是米其林的选择零售商、指定零售商，塔尖就是驰加店。现在，中国米其林认可的零售商已经超过了1800家。

圈地运动 “配套和零售的比例是2：1，配套你可能就配了一辆车，但是它每年都有一条、一条半的更换量。随着车辆保有量越来越多，未来的替换量肯定是往上走的。”叶菲说。

事实也确实如此，随着中国车市整体增速减缓，从配套市场获得的利润减少，轮胎生产商们正在将战略重点向轮胎替换市场转移。由此，米其林、固特异等的跨国公司不可避免地要上演一场异常激烈的“圈地运动”。

毫无疑问，米其林是众多进入中国的轮胎巨头中渠道网点最多的一家。但是，在前柯达中国民用影像产品部总经理曾新生加盟固特异之后，米其林担心的事情发生了，曾新生在轮胎界也掀起了“柯达快速彩印”旋风，固特异开始了疯狂的圈地运动。

而这场圈地运动的高潮，在2005年3月上演，由于对渠道内差异化批发价格存在争议，加盟经销商与米其林谈判未果，上海地区的13家店集体撤下米其林驰加店的招牌。经过米其林多次劝阻，最后依然有3个老板带着5家店投到了竞争对手固特异门下。

业内人士认为，类似倒戈事件在汽配流通领域并不少见。轮胎生产商一味追求市场最大化、疯狂扩张，忽视经销商的利益，是米其林上海驰加店倒戈的根源。

固特异轮胎有限公司有关负责人也表示，固特异目前500多家授权服务点中，有30多家来自于竞争对手的网络。

的确，竞争是必须面对的事实。米其林中国轿车及轻卡轮胎替换市场渠道经理单嵘对《中国新时代》记者表示：“去年上海走掉的渠道本来就是跟公司的发展战略和文化有一些不同的地方。我们强调渠道里面要保持价格稳定性，有些经销商不遵守，我们强调服务质量，他们又觉得无所谓。这些矛盾早就存在了，而固特异只是一个引发点。”

倒戈事件对米其林的影响并不大，它在上海重新建立了一个完善的网络，对于和自身发展方向出现分歧的零售店，米其林宁可舍弃。而其渠道拓展继续按照计划执行。2006年6月，夏逸夫出席了第300家米其林驰加店——青岛嘉东利店开业典礼；随后的7月，米其林方面又宣布今后每年都会新增加100家轮胎更换和保养店，并要将这些店建在社区中。

近身搏击 也许是被太多类似的问题搞得不胜其烦了，当记者提出关于竞争对手固特异的问题时，夏逸夫旋即露出了笑容，随后给出的依然是那个公式化的答案：“我们的原则是尊重所有的竞争对手，不会针对某一个发表任何看法。” 夏逸夫的回答可以不露痕迹，但固特异争夺用户的战鼓早已隆隆作响。 2006年3月，继米其林正式启动“随你行”服务计划之后48小时，固特异宣布——4月初在上海、北京、深圳、广州、东莞、佛山六个城市的166家固特异授权服务中心推出“汽车保姆计划”。

根据“汽车保姆计划”，消费者无须购买固特异轮胎，只要到指定的固特异品牌零售店进行登记就能成为会员，享受四大会员免费专享服务：包括一站式汽车免费服务、轮胎终身免费回检服务、保姆式档案跟踪服务和会员专享优惠产品及服务。而米其林“随你行”则设定了购买2条米其林才能入会的门槛。

仔细比较两者，我们不难看出，和“随你行”着重突出的大规模和全面性不同，固特异更愿意强调的是“汽车保姆计划”的“免费”优势。前者注重于服务的专业与外部性，而后者服务的受众更具广泛性、也更集中在店内。

过去，在中国没有人提供针对轮胎的专门服务，为了让人们认识到必须全天候、持续地对车辆和驾驶者人身安全进行呵护的理念，“随你行”设置了通过外包给专门的救援公司来施行的“全国24小时的道路救援服务”。

实际上，米其林类似“随你行”的服务在国外早已成为一种消费形式。从2003年开始，米其林在欧洲、巴西都有一个叫做“在路上”的项目，其中有一项，是消费者付费得到的故障道路保险。考虑到中国用户的消费习惯，目前“随你行”的全部费用都是由米其林来承担。“随你行不能作为一个拉动消费者来消费的手段，它是提供给那些愿意来消费的消费者的一个增值的服务。”单嵘表示。