管理学-组织结构与人员配置
邢以群管理学复习笔记
一、管理和管理学管理的定义:通过综合运用人力资源和其他资源,以有效地实现目标的过程.管理的四大职能：计划工作：确立目标、制订行动方案.——着眼于有限资源的合理配置；组织工作：组织设计、人员配备、权力配置. ——着重于合理的分工与明确的协作关系的建立；领导工作：指导、协调、激励。
—-致力于积极性的调动和方向的把握；控制工作:检查和监督。
--着力于纠偏管理是一个由计划、组织、领导、控制等职能所组成的一个系统过程；二、管理者的职责组织是人们为了实现某一特定的目的而形成的一个系统集合。
组织功能：克服个人力量的局限性,实现靠个人力量无法实现或难以有效实现的目标。
操作者：在组织中直接从事具体的业务的人.任务是做好组织所分派的具体的操作性事务.管理者:是那些在组织中指挥他人完成具体任务的人。
其主要职责是指挥下属工作。
管理者是在组织中指挥他人开展工作并对此负责的人。
根据地位的不同分为高层管理者、中层管理者、基层管理者。
管理者的职权支配权强制权奖赏权管理者的作用:管理者既不是万能的，也不是无能为力的.在一定的内外部环境下，管理者对组织的成败起着决定性作用。
在一个组织中，只所以需要管理者，在很大程度上就是因为组织内外部环境的不确定和资源的不足。
管理者应具有的素质:品质、能力、知识结构。
具有强烈的责任心。
讲信誉，言行一致。
公私分明、公正待人。
具有奉献精神，能融入群体。
虚心好学不满足于现状。
能够清楚地进行计划;能够进行合理地分工和授权;具有较强的组织协调能力;具有较强的业务能力和较好的工作业绩。
能够不断创新完善。
懂政治、法律，精经济、管理，了解人文、社科和所在行业科技三、管理思想的演变管理思想是人们对于管理过程中发生的各种关系的认识总和,是由一系列观念或观点所构成的知识体系。
经验管理思想认为，组织管理的有效性取决于管理者的个人的素质。
管理思想的正确与否，直接决定了管理的效率与效益。
随着社会经济的发展，在西方形成了经验管理思想、科学管理思想、行为管理思想、定量管理思想、权变管理思想等流派要搞好管理，就要深刻领会各种管理思想的精华，借鉴他人的思想，结合自身的实际情况,创造出独特的管理思想与方法。
管理学的名词解释组织
管理学的名词解释组织导语：组织，作为管理学中一个重要的概念，扮演着塑造企业结构、协调和管理内部运作的关键角色。
本文将深入解释组织的含义、功能以及其在现代管理实践中的重要性。
引言：组织是企业运作不可或缺的基石，它不仅可以帮助企业高效地达成目标，还能有效地引导公司资源和人力，提高生产力和创新力。
因此，理解组织的概念和原则，对于管理者和企业的成功至关重要。
一、定义与解释1.1 组织的定义组织是指为了实现特定目标而将一群人聚集在一起，并以特定的管理结构和制度来调配资源、协调工作、分工合作的过程。
它既可以是企业机构的意义上的组织，也可以是任何团队、社群、社会组织等形式。
1.2 组织的核心概念组织的核心概念涵盖了结构、权力、文化和适应性四个方面。
结构决定了组织成员之间的关系和责任分工，权力是指在组织中的决策和控制权，文化则涉及组织的核心价值观和行为规范，适应性则是组织对外部环境变化做出的反应和调整能力。
二、组织的功能与原则2.1 功能一：协调和整合资源组织的首要功能是协调和整合各种资源，包括物质资源、财务资源和人力资源等。
通过明确的职责分工和协作机制，组织能够有效地调动不同资源，以实现更高效的生产和运作。
2.2 功能二：分工与协作组织的另一个重要功能是实现内部的分工与协作。
通过将不同的职能分配给不同的人员，组织可以提高工作效率、减少冲突，并促进团队协作，以实现自身目标和发展。
2.3 原则一：明确的角色和责任组织中的角色和责任对于有序运作至关重要。
明确的角色可以避免混淆和冲突，责任的明确也能确保每个成员在组织中承担自己应有的义务。
2.4 原则二：灵活与适应随着市场变化的快速发展，组织需要具备灵活性和适应性，以适应各种变化和挑战。
灵活性和适应能力使组织能够及时调整策略，创新产品和服务，并满足不断变化的客户需求。
三、组织在现代管理实践中的重要性3.1 提高效率和生产力合理的组织结构和流程可以提高企业的效率和生产力。
组织结构的主要形式
厂长
பைடு நூலகம்
车间主任
车间主任
组长
组长 直线制
组长
组长
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型组织结构） 二、事业部制组织结构（又称M型组织结构） 事业部制组织结构（又称 型组织结构
总经理 职能部门 利润中心 事业部 职能科室 中层主管 中层主管 事业部 职能科室 中层主管 事业部 职能部门 职能部门 职能部门
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是一种分权式结构，是在总公司领导下按产品、地区或市场划分，统一进行产品设计、采购 、生产和销售，相对独立经营、单独核算的部门化分权结构。 事业部制对那些实行多样化经营的大型企业具有很强的生命力。 产生： 产生： 是美国管理学家斯隆在20世纪20年代针对企业实行多样化经营所带来的复杂管理而提出来的 。最早采用M型组织结构的是美国通用汽车公司。正是通用汽车公司在1920年的危机中，发明了 这套新型的组织结构，通用汽车公司起死回生。
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形式： 形式： （1）子公司型的事业部 （2）参谋型事业部 （3）产品型事业部 （4）零部件型事业部 （5）工程型事业部 （6）地区型事业部 （7）市场型事业部等。
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基本条件： 基本条件： （1）产品条件 （2）市场条件 （3）经营条件 （4）授权条件
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三、 矩阵制组织结构
经理
职能部门 甲
职能部门 乙
战略型
下属企业的战略计划需要通过 集团总部的审批，集团总部对 下属企业的战略规划进行指导 ； 下属企业的重大投资需要通过 集团总部的审批，并对资金使 用进行控制； 集团总部确定财务目标和重要 经营目标，同时考核下属企业 财务和经营业绩； 集团总部除管理核心高管理人 员外，也对下属企业骨干管理 人员和技术人员进行适当的规 划。
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职能部门 丙
管理学原理 组织
影响管理幅度的因素
①下属人员的素质和自主协调控制能力； ②工作过程和工作成果的标准化可减少主管人员 亲自直接监督下属的需要，从而有利于拓宽管 理幅度； ③工作地点相近，工作职能相同或相似，工作任 务简单、少变且与其他工作关联性小，这些情 况都允许管理人员保持较宽的管理幅度； ④管理人员自身的能力强，配备有助手及先进的 信息联络手段，或者主管人员从事决策与计划 工作以及非管理性工作的时间和精力消耗较少， 那么其有效的管理幅度范围也可相应增大。
（2）分工与协作相结合的原则
分工与协作是社会化大生产的必然结果，古典的管理理 论强调分工是效率的基础。在组织的部门设计中，必须要对 每一个部门、每一个岗位进行必要的工作分析和关系分析， 并按照分工与协作的要求进行业务活动的组合。
（3）精简高效的部门设计原则 部门精简高效是每一个部门设计者所追求的理想效 果，作为一项基本的原则应当贯彻在部门设计的每一 个阶段和每一项活动过程中。 按照这一原则要求，部门设计应当体现局部利益服 从组织整体利益的思想，并将单个部门效率目标与组 织整体效率目标有机地结合起来。另外，部门设计应 在保证组织目标能够实现的前提条件下，力求人员配 置和部门设置精简合理，不仅要做到“事事有人做”， 而且要“人人有事做”，工作任务充裕饱满，部门活 Nhomakorabea动紧密有序。
3.组织设计步骤：
组织设计被认为是把组织机构的全部活动划分 成各种任务和明确这些任务之间关系的过程。需要 解决以下一些问题： . ①谁将要做些什么(限制)? ②谁将要向谁汇报工作(职权关系) ③如何使人们和各种活动联系起来(归类分组) ④如何通过任务分配和职权委派来确定上级与 下属的关系(正规的沟通和汇报关系)
层次产生的原因：随着生产的发展、科技 的进步和经济的增长，组织规模越来越 大，管理者与被管理者的关系随之复杂 化。为处理这些错综复杂的关系，逐渐 形成了有层次的组织结构。 组织中管理层次的多少，根据组织 的任务量与组织规模的大小而定。
管理学07组织机构的选择
一、组织结构
组织结构是描述组织的框架体系， 即基本架构，是对完成组织目标的 人员、工作、技术和信息所作的制 度性安排。
二、机械式与有机式组织
机械式组织：高复杂性、高正规 化、集权式。
适用条件： • 环境相对稳定和确定，企业可以近 于封闭的方式来运作； • 任务明确且持久，决策可以程序化； • 技术相对统一而稳定.
制造
设计组
合同管理
制造组
采购 合同组
会计 采购组
人力资源 会计组
HR组
项目B
设计组
制造组
合同组 合同组
采购组
会计组 会计组
HR组
项目CBiblioteka 设计组制造组采购组
HR组
项目D
设计组
制造组
合同组
采购组
会计组
HR组
2.如何运作？员工有两个上司—职 能部门的经理和项目组的经理，两 位经理共同享有职权。项目经理对 项目小组成员行使有关实现项目目 标的权力，晋升、工资、年度评价 的职权留给职能经理。
缺点：
1.缺乏全局观念 2.不利于通才的培养
适用范围：
组织规模较小，产出比较单一，集 中在一个地区的组织
（四）事业部型
它指组织按照产品或地域分别成 立若干事业部，并由这些事业部 进行独立业务经营和分权管理的 一种分权式结构类型
产品结构
总经理
洗衣机部
财务部
照明部
生产部
彩电部
营销部
分部型组织结构
地域结构 东部 地区
网络型组织：
独立的研 发公司
经理小组
广告代理
中国的工厂
代理销售商
对小企业来说，网络结构是合 适的选择。相比较而言，小企业在 资金、技术、规模上无法与大企业 相抗衡。 网络结构也适用于一些大型组 织。如耐克公司。
管理的组织
古代士兵作战，同样的军队，列阵不同， 战斗力会有很大的差异的。
那么，经济组织的情况怎样呢？
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导入案例2
王先生是一名有能力的工程师，开办了一 个50多人的小厂。
作为老板的他几乎处理企业的所有业务， 包括企业经营决策、生产计划、采购、销售、 人事到生产监督的每一项工作。
2.横向部门结构: 决策机构、执行机构、参谋机构、监督机构 反馈机构
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（二）行为组织理论
• 组织结构的设计与建立，既要考虑组织目标任务
的完成，也要考虑组织成员的社会心理要求。人 们通常把持有这种观念的理论称为行为组织理论 （第四组织系统）。
• 行为组织理论形成于是乎20世纪30—60年代。 • 主持完成霍桑实验的行为学家梅奥、心理学家马
斯洛，还有麦格雷戈、赫茨伯格、弗鲁姆、利克 特等是这种理论的代表人物。
调动下级积极性。 2．扁平结构的特点
优点：有利于发挥下级积极性和自主性；有利 于培养下级管理能力；有利于信息传输；节省管 理费用。
缺点：不利于控制；对管理者素质要求高；横 向沟通与协调难度大。
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二、部门划分
（一）部门划分的意义和原则
1．有效性原则 2．专业化原则 3．满足社会心理需要原则
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（二）部门划分的方法
合） 4．部门化原则 5．统一指挥原则 6．集权与分权原则（统一指挥与分权管理相结合） 7．责权一致原则。 8．人才使用与人才发展相结合原则。
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分工协作原则：
传统观念：劳动分工是提高生产的不竭之源 现代观念：过细的分工将导致生产率下降 优点：使人更快地掌握技能 提高工作效率和熟练程度 减少变换工作带来的时间浪费 减少技能的损失 缺点：工作枯燥、疲劳 个人能力不平衡适应能力差 可能助长组织内冲突 避免分工缺陷的办法： 工作轮换和职务扩大化 工作丰富化 自治工作小组 全面质量管理 企业流程再造、团队组织
管理学原理复习要点(周三多)
第一篇绪论一管理与管理学1、管理：是指组织中的管理者，通过实施计划、组织、人员配备、领导、控制等职能，来协调他人的活动，使他人同自己一起实现既定目标的活动过程。
2、管理的基本特征：1.管理是一种文化现象2.管理的主体是管理者3.管理的任务、职能与层次3、管理的任务：设计和维持一种环境，使在这一环境中工作的人们能够用尽可能少的支出，实现既定的目标。
4、管理的基本职能：1.计划2.组织3.人员配备4.领导5.控制5、掌握管理两重性（自然属性、社会属性）的重要意义：1.认真总结正反两方面的经验教训，更好的发挥社会主义制度的优越性。
2.学习引进国外有益的管理理论、技术和方法。
3.结合实际，随机制宜的学习运用。
6、管理学：是一门系统的研究管理过程的普遍规律、基本原理和一般方法的科学。
7、管理学的特点：1.一般性 2.多科性 3.历史性 4.实践性8、管理学研究的内容与范围（三个层次或侧重点）：1.根据管理活动总是在一定社会生产方式下进行的，其研究内容分为：生产力方面、生产关系方面、深层建筑。
2.从历史的角度研究管理实践、管理思想及管理理论的形成与演变过程。
3.从管理者的基本职能或工作出发，研究管理活动的原理、规律和方法。
9、为什么要学习、研究管理学：1.管理的重要性决定了学习、研究管理学的必要性。
2.学习、研究管理学是培养管理人员的重要手段之一。
3.学习、研究管理学是未来的需要。
10、学习和研究管理学的方法：1.唯物辩证法2.系统方法3.理论联系实际的方法11、系统：是指由相互作用和相互依赖的若干组成部分结合而成的、具有特定功能的有机整体，系统本身又是它从属的一个更大系统的组成部分。
12、系统的特性：1.整体性2.目的性3.开放性4.交换性5.相互依赖性6.控制性13、系统的观点：1.整体观点2.“开放性”与“封闭性”3.封闭则消亡的观点4.模糊分界的观点5.保持“体内动态平衡”的观点6.信息反馈观点7.分级观点 8.不断分化和完善的观点9.等效观点二管理学的形成与发展1、管理学形成与发展的六个阶段：1.古典管理理论2.人际关系学说和行为科学理论3.管理理论丛林4.战略管理5.全面质量管理6.学习型组织管理2、泰罗—科学管理理论要点：1.科学管理的中心问题是提高劳动生产率。
管理学原理名词解释
管理：是组织中的管理者，通过实施计划，组织人员配备，领导，控制等职能来协调他人的活动,使他人同自己一起实现既定的目标的活动过程。
战略：战略是为了回答使命和目标而对发展方向,行动方针,以及资源配置等提出的总体规划。
预测：预测作为一种计划对具体场合和具体情况允许或不允许采取某种特定行动的规定。
规划:规划是针对具体场合和具体情况允许或不允许采取某种特定行动的规定.预测:预测是指对未来环境所做出的估计,它以过去为基础推测未来,以作为依据估算今后,以已知预计未知.决策：决策是为了达到一定的目标,从两个以上的可行方案中选择一个合理方案的分析判断过程。
换言之，决策时决策时决策者经过各种考虑和比较之后，对应当做什么和应当怎么做所做的决定。
部门：是指组织中管理者为完成规定的任务管辖的一个特殊的领域。
职权：职权是经由一定的正式程序赋予某一职位的一种权力。
参谋职权:是某项职位或部门所拥有的辅助性职权,包括提供咨询、建议等．分权:表示职权分散到整个组织中.团队:团队是指完成相互依存的任务,实现共同使命的一群人.激励:是指管理者通过设置需要,促进，诱导下级形成动机,并引导行为指向目标的活动过程。
指示：作为一个领导方法,可理解为上级的指令，具有强制性。
它要求在一定的环境下执行任务或停止工作，并使指示内容和现实组织目标密切关联，以及明确上下级之间的关系是直接指挥的关系。
质量:是由人员、机械、材料、方法、环境等多种因素所决定的，这些因素的组合就叫做过程。
预算：预算就是用数字编制未来某个时期计划，也就是用财务数字或非财务数字来表明预期结果。
管理学:管理学是一门系统的研究管理过程的普遍规律,基本原理和一般方法的科学。
经济人:古典理论把人视为“经济人",认为金钱是刺激职工工作的唯一动力，生产率主要受工作方法和工作条件的制约。
社会人：梅奥的霍桑试验得出结论;职工是社会人，职工受社会和心理影响，生产率主要取决于职工的积极性，取决于职工的家庭和社会生活以及企业中人与人之间的关系。
管理学原理
管理：管理是指组织中的管理者，通过实施计划、组织、人员配置、领导、控制等职能来协调他人的活动，使他人同自己一起实现既定目标的活动过程。
责权一致原理：是指在组织结构设计中，职位的职权和职责越是对等一致，组织结构就越是有效。
信息反馈：是指由控制系统把信息输送出去，又把其作用结果返送回来，并对信息的再输出发生影响，起到控制的作用，以达到预定的目的。
9·1型管理：是管理方格图中的基本极端类型之一，也叫“独裁的，重任务型的管理”，指这类领导仅仅关心促成一种高效率的经营活动，而对人则几乎或根本不关心，他们的领导的方式是极端专断的。
预算：就是用数字编制未来某一个时期的计划，也就是用财务数字来表明预期的结果。
管理宽度：管理宽度又称管理幅度，是指管理者有效地监督、管理其直接下属的人数。
人员配备：通常称为人力资源管理是对组织中全体人员的配备，它既包括管理者的配备，也包括非管理者的配备。
直接管理原理：是指管理者同下线的直接接触越多，所掌握的各种情况就会越准确，从而领导工作就会更加有效。
激励因素：人们对诸如成就、赏识、艰巨的工作、晋升和工作中的成长、责任感等，如果得到则感到满意，得不到则没有不满，赫茨伯格把这一类统称为“激励因素”。
管理审核：是一个工作过程，它以管理学基本原理为评价准则，系统的考察、分析和评价一个组织的管理水平和管理成效，进而采取措施使之克服存在的缺点或问题。
管理的两重性：管理是由许多人协作劳动而产生的，它有效组织共同劳动所必须的，具有同生产力、社会化大生产相联系的自然属性，另一方面，管理又体现着生产资料所有者指挥劳动，监督劳动的意志，因此，它又有同生产关系、社会制度相联系的社会属性，这就是管理的两重性。
管理宽度原理：是指组织中管理者监督管辖其直接下属的人数越是适当，就越是能够保证组织的有效运行。
直线职权：是某项职位或某部门所拥有的包括做出决策、发布命令等的权利，也就是通常所说的指挥权。
命令一致原理：是指管理者在实现目标过程中下达的各种命令越是一致，个人在执行命令中发生矛盾就越小，领导与被领导双方对最终成果的责任感也就越大。
管理学第章组织设计
第7章组织设计学习目标通过本章的学习,能够理解组织、组织工作、组织结构、管理幅度等概念的含义；理解各类组织结构的特点、优缺点和适用范围；掌握组织结构的设计原则及方法;引导案例诺基亚的组织结构总部设在芬兰的诺基亚公司是一家世界领先的移动电话生产商,在相当长的时间里具有很高的品牌知名度;其前首席执行官乔玛·奥利拉Jorma Ollila不满足于公司已经取得的成功,希望能够为诺基亚在未来的竞争中做更好的产业定位;诺基亚公司成立于1865年,当时它只是一家木材加工厂,但其发展十分迅速;在企业的快速成长期,诺基亚进入了一系列的产业领域,包括造纸、化工、橡胶等;20世纪90年代,诺基亚大幅度调整了经营方向,正式进军当时正处在发展中的电信业,经过不到十年的努力,诺基亚成为了一家全球化公司,其主营业务领域已经转入无线和有线电信业务;在乔玛·奥利拉接管诺基亚时,它已经在世界范围内拥有将近6万名员工,且平均每3名员工中就有一个人参与到某种形式的产品研发中;诺基亚持续不断地推出比竞争对手更好的产品,并能适时地将适量产品送至经销商和移动电话企业;诺基亚是如何实现的呢奥利拉认为,诺基亚存在某种独特的运行方式,使其能够比其他公司更注重实践、更聚焦,也更具有柔性;奥利拉为诺基亚设计了一个层级相对模糊的组织结构;公司中通常不明确规定谁具体负责什么任务,尽管员工经历了相当长的一段时间来适应并喜欢上这种自由的工作体制;这种高自由度的组织设计激发了员工的创造性、积极性和个人的责任感;同时为了平衡这种灵活的组织结构,公司制定了严格的财务绩效考核指标,使员工能够在有效地控制下全力完成组织的任务;尽管乔玛·奥利拉对诺基亚的组织设计方案不见得能够在其他企业适用,但它说明组织的管理者需要针对组织的特性,设计出最为合适的组织结构形式,促使组织目标的实现,这是非常重要的;组织工作与组织结构7.1.1 组织职能的含义“组织”一词被广泛使用,并被从不同的角度加以阐述;有的观点认为组织包括所有参与者的行为,也有研究提出组织是一个“正式的有意形成的职务结构或职位结构”,罗宾斯提出“组织就是将一些人系统地安排在一起,以达到某些特定目标” ;虽然有关什么是组织的论述甚丰,但大致是从两个方面入手,一是将“组织”作为名词来解释,即组织是一个集合体；另一个方面是将“组织”作为动词来解释,即组织是组织活动;从社会经济系统的角度来讲,作为名词的组织,是依据一定的目标和要求建立起来的系统,是构成整个社会经济系统的基本单位;例如学校、企业、医院、研究机构、政府机关等都是组织;作为动词的组织则是针对管理的组织职能而言,法约尔最先就管理的职能进行了分析,其中组织职能是为企业的经营提供所有必要的原材料、设备、资本和人员,因而是管理活动中一项重要的职能;组织职能Organizing是指在组织目标已确定的情况下,将实现组织目标所必须进行的各项业务活动加以分类组合,根据管理幅度原理,划分出不同的管理层次和部门,并将监督各类活动所必需的职权授予各层次、各部门的管理者,以及规定这些层次和部门之间的相互配合关系;具体地说,任何企业的组织工作过程都要遵循一个基本的逻辑,组织职能的工作过程大致包括以下六个步骤：1确定企业的目标;组织工作必须与组织的目标要求相一致;2制定企业的政策和计划;在明确了组织的目标以后,组织工作就是要明确由目标派生出来的计划;组织工作是以企业的计划和政策为基础来进行相关的组织结构设计和人员配备活动的;组织每个部门的领导者都必须首先明确组织分配给其部门的任务是什么,继而确定必须执行的主要工作有哪些;3明确为完成上述的目标、计划和政策所必需的活动并加以分类;对组织的高层管理者来说,这项活动表现为组织的部门划分,也就是将组织的不同活动分配给不同的部门;4在企业现有的人、财、物等资源条件的基础上,根据环境条件,对上述活动加以分组,以实现最高效的资源利用;5为每个活动组配置领导人及其他人员,并授予其完成活动所必需的职权;对组织的高层管理者来说是为各个部门委派管理者来负责相应的工作,并将相应的职权授予他们;对各部门管理者而言,是为其部门内的非管理性职位配备人员,并决定应授予下属多大的职权才能使其完成工作;6通过职权体系和信息流通,从横向和纵向两个角度出发将各活动组有机整合为一个统一的系统;7.1.2 组织结构组织设计和组织结构是管理学研究中最基本的论题;随着竞争和市场的日益全球化以及科技的迅猛发展,传统的组织设计方法不断受到质疑和重新考察,管理者不断在实践中摸索和尝试新的组织结构设计方案,以使组织结构在动态复杂的竞争环境中既能保证组织各项活动的高效完成,又能保持灵活性;那么,什么是组织结构所谓组织结构Organization structure就是组织中正式确立的对工作任务进行分解、组合和协调的组织活动安排体系;管理者对组织结构的发展、变革等就是组织设计Organization design工作;组织设计涉及六个方面的关键要素,即工作专门化、部门化、指挥链、管理幅度、集权与分权和正规化;组织结构的安排是为了使组织工作的各项职能得以实现,因此其构成要素必须能够与组织工作的特点相适应,要注意以下几点：第一,组织结构必须与组织的目标和计划相一致,因为组织的一切活动都是在目标和计划的基础上设定的;第二,组织结构必须能够体现出组织的权力体系;任何组织的职权都是具有社会属性的,它是组织赋予其不同职能岗位上的人员的酌情处置权,因此,组织结构中的职权设计是随环境条件的变化而定的;第三,组织结构必须能够与所处环境条件相适应;组织结构设计必将受到其所处环境中的影响因素的制约,这些影响因素包括经济、技术、政治、社会或道德等;而且组织结构的设计不能是静态的,其所面临的环境因素不断变化,组织结构必须使组织成员面对充满不确定性的未来,能够有效地实现分工、协作,应对环境变化,获取竞争优势;第四,组织结构中业务活动的划分和权力关系设计必须考虑到管理幅度和人员的习惯;组织是由人员构成的,组织结构设计必须充分考虑组织成员作为人的特性和习惯,因此组织结构中的人员安排是一个重要的考虑因素;传统的组织设计原则强调组织结构的稳定性和高效率,在这类组织中,每一项工作尽力做到简单化、标准化,组织内部强调统一指挥,具有严格的等级制度和固定的职责,有正式的沟通渠道,决策常采用集权形式;这类组织结构被称为机械型组织Mechanistic Organization;与机械型组织形成鲜明对照,有机型组织Organic Organization是松散、灵活、具有高度适应性的组织;这类组织没有高度的标准化程序和严格的规章制度,而是根据需要可以随时作出调整的灵活结构;因为现代的员工往往受过良好的教育,并经过一定的职业培训,具有处理突发问题的应变能力;取代层级控制的是员工之间的纵向、横向协调沟通,更注重人的创造性和自我价值的实现;例如,管理者给一位计算机程序员分配任务,就不需要告诉他如何做事及工作程序,他所受的职业教育已经能够指导自己的行为;这时管理者只要告诉这位员工在这段时期内需要完成哪些任务就可以了;7.1.3 影响组织结构选择的因素1. 组织环境组织不断与其所处的环境进行着物质与能量的交换,环境对组织的影响无处不在,其中当然也包括对组织结构的影响;罗宾斯指出组织结构之所以受到环境的影响,是因为环境的不确定性;环境的不确定性是组织管理决策的一个重要的限定性因素;在相对稳定和复杂的环境中,组织相对容易对未来的变化做出预判和相应的准备,因而能够保证高水平的绩效表现;然而,随着市场、技术全球化程度的不断加深,以及技术的迅猛发展,目前组织所面临的环境呈现出动态性、复杂性的特点,环境的不确定性非常强,任何组织都希望通过组织结构调整等管理手段来尽量降低这种不确定性对组织绩效的威胁;总的来说,稳定、简单的环境中,机械式的组织结构更有利于组织绩效的提升；而在动态、复杂性的环境情境下,组织更需要有机式组织结构所提供的灵活性来应对环境的不确定性;例如,日益加快的产品创新速度、产业商业模式的创新、对顾客的定制化服务及售后服务的改善等都是企业在动态复杂环境下的战略创新或变革活动,而机械式的组织结构是无法有效地支持这类活动的;2. 组织战略组织结构必须与组织的目标相一致,它应该促进组织目标的实现;而组织目标是由其战略决定的,因此,组织结构设计必须与战略规划紧密配合,组织结构应当服从于战略,并保证战略的实施;如果组织实施了重大的战略发展或变革,其组织结构必然要做相应的调整或变革;艾尔弗雷德·钱德勒Alfred Chandler最早开展了有关战略——结构方面的研究,他通过对美国若干跨国公司长达50多年的成长史的研究发现,企业战略的变化导致了其组织结构的变化;他发现,这些企业通常最初只生产单一产品或产品线,其组织结构也较为简单和松散,但随着企业的成长,其战略逐渐演变为寻求不断扩张和更为复杂,其组织结构也相应的不断进行发展和变革;管理者不同的战略意图需要不同类型的组织结构来支持;例如,实施成本领先战略的企业需要通过机械式的组织及结构对组织的各项活动实现高效率的、稳定的和严密的控制；创新者需要一种有机的组织结构形式,能够提供灵活性的和自由流动的信息沟通体系；实施赶超战略的企业需要其组织结构能够同时具有有机式和机械式两种功能特征,一方面通过机械式结构实现严密的控制和低成本,另一方面需要通过有机式结构来识别未来可能实现赶超的创新方向;3. 组织规模许多研究表明,组织结构受到组织规模的极大影响;例如,规模庞大的组织比小型组织在组织结构上专门化和部门化的程度更深,管理规则和条例也更多;然而,组织规模与结构之间的关系也不是线性的,组织规模对结构的影响程度随着规模的扩大而逐渐减弱;也就是说,组织发展到一定程度后,随着组织的再扩大,规模的影响显得不重要了;例如,一个拥有2 000名左右员工的组织,其组织结构已经是相当机械式的了,在此基础上再增加500名员工,组织结构也不会有多大的改变;然而,如果一个拥有300名员工的组织,再增加500名员工,其组织结构的变化将会比较大,可能转变为一种更为机械的形式;4. 技术任何类型的组织都需要依赖于某种技术,实现投入到产出的转换;例如,戴尔公司是为客户生产定制化的电脑设备；三星手机是在一条条标准化的生产线上生产各种类型的手机产品；西门子公司的工人是在标准化的装配线上生产冰箱、洗衣机和其他家用电器;英国学者琼·伍德沃德Joan Woodward最早对技术对组织结构的影响进行研究,她根据技术的不同将研究对象分为三种类型,它们的技术复杂程度依次提高：第一类,单件生产Unit Production,生产企业的技术类型属于单件或小批量生产；第二类,大批量生产Mass Production,说明企业的生产技术支持大批量生产；第三类,连续生产Process Production,说明企业所应用的生产技术较前两种更为复杂,是采取连续流程生产;通过研究发现,单件生产和连续生产适用于有机式的组织结构,但前者的纵向分化程度低,后者的纵向分化程度高；而大批量生产适用于机械式组织结构;继伍德沃德之后,有许多学者在这个方面进行了进一步的研究,例如查尔斯·帕洛Charles Perrow、汤姆森James D. Thompson等;总的来说,这些研究成果表明随着组织技术的变化和发展,其组织结构相应地不断进行调整;一般来讲,组织技术越是常规化的,其结构越显示出机械式的特征；组织技术越是非常规化的,其结构更倾向于有机式的结构;常见的组织结构形式管理学对组织结构的划分,从管理职能出发,针对管理对象所处的不同情境,设计合理的结构,以更有效地发挥管理的各大职能;组织结构有多种形式,传统上包括直线制、职能制、直线——职能制、事业部制等,也包括一些新型的组织结构形式,如矩阵制、网络组织等;下面分别对它们的优缺点和适用范围加以分析;7.2.1 直线制组织结构直线制组织结构Line Structure是较早出现的一种组织结构形式,至今仍然被某些组织采用;其特点是组织各层次上的管理者负责起管理的全部职能,而不另设任何职能或参谋机构,组织内各层次上的人员只接受其上一级领导者的指挥;其组织结构如图7-1所示;直线制组织结构比较简单,优点是权力集中,职责明确,沟通便捷,便于统一指挥,反应迅速灵活；缺点是对组织各层领导者的业务知识水平要求很高,他们必须能够亲自处理全部管理业务,因此,难免出现失误,且组织决策基本由高层管理者一人作出,集权程度过高,风险很大;因此,这种组织结构形式只适用于规模不大、员工较少,管理工作比较简单的组织;图7-1 直线制组织结构7.2.2 职能制组织结构职能制组织结构Functional Structure的特点是组织内各层次上的管理部门除直线管理者外,还建立起相应的职能机构,这些职能机构在自己所负责的业务领域内,可以对下层组织部门下达命令;其组织结构如图7-2所示;图7-2 职能制组织结构职能制组织结构的优点在于将组织各层次上的管理工作按照职能进行了分工,极大地提高了管理的专业化水平,对各层次直线管理者的管理工作进行了有益的补充;但这种组织结构也存在其缺点：组织各层次上的管理者不仅要接受上一层直线管理者的领导,而且还有接受来自于上一层次职能机构的领导,因此,容易形成多头指挥、多头领导,不符合统一指挥的组织工作原则;7.2.3 直线——职能制组织结构图7-3 直线——职能制组织机构直线——职能制组织结构Line and Function System实际上是将直线制与职能制有机结合起来,其特点是组织各层级上的直线管理者统一负责所辖业务的全部工作,并直接对其上级领导者负责；各级组织根据实际需要设置相应的职能机构;但职能机构只是同级直线管理者的参谋,无权对下一级组织发布命令,只能提供信息、建议和一些必要的业务指导;直线——职能制组织结构兼有直线制和职能制的优点,既能保证统一指挥、统一领导原则的实现,又能发挥职能机构专业化管理的作用;但这种组织结构也存在缺点,组织各部门只关心自己的目标,强调本部门的重要性,而忽视与其他部门的沟通与配合;并且有时直线管理者可能由于过分强调直线的指挥权,而忽视了职能机构职权的作用;因此,为了使职能机构能够充分发挥其作用,可以在保证直线统一指挥的前提下,授予职能机构一定的协调、控制权;绝大多数从事标准化生产的制造企业采用这种组织结构,这种组织结构有利于在稳定的环境下充分发挥生产的高效率;7.2.4 事业部制组织结构事业部制Division System是目前被世界各国特大型组织普遍采用的一种组织结构形式;当组织的规模很庞大,业务繁杂,以上介绍的三种组织结构形式就不适用了;20世纪20年代斯隆首先在美国通用汽车公司采用了事业部制的组织结构形式,获得了极大的成功,因而在其之后很多特大型组织采用了这种组织结构,并逐渐在世界范围内被跨国公司普遍采用;这一组织结构的特点是在组织高层管理者的集中领导下,按照产品、技术、地域或顾客等设置事业部,各事业部被授权全权负责所属业务的全部活动,每个事业部内部可以按照直线——职能制的形式来构建组织结构;企业的高层管理者主要承担整个组织的战略、目标、方针、目标的设定,并落实到各事业部,可以通过利润等指标对事业部进行控制;图7-4 事业部制组织结构事业部制组织机构的优点可以概括为以下四点：1各事业部有较大的自主权,有利于发挥事业部管理者的积极性和创造性,增强组织应对环境变化的能力;2实施事业部制,便于各事业部内部组织专业化生产,因而有利于提高生产效率和产品质量,降低成本;3利于企业的高层管理者摆脱日常事务,集中精力做好整体的、长远的大政方针及战略方面的决策;4各事业部被授权独立经营,可以促使相互间展开业绩竞争,从而促进整个企业的成长,并为企业培养高层管理者的后备人才;虽然事业部制在当今被特大型组织普遍采用,但其也存在着一些缺点;1增加了管理层级,造成机构重叠,人员增多,管理费用增加;2各事业部独立核算、自主经营,因此容易滋长本位主义,可能出现为了自身利益而损害企业整体利益的状况,且各事业部彼此间协调不易;7.2.5 矩阵制组织结构矩阵制组织结构Matrix System实际上是在直线——职能制组织结构的基础上,增加了横向的沟通协调机构;当组织的产品种类增多或为完成某些特定的任务时,需要许多参谋机构彼此协作才能够实现组织的有效运营,这就需要依据工作任务从直线系统中的各相关部门抽调人员组成临时或常设的机构,由此构成了横向领导系统;参加横向机构的人员既要接受所属职能机构的领导,又要接受横向机构的领导;因此,矩阵式组织结构的优点在于有利于使组织中的横向联系与纵向联系很好地结合起来,加强了各职能部门间的协调和信息沟通,提高任务完成的效率；同时,将不同专业背景的人员组织在一起工作,有助于激发员工的积极性和创造性,促进企业内各项创新活动的实现;但这种组织结构形式的双重领导模式违反了统一领导、统一指挥的组织原则,容易导致职责不清和不同职能部门间矛盾;图7-5 矩阵制组织结构7.2.6 网络组织网络组织Network organization是一种新型的组织结构形式,企业仅保留具有核心竞争力的机构,而将其他的一些职能,如研发、生产或销售等外包,由其下属公司或其他企业组织去承担;如图7-6所示,网络组织的核心只是一个小型管理机构,许多重要的职能不是由本组织完成,管理者的重要任务之一就是在各地寻求广泛合作和控制;例如美国着名的电脑生产商戴尔公司就是采用这样的组织结构形式,企业本身只承担核心部件的生产、整机组装、营销等其具有核心竞争力的活动,而由遍布全球的供应商根据其下达的订单为公司生产相应的组件;网络组织结构能够使组织具备高度的灵活性和对环境更好的适应性,在动态复杂环境下,企业组织面临具有高度不确定性的竞争环境且技术发展十分迅速,网络组织结构能够使组织将资源集中在自己具有竞争优势的活动上;但网络组织结构由于将部分职能外包,因而增加了控制上的难度,例如研发活动的外包,会使企业技术创新活动难以保密；生产活动外包,会使企业对产品的质量、交付期限等难以控制；销售活动外包,会使企业失去对顾客满意度等关键的顾客价值点的控制等;图7-6 网络组织结构组织结构设计的原则有关组织结构设计的原则方面的研究和论述非常丰富;法约尔提出的14条管理原则中就包含了组织结构设计的原则,如劳动分工、权责一致、统一领导、统一指挥、集中、等级制度等,这些原则可应用于各类组织;组织理论之父韦伯也指出,组织中每个职位的设计都必须对其权力和责任有明确的规定,组织应具有严格的纪律和高度的准确性、稳定性;之后许多管理学者对组织结构设计的原则进行总结和整理,基于已有的研究成果,本书提出了以下六条组织结构设计的原则;7.3.1 目标一致原则任何组织都有一个特定的目标和任务,组织结构必须能够保证组织目标的实现;组织结构的选择是否适当要以其是否有利于组织目标的实现为衡量标准;因此,在组织结构选择和构建之前必须首先明确组织的目标和任务,因为保证目标的实现将是组织结构运行的核心;组织结构的设计和构建,首先必须明确组织的目标和任务,进而进一步确定组织各机构的管理职能和所有承担的任务,在此基础上组织才能进一步确定各组织机构内应设置哪些部门,并为部门中的每个岗位配备适当的人员,以保证组织的有效运行;7.3.2 分工协作原则亚当·斯密提出劳动分工就是不能让一个人来完成所有的工作,而是将组织的工作划分为若干细项,由一个人单独承担起其中的一个细项,也就是说个人只承担某一部分的活动而不是所有的活动;分工协作是建立在个体间技能要素禀赋的差异之上的,通过分工能够使不同员工所具有的不同技能得到最有效的利用;如果一个员工要承担从高技能要求到低技能要求的所有工作,那么除了进行高技能要求的工作时间以外,其他的时间他都在低于其技能水平的状态下劳动,而员工报酬是按照其工作的技能要求而设定的,那么使高技能的员工从事低技能的工作,就必然导致资源的浪费;通过分工协作使每个员工都在适应其技能水平的岗位上工作,能够最大限度的有效利用资源,并使员工的劳动在协作的过程中产生“1+1>2”的协同效应;7.3.3 管理幅度原则管理幅度Span of Management是指一位管理者能够直接、有效管理的下属数量;管理幅度问题在管理学的早期研究中就已经被关注了;古典管理理论认为,管理幅度不宜太大,以窄小为宜,以利于对下属实现紧密的控制;最早进行这方面研究的是法约尔,他认为任何层级上的管理者都只能直接指挥数目较少的下属,一般不超过6个人;后续的研究又提出了不同。
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管理学-组织结构与人员配置
组织结构与人员配置
组织结构与人员配置是管理学中的一个重要方面，它涉及到组织内部各个部门之间的关系和人员的职责分工，对于一个组织的高效运作起着关键的作用。
在这篇文章中，我将对组织结构和人员配置的相关概念进行解释，并探讨如何合理地设计和配置组织结构与人员。
首先，组织结构是指一个组织内部各个部门、岗位和个人之间的权责关系和沟通渠道。
良好的组织结构可以极大地提高组织的效率和效益，确保各部门之间的信息流动良好，并能在工作中形成协同效应。
常见的组织结构包括功能型结构、产品型结构、事业部型结构、矩阵型结构等等。
不同的组织结构适用于不同的组织形态和发展阶段，选择适合自己的组织结构是非常关键的。
例如，刚刚创办的初创企业可能更适合采用扁平化的组织结构，以便更快地做出决策和应对市场的变化；而大型企业则更适合采用复杂而有层次感的组织结构，以便更好地管理和协调各个部门的工作。
其次，人员配置是指将组织内的人力资源分配到各个岗位上，实现人员的合理组合和资源的最优利用。
好的人员配置可以提高员工的工作积极性和满意度，使组织的各项工作更顺利地进行。
在进行人员配置时，应考虑到员工的专业技能、工作经验、性格特点等因素，并根据岗位的需求进行匹配。
此外，还应加强人员培训和发展，提高员工的综合素质和能力，以适应组织发展的需求。
同时，也要注重激励机制的建立，通过员工的激
励和奖励，激发他们的创造力和工作动力。
但是，在实际的组织运作中，我们也会面临一些问题和挑战。
首先是组织结构的僵化。
一些组织结构设计不合理，过于刻板和僵化，导致信息流动不畅，决策滞后的问题。
解决这个问题的办法是通过组织变革和优化，调整组织结构，打破原有的职能壁垒和部门隔阂，促进组织内部的沟通和协作。
另外一个问题是人员的匹配和配置不当。
有时候，我们无法准确地评估员工的能力和潜力，从而导致错误的人员配置。
解决这个问题的方法是建立科学合理的人力资源管理体系，加强对员工的评估和考核，确保人员的素质和能力与岗位需求相匹配。
综上所述，组织结构与人员配置是管理学中的一个重要问题。
一个合理的组织结构和科学合理的人员配置可以提高组织的效率和效益，使组织内部各部门之间的关系更加协调和融洽。
然而，组织结构的设计和人员配置也需要随着组织发展的需要进行调整和改进，以适应外部环境的变化和内部发展的要求。
只有不断学习和优化，才能使组织更好地适应变化和取得长久的成功。
在设计和配置组织结构与人员时，还需要考虑以下几个方面。
首先，需要根据组织的战略目标和业务需求来确定组织结构。
组织结构应能够支持组织实现战略目标，并满足业务需求。
例如，如果一个组织的战略目标是快速响应市场变化，那么可能需要采用扁平化的组织结构，以便更快地做出决策和行动；如果一个组织的战略目标是推动创新和技术发展，那么可能需要采用矩阵型的组织结构，以便不同部门和团队之间能够更好地
合作和共享资源。
其次，需要明确各个部门和岗位的职责和权限。
每个部门和岗位都应该有明确的职责和权限，确保各个部门和岗位之间的分工和协作。
这在尤其重要在大型组织中，因为大型组织往往有多个部门和岗位，如果不明确职责和权限，可能会出现重叠和混乱的情况，影响组织的运作效率。
第三，人员配置应该基于员工的能力和潜力。
在进行人员配置时，除了考虑岗位的需求外，还要考虑员工的能力和潜力。
有些员工可能在某些方面能力突出，可以胜任更高级的岗位，因此应该给予更多的机会和挑战；而另一些员工可能需要进一步培训和发展，以提高自己的能力和水平。
因此，需要建立一个综合评估和选拔机制，根据员工的能力和潜力进行人员配置，以实现最佳的资源配置。
第四，要加强组织文化和团队建设。
一个良好的组织文化和团队合作是保持组织正常运作和员工积极性的关键。
建立一个积极向上的工作氛围，鼓励员工之间的交流和合作，可以提高工作效率和员工满意度。
此外，还可以通过团队建设活动和培训来培养员工的团队意识和合作能力，使团队更加紧密和高效地合作。
最后，还需要关注变革和适应能力。
组织和员工都需要具备适应变化的能力，因为组织环境和业务需求都在不断变化。
组织应积极引导组织成员接受变革，并提供相关的培训和支持；而员工也应增强自己的适应能力，不断学习和提高自己的能力，
以适应组织的发展和变化。
在实际操作中，可以通过以下几个步骤来进行组织结构和人员配置的设计和优化。
首先，进行组织分析，了解组织的业务需求和发展方向。
这可以通过对组织的战略目标和业务流程进行分析来实现。
在分析的过程中，需要考虑市场竞争环境、组织内部资源、业务流程等因素，以确定组织的优势和劣势，并从中找到潜在的机会和挑战。
第二，根据组织分析的结果，设计合适的组织结构。
根据组织的发展阶段和战略目标，选择适合的组织结构，以实现资源的合理配置和协调。
在设计组织结构时，需要考虑到组织的层次感和协作性，避免过度集中权力或部门之间相互隔离的问题。
第三，进行人员需求分析，确定关键岗位和所需能力。
根据组织的业务需求和发展方向，确定哪些岗位是关键的，需要特定的技能和经验。
通过人员需求分析，可以确定关键岗位的要求，这将指导后续的人员配置和选拔工作。
第四，进行人员配置和选拔，确保员工的能力和岗位需求相匹配。
在进行人员配置时，需要考虑员工的能力、潜力和兴趣，并根据岗位的需求进行匹配。
可以通过内部选拔、外部招聘、培训发展等方式来实现人员配置。
在人员配置过程中，需要进行综合评估和考核，以确保选择最佳人选。
第五，加强员工培训和发展，提高员工的能力和素质。
员工的能力和素质的提高是组织发展的基础和保障。
组织应加强培训和发展，提供相关的技能培训和管理培训，帮助员工提高自己的专业水平和综合素质。
同时，还应建立激励机制，激发员工的工作积极性和创造力。
总之，组织结构与人员配置是管理学中的一个重要方面。
一个合理的组织结构和科学合理的人员配置可以提高组织的效率和效益，使组织内部各部门之间的关系更加协调和融洽。
然而，组织结构的设计和人员配置也需要随着组织发展的需要进行调整和改进，以适应外部环境的变化和内部发展的要求。
只有不断学习和优化，才能使组织更好地适应变化和取得长久的成功。