中国联通混改中的员工激励方式分析
混改联通方案
第1篇
混改联通方案
一、背景分析
随着我国经济社会的发展，混合所有制改革（以下简称“混改”）作为国企改革的重要途径，已成为推动国有企业转型升级、优化资源配置、提升企业竞争力的重要手段。中国联通作为我国电信行业的领军企业，积极响应国家混改政策，通过引入战略投资者，优化公司治理结构，提升企业活力和创新能力，以实现高质量发展。
二、目标定位
本次混改联通方案旨在充分发挥中国联通在电信行业的优势，通过引入具有资金、技术、市场和管理经验的战略投资者，实现以下目标：
1.优化公司股权结构，提高公司治理水平；
2.加强技术创新，提升企业核心竞争力；
3.拓展市场渠道，提高市场占有率；
4.提高员工素质，增强企业凝聚力；
5.实现国有资本的保值增值。
2.资金风险：合理评估投资金额，确保资金安全；
3.业务整合风险：加强业务协同，确保混改后业务平稳过渡；
4.员工稳定风险：加强员工沟通，确保混改过程中员工队伍稳定。
五、总结
本混改联通方案旨在通过引入战略投资者，优化公司股权结构、提升公司治理水平、加强业务协同与创新发展，实现中国联通高质量发展。在实施过程中，要严格遵守国家法律法规，加强风险防控，确保混改工作的顺利推进。通过混改，将中国联通打造成具有全球竞争力的世界一流电信企业。
3.公司治理优化
（1）完善公司治理结构：优化董事会、监事会和高级管理层的构成，引入独立董事和外部监事，提高决策的科学性和独立性；
（2）加强内部监督：建立健全内部审计、纪检监察等监督机制，强化对公司经营管理的监督；
（3）规范关联交易：加强关联交易的审批程序，确保关联交易的公允性、透明度；
（4）提升信息披露质量：严格执行信息披露规定，提高公司透明度。
国企混改、高管薪酬激励与全要素生产率
国企混改、高管薪酬激励与全要素生产率一、本文概述随着中国经济体制改革的深入，国有企业混合所有制改革（简称“国企混改”）已成为推动国有企业转型升级、提升市场竞争力的重要手段。
在这一背景下，高管薪酬激励制度作为公司治理的重要组成部分，对于激发高管潜能、提高企业经营效率具有不可忽视的作用。
本文旨在探讨国企混改背景下高管薪酬激励制度对全要素生产率的影响，以期为完善国有企业治理、提升全要素生产率提供理论支持和实践指导。
本文将对国企混改的发展历程、现状及其对企业全要素生产率的影响进行梳理和评述。
在此基础上，深入分析高管薪酬激励制度在国企混改中的作用及其对企业全要素生产率的直接和间接影响。
通过收集相关数据和案例，运用计量经济学方法进行实证分析，检验高管薪酬激励制度与企业全要素生产率之间的关系。
结合中国特有的制度背景和文化环境，探讨高管薪酬激励制度在不同国企混改模式下的适用性和效果差异。
本文将对研究结果进行总结，并提出相应的政策建议。
通过优化高管薪酬激励制度，促进国企混改的深入实施，提升国有企业的全要素生产率，为中国经济的持续健康发展贡献力量。
二、国企混改概述国有企业混合所有制改革（简称国企混改）是中国经济体制改革的重要组成部分，其目标是引入非国有资本，优化国有企业的股权结构，提升国有企业的经济效益和市场竞争力。
国企混改自20世纪90年代开始试点，至今已有三十余年的历史。
在这一过程中，国有企业通过引入战略投资者、实施员工持股计划、引入外资等方式，实现了股权多元化和治理结构现代化。
国企混改的核心在于建立现代企业制度，实现所有权与经营权的分离，形成有效的激励和约束机制。
通过混改，国有企业可以引入非国有资本的先进管理经验、技术和管理人才，提升企业的运营效率和创新能力。
同时，混改也有助于改善国有企业的治理结构，形成更加科学、民主和透明的决策机制，防止内部人控制和权力寻租现象的发生。
在国企混改的过程中，高管薪酬激励是一个重要的议题。
《国有企业混改中的员工激励研究文献综述1900字》
国有企业混改中的员工激励研究国内外文献综述1.1国有混合所有制企业的相关研究研究国有混合所有制企业，不可回避的一个概念是国有企业改革。
国内外有许多关于国有企业改革的研究，国外的研究普遍认为国有企业改革的推动力是国有企业效率低下，比非国有所有制形式的企业低很多，企业的生产经营活力很差。
Boardman et al. (1989)指出国有企业效率低，私营企业效率和盈利能力比国有企业高很多。
Dewenter et al. (2001)通过对不同国家、不同行业、不同年度经营数据的研究发现，民营企业的盈利能力远高于国有企业。
国内学者在研究国有企业改革时，多从国有企业的混合所有制改革入手。
杨瑞龙（2014）认为我国国有企业经过几十年的发展，出现了一系列问题，比如规模庞大但运营效率不高、流动性差、投资回报水平低下等，亟需以混合所有制改革为制度创新手段，激发国有企业的活力，提高盈利水平 [i]。
黄速建(2014)认为在合适的行业领域内，探讨在不改变国有企业性质的条件下发展混合所有制经济，可以促进公司治理体系和治理制度的完善发展，打破国有资本的垄断局面，进一步推进非公有制经济的发展[ii]。
1.2员工持股计划的相关研究员工持股计划政策在各国的发展和研究有着很大的差异。
美国学者Change(1990)验证了员工持股计划中持股比例会对企业经营效果产生很大的影响[iii]。
德鲁克（2009）论述了美国罗森沃尔德在企业管理实践中通过给予每个雇员一份用经营利润购买的公司股票来激励雇员工作的案例[iv]。
Core J.E.和Guay W.R（2001）认为美国和西欧等西方资本主义国家的员工持股计划主要体现了对员工这一劳动要素的重视和激励，企业普通员工以员工持股的方式获得了对公司管理层的监督权，有利于约束管理层、降低其道德风险，改善公司绩效[v]；俄罗斯和日本政府，在推动员工持股计划时，不仅注重政策本身的激励效果，更注重其对重构国家经济组织形态的重要性，和对社会政治关系的重要意义[vi]。
联通公司一线员工激励机制的建立
联通公司一线员工激励机制的建立作者：吴红英来源：《中国新技术新产品》2011年第16期摘要：联通公司是原中国网通与原中国联通基础上合并成立的国有控股电信企业。
作为我国通讯行业三大运行商之一，联通公司面临着巨大的市场竞争。
如何在通讯行业竞争日益激烈的今天，提高企业综合市场竞争力成为了影响企业发展的关键。
一线员工激励机制的建立能够有效激励员工的工作积极性、提高市场一线竞争力、提高企业口碑，实现联通公司综合市场竞争力的提高。
本文针对联通公司市场现状，就如何进行一线员工激励机制的建立进行了分析和论述。
关键词：联通公司；一线员工；激励机制；建立中图分类号：F626.11文献标识码：A在我国通信行业整合以后，联通公司最为三大运行商之一，其面临的市场竞争依然激烈。
在这样的环境下，如何实现企业综合市场竞争力的提高、实现联通公司的健康发展成为了企业发展的关键。
作为企业核心竞争力构建的基础，一线员工工作积极性对企业市场销售、口碑建立等都有着重要的影响。
因此，如何构建科学的一线员工激励机制、促进企业员工核心凝聚力与工作积极性的提高成为了现代联通企业面临的首要问题。
针对这一问题，本文从联通公司市场现状分析以及一线员工激励工作重要性入手，对一线员工激励机制的建立以及工作重点等进行了分析与论述。
1 联通公司面临的市场竞争分析进行重组后的联通公司是国内通信行业的龙头企业，成为覆盖G网移动通信、固化、宽带和数据等业务的全业务运行商。
在现代3G业务快速发展的今天，联通公司面临着其他两家通信企业的激烈金正。
目前，联通公司的主要业务仍放在GSM网络的扩容方面。
另外，在宽带互联网、商务数据通信以及其他业务方面也取得了一定业绩。
公司重组后，联通工期的实力有了进一步的增强，这对企业提高市场竞争力有着重要的影响。
在这样的市场竞争环境下，联通企业深刻的认识到服务工作质量对企业市场竞争、业务发展的重要意义。
加强企业服务工作已经成为了现代联通公司的重要工作之一。
联通薪资分享方案
联通薪资分享方案背景介绍中国联通是我国三大电信运营商之一，多年来一直是雇主市场中的重要力量。
该公司在全国范围内拥有众多雇员，为员工提供了丰厚的薪酬福利。
随着经济发展和市场竞争加剧，联通公司也开始关注薪资分享方案，旨在提高员工的积极性和凝聚力，创造更好的工作氛围和竞争力。
薪资分享方案的介绍薪资分享方案是指公司将部分利润分配给员工以激励其创造更高的业绩，提高企业的竞争力。
薪资分享方案通常包括以下几个方面：1. 股票或股票期权公司可以将部分股票分配给员工，或者给员工发放股票期权，鼓励员工为公司创造更高的业绩，从而提高公司的股票价值。
如果公司股票价格上涨，员工也会从中受益，获得更好的收益，这也可以促使员工更加努力地工作。
2. 员工股份计划员工股份计划是指公司向员工提供购买公司股份的机会，鼓励员工将自己的利益与公司利益紧密联系在一起。
公司可以按照员工的职位、工作绩效等因素来确定每个员工的股份，员工在未来可以通过股份的升值获得更多的收益。
3. 现金分红现金分红指的是公司将部分利润以现金的形式分配给员工，这可以在短期内提高员工的收入。
公司可以按照员工的职位、工作绩效等因素来确定每个员工的分红比例，并在一定时期内给予员工发放。
联通薪资分享方案的实践针对联通公司的业务特点和员工需求，该公司设计了一系列的薪资分享方案，旨在激励员工创造更高的业绩，提高公司的竞争力。
这些方案主要包括以下几个方面：1. 股票和股票期权联通公司将部分股票分配给员工，以激励员工创造更高的业绩。
公司在每年年度绩效考核后，将根据员工工作的绩效和业绩，为员工提供相应的股票奖励。
此外，联通还为员工提供股票期权，使员工能够以优惠的价格购买公司股票。
2. 员工股份计划联通公司提供了员工股份计划，让员工有机会购买公司股份。
公司会根据员工的职位和绩效，确定员工的股份比例，并在公司业绩达到一定标准后向员工发放股份奖励。
这些股份可以在一定的时间内被员工转卖，也可以等到股票价格上涨后获得更多的收益。
混改制国企员工管理制度
混改制国企员工管理制度
混改制国企员工管理制度是指在混合所有制改革中，对国有企业的员工进行管理的制度。
该制度旨在优化企业管理机制，提高员工素质和工作效率，实现企业的可持续发展。
具体来说，混改制国企员工管理制度应包括以下方面：
1. 人才引进和培养。
国有企业应该加强对高级人才的引进和培养，通过提高待遇、提供晋升机会等方式吸引优秀人才加入企业，同时加强对员工的培训和技能提升，提高员工素质和能力。
2. 职位评估和激励。
通过对员工职位进行评估，确定各个职位的工作内容、工作要求和薪酬待遇等，建立科学合理的薪酬制度，激励员工工作积极性和创造力。
3. 绩效考核和奖惩机制。
建立科学有效的绩效考核体系，通过对员工工作业绩的评估，确定员工在企业内的岗位职责和发展方向，同时建立严格的奖惩机制，鼓励员工积极工作，同时对不履行职责的员工给予相应的惩罚。
4. 员工权益保障。
在混改过程中，应该保障员工的合法权益，包括工资、福利、社会保险等，同时建立员工参与企业管理的机制，加强员工对企业经营管理的意识和责任感。
总之，混改制国企员工管理制度是国有企业进行混合所有制改革过程中非常重要的一部分，通过建立科学有效的员工管理制度，可以提高企业的综合竞争力，促进企业的健康发展。
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联通混改员工内退方案
联通混改员工内退方案联通混改员工内退方案1. 引言随着市场竞争的加剧和技术发展的推动，中国电信行业正面临着巨大的变革和挑战。
为了更好地适应市场环境的变化，中国联通公司计划进行混合所有制改革，并相应地调整员工的组织结构和福利待遇。
本文档旨在介绍联通混改员工内退方案，以便员工和相关利益方充分了解该计划的内容和影响。
2. 混改背景混合所有制改革是指引入非国有资本进入国有企业，通过引入市场机制和竞争机制，提高企业的效益和竞争力。
联通公司作为中国电信行业的龙头企业，混合所有制改革对其公司发展具有重要意义。
3. 员工内退方案的目的和原则3.1 目的员工内退方案的目的是为了促进公司组织结构的优化和员工的合理流动，提高公司的运营效率和竞争力。
3.2 原则- 公平性原则：按照公平、公正、公开的原则进行统一规划，确保每位员工的权益得到保障。
- 自愿性原则：内退参与者应基于自愿的原则，并经过认真考虑和充分沟通。
- 优先选择原则：首先在退休人员中选择，然后是符合条件且愿意主动申请内退的员工。
- 福利补偿原则：员工内退后将获得相应的福利补偿，以资金和就业优先安置等方式体现。
4. 内退条件和程序4.1 内退条件- 年龄条件：员工年满50周岁（女性）或55周岁（男性）。
- 工龄条件：员工达到公司规定的工龄要求，如满足15年及以上。
- 健康条件：员工身体状况符合内退要求，无法从事原工作的工作能力。
- 岗位需求状况：与员工岗位相关的工作需求减少或消失。
4.2 内退程序- 员工确认：员工自愿申请内退，并提交相关申请材料。
- 审批流程：公司组织相关部门对员工的内退申请进行评估和审批。
- 确定福利补偿：根据员工的工龄、职务等因素确定相应的福利补偿方案。
- 内退安置：公司根据员工的实际情况和个人意愿，提供内退安置服务，包括职业规划、失业保险等。
5. 福利补偿方案5.1 离退休人员- 继续享受正常的养老金和医疗保险待遇。
- 年终奖金按照相应比例发放。
中国联通混改方案
中国联通混改方案近年来，随着中国经济的快速发展，混合所有制改革逐渐成为了中国经济发展的趋势。
2015年，国务院发布《关于深化国有企业改革的指导意见》，明确提出要推进混合所有制改革，引入社会资本参与国有企业的改革，并逐步实现市场化运作。
中国联通混改方案的出台，正是混合所有制改革的重要举措之一。
一、混改的背景中国联通成立于2002年，是中国三大基础电信运营商之一，也是世界500强企业之一。
作为国有企业，联通一直在肩负着承担国家信息化建设任务的重要职责，同时也一直在推动着移动互联网等新业务的发展。
然而，随着运营商市场竞争的日益激烈，联通在增值业务和资本市场方面的竞争力相对较弱，存在着不少问题和挑战。
混合所有制改革的核心目的之一，就是通过引入社会资本，增强国有企业的市场竞争力。
相比于其他两家基础电信运营商，中国联通的股权结构较为复杂，不利于改革和市场化运作。
因此，混改成为了联通改革的必由之路。
二、混改的主要内容中国联通混改主要包括三个方面：股权转让、员工持股和引入战略投资者。
股权转让是混改的核心内容之一，也是引入社会资本的重要途径。
2016年8月份，联通先后宣布了两轮混改计划。
第一轮混改，联通计划引进不超过10个战略投资者，引进社会资本不超过15%。
第二轮混改，联通计划引进不超过10个战略投资者，引进社会资本不超过10%。
员工持股是混改的另一个重要措施。
在第一轮混改中，联通计划将员工持股比例提高到2%左右。
在第二轮混改中，联通计划将员工持股比例提高到2.4%左右。
员工持股计划旨在增强员工的归属感和主人翁意识，鼓励员工更加积极地参与公司的发展和经营。
引入战略投资者，是混改的最后一个重要措施。
战略投资者将跟随公司管理层一起共同推动公司的发展和经营，并给公司带来新的技术和管理理念。
联通将通过与战略投资者的合作，进一步推进公司的业务优化和转型升级。
三、混改的意义中国联通混改方案，将会带来深远的意义和影响。
首先，混改将加快联通公司的市场化进程，促进企业的管理和效率提升，提高市场竞争力。
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中国联通混改中的员工激励方式分析
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中国联通是第一家整体混改国企，具有标杆意义。
国企混改的市场化路径是外部引入资本与内部员工持股并举。
联通融资780亿元，引入13家战略投资者，百度、阿里、腾讯、京东四大互联网巨头集体入围，国有资本降至53%。
联通还实施了迄今A股上市公司授予人员最多、激励规模最大的股票激励计划。
通过股权改造和员工激励，体制机制完善与行政管理松绑，使联通焕发出新的活力。
一、企业概况及发展战略
中国联通成立于2009年，是中国唯一一家在纽约、香港、上海三地同时上市的电信运营企业。
中国联通拥有覆盖全国、通达世界的通信网络，通过推进固定网络和移动网络的宽带化，为广大用户提供全方位、高品质信息通信服务。
中国联通自2017年8月公布混改方案以来，引入腾
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讯、京东、阿里、百度等多家战略投资者，在股权比例、构建现代企业制度、改革股权激励计划等方面卓有成效。
公司实施限制性股票激励计划，将企业发展与个人利益挂钩，调动了员工积极性，形成有效的约束和激励。
在历经近十年的业绩低迷之后，2018年联通业绩实现了大逆转。
二、管理创新举措
1.对管理人员和战略人才实施员工持股计划
员工持股计划是对高科技行业激励机制的探索。
通信行业技术变化非常快，人力资本快速折旧，必须不断更新知识，员工因此需要合理的回报。
国企薪酬制度比较陈旧，激励方式单一，通过员工持股计划，把员工利益与企业利益共享，把员工积极性激发起来。
中国联通混改方案的员工股权激励计划为限制性股权激励，选定主营业务收入增长率、利润总额增长率和净资产收益率3个指标作为解锁条件。
以2017年作为基数年，中国联通在2018~2020年的收入增长幅度要求分别是4.4%、11.7%、20.9%；利润总额增幅要求更高，分别达65.4%、224.8%、378.2%，且不能低于同行业企业水平，达成3期的业绩目标，员工所持股票才能全部解锁。
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如无法达到上述条件，限制性股票将由公司回购注销，员工无法获得。
员工限制性股票授予额度，打破了简单按照层级授予；各省公司分配的股票额度，与未来3年各自商业计划中的业绩目标挂钩。
股票激励对象主要是公司中层管理人员，以及对公司经营业绩和持续发展有直接影响的核心管理人才、专业人才，持股受益范围比较广，总数7550人。
虽然只占到总股本2.6%，但股数达到7.93亿股，公司还预留4500万股，计划给未来创新业务和创新技术领域引进的人才激励。
中国联通在考虑员工持股名单时，向基层、向市场、向一线倾斜。
基层运维岗、市场岗位很多基层员工都进入了股权激励名单。
中国联通希望借助这一计划，促进实现国有股东价值、公司价值和员工个人价值的统一，促进公司长期发展，成为吸引保留核心人才的“金锁”。
2.实施划小承包单元改革激发员工积极性
中国联通对广大员工注重当期激励，通过经营单元划小承包，对创新业务实行区隔，实行“小CEO”，持续推进以激发基层活力，全面实施多劳多得，上不封顶。
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