采购管理的现状与研究的意义

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1 采购管理的现状与研究的意义

进入21世纪以来,随着科学技术的日渐增进和经济的飞速发展、全球化信息网络和全球化市场的形成以及技术变革的加速,市场竞争也日趋残酷.技术进步和需求多样化使得产品寿命周期不断缩短,企业面临着缩短交货期、提高产品质量、降低成本和改进服务的压力.所有这些都要求企业能对不断变化的市场做出快速反应,源源不断的开发出能满足用户需求的、定制的个性化产品;去占领市场,赢得竞争.与市场环境相适应,企业在竞争中面临着新的情况.

(1)产品寿命周期缩短.随着消费者需求的多样化发展,企业的产品开发能力也在不断提高,新产品的研制周期大大缩短.与此相应的是产品的生命周期缩短,更新换代速度加快,企业在产品开发和上市时间上的活动余地也越来越小,给企业造成巨大压力.

(2)产品品种多样化明显.因消费者需求的多样化选择,使厂家必须不断了解市场需求趋势,开发、推广新的产品.这必将加大企业经营成本,从而对企业快速应变能力和开发、推广能力提出更高要求.

(3)交货期要求渐增.随着市场竞争的加剧,经济活动的节奏越来越快,每个企业都感到用户对时间方面的要求越来越高.企业竞争的主要因素,从2O世纪60年代的成本因素,到2O世纪7O年代的质量因素,再到2O世纪8O年代后的时间因素.因此,缩短产品的开发、生产周期,在尽可能短的时间内满足用户需求,已成为当代所有管理者最为关注的问题.

(4)产品和服务要求苛刻.进入2O世纪9O年代的用户已不满足于标准化生产的商品,更希望得到定制的个性化产品和服务.这使传统的规模化大批量生产向定制化、柔性生产和服务转变,对企业的运作模式也提出了更高要求.由此可见,企业外部环境带来的不确定性,增加了企业管理的难度.传统大而全;、小而全;的纵向一体化;管理模式已日渐不适应当今市场的特征,而以横向一体化;思想为指导的供应链管理模式得到了越来越多企业的认同.在这种模式下,企业应重点关注其核心竞争能力,并以一体化的思想整合从供应商到最终用户的外部供应链资源,以应对快速多变的市场.所以现代市场竞争,已不仅仅是单个企业与企业间的竞争,而是供应链与供应链间的竞争.

采购管理,作为联结供应链间各企业的基础环节,已不仅仅是传统管理模式下的操作管理职能,而是日渐成为现代企业的战略管理职能.这表现在以下几个方面:一是供应商的选择、管理和评估.供应链管理模式下的采购管理,对供应商的选择,已不是传统管理模式下简单的买卖关系的建立,而是基于企业间优势互补,谋求建立双赢;的长期战略伙伴关系.对供应商的考察评价,也不仅仅局限于传统的产品价格、质量、履约率和服务,还要了解供应商的经营方针、技术条件、质量保证体系、生产能力、计划管理和应变能力等方面的情况,在严格认证的前提下确立合作关系.对供应商的管理和评估,不应是单向的控制和监督,而应是双向的、共同的检查和改善.

二是采购流程的管理和改善.供应链管理模式下采购管理流程的管理和改善,不是仅涉及企业内部操作流程的改善,还要关注企业外部资源的管理,关注供应链整体运行效率的提高和成本的降低.要加强与供应商的合作与配合,加强信息的共享与沟通,力求双方利益的最大化.

三是采购管理的利润杠杆作用.现代企业己越来越多的认识到采购管理对于企业价值的贡献.采购成本节省可直接增加企业利润,如采购节约100万元,则可创造100万元的毛利润,如企业的销售利润率为10%,则创造等额利润需要增加1 000万元的销售额,可见,采购

的价值有多大.同时,采购可通过与供应商的合作,加强企业外部资源管理,有效的减少新产品开发和生产周期,降低库存成本,提高产品质量控制水平,为企业价值的提升提供直接的帮助.

3.1 关于采购策略

全球采购,以寻求最佳供应商,在保证质量技术要求的前提下,以采购成本为中心确定供应商;利用产品平台来实行统一采购和集中采购;形成国际竞争力,参与国际分工;以最优价格评估模式不断降低采购成本.

(1)价格目标控制

(2)采购战略的宗旨是承担起两种责任,一是使企业生产的产品有着极强的竞争力,最大地满足用户要求;二是社会责任,要对零部件发展负责,使之能以最快速度进入国际零部件平台.

(3)-采购战略实现企业内部管理——5R标准

①适当的供货商(Right Vendor).采购管理的工作原则之一,即是如何慎选合格厂商(Qualified Ven— dour),以建立平等互惠的买卖机会,维持长期合作的交易关系.

②适当的品质(Right Quality).品质是以适当可用为原则.品质太好,不但购人成本偏高,甚至造成使用上浪费;反之,品质太差,将无法达到使用的目的,并增加使用上的困难与损失.

③适当的时间(Right Time).系指采购时间不宜太早或太晚.太早则造成堆积存货,占用仓储面积;太晚则导致缺乏原料而生产停顿,势必引起重大损失.在零库存;(Just Time)的观念下,适时采购、及时交货是最好的管理原则.

④适当的价格(Right Price).价格应该以公平合理为原则,避免购人的成本太高或太低.若采购价格太高,将使买方负担额外的成本,丧失了产品的竞争能力.反过来说,若采购价格太低,所谓一分价钱一分货;,卖方将被迫偷工减料;买方无法达到使用目的;另外杀头生意有人做,赔本生意没人做,若卖方无利可图,卖方交易意愿低落,买方可能减少了一个供应来源.;

⑤适当的数量(Right Quantity).即采购的数量不宜太多或太少,应避免过与不过;.因为采购数太多,一旦产品需求降低,将造成呆料,若产品换型快,则将产生过多的废料.反之,若采购数量太少,则因不利卖方送货,将延误买方商机,或因采购次数必须增加,而增加作业费用.

3.2 构建双赢采购的组织能力

双赢采购是供应链良性运转的支撑,双赢采购的关键不是一套采购的技能,而是范围更广泛的一套组织能力.其包括:(1)成本建模.通过成本建模去理解经济和被采购物品及服务的成本驱动因素,是最为基本的一个能力.它提供了合作努力的重点,并且保证价格能反映出经济状况.(2)创建采购战略.采购战略类似于一个企业战略,做得好,两者都可以建立起能够实现优厚利润的竞争优势.(3)建立并维持关系.设置改进目标、调整激励手段和投资于供应商发展。信任不是合作关系的一个充分的基础,但缺乏信任肯定会阻碍建立能够产生优势的合作.有效的合作关系是建立在目标一致、相互信赖以及对供应商的能力了解的基础上,并通过双方对期望绩效的双向交流得以维持.(4)整合供应网.物流管理成为整合供应网的关键,因为低效率供应网的成本可能是巨大的.电子信息交换、敏捷制造以及航空速运的结合,正重新定义行业间的产品分配.(5)利用供应商进行创新.这可使企业的外延企业发挥更大的技能,能够使应用智力按指数级增长.

3.3 扩大外包服务

随着全球竞争的加剧,降低成本的压力,企业规模的缩小,以及对企业核心能力的关注,企业越来越多地寻找合适的供应商提供原来由自己生产的产品.汽车生产作为世界上最大的制

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