经营的本质

第一，关注顾客的使用价值，顾客价值最大化。 第二，关注价值链的价值。利益相关者的视角确定一体化的 战略，价值链价值最大化。 第三，关注产品和顾客的融合价值。
管理者的新规则。
1 2
3
第一，关注什么是应该做的，而不是谁是
1
对的。
第二，企业必须减少自己的错误，精细化
2
管理，以质量恒定的思想管理企业。
第三，违货顾客价值的行为选择后果是致 3 命的。
战略的本质
商业模式如何确立
商业模式是一个组织建立客户价值的核心逻辑，由客户价值，企业资源和 能力，盈利方式构成的三维立体模式。
商业模式是一个组织建立客户价值的核心逻辑，由客户价值，企业资源和能力，盈利方 式构成的三维立体模式。
客户价值主张：在一个既定价格上企业向其客户或消费者提供服务或产品时所需要完 成的任务。
管理必须贡献恒定的质量，管理回答 的是产品的问题，管理所要解决的问 题是围绕产品及其质量展开的。
03 经营的基本元素
经营的基本元素
序
顾客价
有竞争
值
力的合 理成本
有效的 规模
深具人 性关怀 的盈利
核心价值 观的具体 体现
经营的基本元素
全新的经营观
经营的基本元素
序
01 经济：用有限的资源，去满足人 们无限的需求。
竞争地位中所采取的价值主张。
价值主张是直接被顾客感知的，企业价值主张是企业连 接顾客，区隔同行的关键要素。
选择或者放弃的市场细分。
企业深入顾客层面，深入细分领域才能够了解顾客，才 可以确定什么是顾客真实的需求。
收入模式。
确定的依据是顾客愿意支付并有能力支付。
最终盈利能力。
企业最终获得潜在的盈利能力是取决于能否符合顾客的利益与价值判 断，这些更需要企业所在的价值链的地位，即价值网络的部分，它是 连接产品最终消费者的上下游活动，企业需要打造出有效的价值网络 使得最终消费者愿意和企业互动，企业也因此能获得持续的竞争优势。
战略的思维模式：企业选择自己价值贡献最大的 部分去做，贡献价值小的部分选择不做，转而寻 找最大价值共享和产业联盟。
战略的本质
一流企业的特征
A
让顾客具有购买 自己产品的能力。
以恒定的质量模 式进行管理。
B
战略的本质
经济增长率=劳动投入的贡献+资本投入的贡献+全要素生产率（TFP）
全要素生产率用来衡量生产效率的指标
念革命。
考方式。
0
0
0
3
4
5
基于竞争 特征的行 动方案。
基于价值 创造的运 营模式。
管理者的 新规则。
管理者改变和自我超越的五方 面
企业利润突破的三要素
资源。
技术。
品牌。
顾客会关注什么？核心的资源 集聚在哪里？与公司关联如何？ 真正的资源一定是顾客层面的
判断。
企业与顾客交互的核心是产品， 产品背后是技术，产品竞争就
市场进一步细分再细化，不同顾客不同选择，服务成为 关键性的竞争优势。
规模的本质是竞争，而非顾客 。
技术改变市场结构，技术使得规模效益慢慢移向那些小 企业了。
企业的衡量指标
A
客户满意度
市场份额会提高。
B
员工满意度
效率高，质量高，创造
力。
C
现金流
企业的脉博
经营的基本 元素
深具人性关怀的盈利
企业是有机体，是整个社会系统的 构成部分，承担着自己的社会责任。
02 经营是用有限的资源，创造一个 尽可能大的附加价值，再用附加 价值来满足人们无限的需求。
03 经营理念：创造价值。
经营的基本元素
顾客价值源自文库
企业的目的是为了创造顾 客。
顾客价值是一种战略思维， 价值创造的过程是以顾客
是一种准则，“以顾客为 及其创造体验为中心的过
中心“。
程。
01
03
05
02
04
06
一流企业的 特征
经济增长率=劳 动投入的贡献+ 资本投入的贡献 +全要素生产率
（TFP）
管理者改变 和自我超越
的五方面
战略的本质
01
战略思维是围绕着实现顾客价值展 开的选择。
02
战略思维不是解决企业当前的问题， 而是解决企业目标所带来的选择问题。
本质：是一种选择，尤其是选 择不做什么。
战略的本质
战略领袖
几种类型的企业
几种类型的企业
暂时性的胜利者
机会主义者
几种类型的企业
阶段性的胜利者
实用主义者
永久的胜利者
战略领袖
战略定位：为顾客创造价值。
让顾客价值 成为企业产 品的起点。
企业服务附 加价值的起
点。
企业行为的 准则。
战略的本质
战略要求必须聚集于为顾客创造价值这个点上，这也是企业成功关键中的关键。
壹
问题一，你想做 什么。
叁
问题三，你有什 么？
伍
关键问题：你要 做些什么。
貳
问题二，想做的 事情凭什么条件 可以做。
肆
问题四，你缺失 什么。
管理是那些不必须选择而必须而面对的事情，事关各种业务的处理方式。
遇到任何问题都要找到解决的办法。 管理没有对错，只有面对问题，解决问题。
遇到问题，战略思维首先问自己“我想做什么”，而不是问自己“我如何解决问题”。
顾客的需要和偏好是什么。 何种方式可以满足这种需要和偏好。 最适合于这种方式的产品和服务是什么。 提供这样产品和服务的投入要素是什么。 使用这些投入要素的关键资产与核心能力是什么。
经营的基本元素
有竞争力的合理成本
壹
贰
企业不应追求最低成 本，因为没有最低成 本，成本只能是合理。
成本具备竞争力的来 源
真正影响企业持续成功的 主要重心不是公司的战略 目标，也不是发展战略和 运营管理的流程，而是专 注、焦点集中于为顾客创 造价值的力量。
企业只有一个立场，就是 顾客的立场。
必须集中公司能量专注于 顾客价值。
经营的基本元素
顾客价值
打破企业和顾客之间的边界。
顾客价值是一种战略思维，是一种准则，“以顾客为中心“。
经营的四个基本元素：顾客价值，合理成本，有效规模，具有人性关怀 的盈利。
02 关于管理
关于管理
管理的目的是为了提升效率。先解决 劳动效率，再解决组织效率和个人效
率，顺序颠倒时管理无效。
管理是一种实践，其本质不在于知， 而在于行；其验证不在于逻辑，而在 于成果；其唯一的权威性就是成就。
管理就是两件事：降低成本和提高效 率。
成本具备竞争力的来源
01 产品与服务符合顾客的期望。
02 杜绝一切浪费 。
消除沉默成本。
03 简化，简化，再简化。
成功的快速反应：企业通过与利益共同体的合作，准确把握 来自顾客的所需价值，以低成本高速度满足市场和顾客的需 求。
04 把最佳人才摆到最靠近行动的前线
一线员工决定着公司的成本，品质和销售量。
目标：使个人在实现明确规定的目标时有充分的行动自 由，从而鼓励人们的主动性和创造性。
公民身份
目标：企业尊重企业对社会所承担的义务，企业要成为 经营所在的每个国家和每个社区的一项经济、智力和社 会财富。
经营的基本元素
全新的经营观
01 超越商 业领域
02 拥抱未 来
超越商业领域
真正用顾客的思维而非企业的思维方式来经营企业，超 越商业领域，回归到顾客价值上来，围绕着人以及人的 需求展开，而非企业的利润。
全要素生产率用来衡量生产效率的指标
效率改善。
技术进步。
技术并不能带来竞争优势，也不会造成 劳动力过剩，也不是资本投入的增加。
技术是一种控制的观念。 技术能真正实现高度分权、弹性和自我 管理，技术能够在手段和目的、投入和
产出之间保持平衡。
规模效应。
战略的本质
0
0
1
2
基于顾客
基于产业
价值的观
价值的思
中的关键。
伍
商业模式如何确立
陆
成功的商业模式三个特征
战略的本质
商业模式六要 素
真正的商业成 功实质上就是 在使顾客满意 的同时使企业
盈利。
一个企业，第 一是选择做什 么不做什么， 第二是解决问
题。
战略思维与管 理理念的区别
运用价值网络 获得开发性成 功的商业模式：
互联网产品
战略务本，操 作务实
战略的本质
2014
2015
所有利益的来源应该是人性的回归---深具人性关怀。
经营的基本元素
01
利润
02
顾客
04
人员
05
管理
03
成长
06
公民身 份
核心价值观的具体体现
利润
目标：支付公司发展所需要的资金；提供达到顾客目标 所需的各种资源，获得足够的利润。
顾客
目标：向公司的顾客提供尽可能大的物品和服务，从而 获得并保持他们的尊重和忠诚。
战略并不是一个以盈利作为选择依据的行动，而是以持 续发展为选择依据的行动，盈利仅仅是战略选择所带来 的结果，并不是依据。
战略的本质
运用价值网络获得开发性成功的商业模式：互联网产品
不再是关于成本和规模的讨论，而是关于顾客互动和价值分享的讨 论，后者更加具有顾客价值的体验性。
战略的本质
战略务本，操作务实
经营的本质
演讲人
2020-09-17
目录
01/
经营的四个基本元素：顾客 价值，合理成本，有效规模， 具有人性关怀的盈利。
02/
关于管理
03/ 经营的基本元素
04/ 战略的本质
05/ 营销的本质
06/ 产品的本质
07/ 精辟语录
08/ 自我心得
01
经营的四个基本元素：顾客价值，合理成本，有 效规模，具有人性关怀的盈利。
成长
目标：企业成长需要价值约束，要使企业的成长只是受 到企业的利润和员工发展及制造真能满足顾客需要的技 术产品的能力的限制。
人员
承认他们的个人 成就。
01
02
以他们的工作成 绩为依据，为他 们提供职业保障。
03
目标：帮助公司的所有员工分
享公司的成功。
保证他们由于完 成工作而产生个
人满足感。
管理
01 竞 争 地 位 中 所 采 取 的 价 值 主 张 。 02 选 择 或 者 放 弃 的 市 场 细 分 。 03 从 实 施 的 活 动 或 利 用 的 资 源 中
获得价值链。
04 从 实 施 的 活 动 或 利 用 的 资 源 的 最终成本。
05 收入模式。 06 最终盈利能力。
商业模式六要素
末位淘汰应该在管理者成员中，应该在二线。
管理者必须了解员工到底掌握了什么技能，这些技能是否被 合理使用。
经营的基本元素
有效的规模
01
02
规模的意义：带来成 本优势 ，带来市场影
响力。
03
三个层面
04
衡量规模指标
规模的本质是竞争， 而非顾客 。
三个层面
生存规模，企业可以在 市场上具有自己的生存 1
归零：思考基本面
第一，企业的努力方向是否和行业发展的内在规律相契合。
行业发展的内在规律是行业与顾客的关系的判断：
行业所服务的顾客真实的需求是什么？ 什么才是顾客无可替代的选择？
归零：思考 基本面
第二，企业如何设计产 业价值链。
一家企业从追随者成长为领导者，关 键之所在是它设计产业价值链的能力。
2014 2015
空间。
发展规模，整合产业价 值链，让融入产业获得
3
发展空间，并延伸到自 己从未延伸到的领域。
竞争规模，企业获得市 2 场占有率，具有相对的
竞争优势。
衡量规模指标
人均投入和产出。
规模必须是有效的，而不是最大的。
规模的本 质是竞争， 而非顾客 。
市场处于供大于求的状态，顾客开始有话 语权。
规模的本质是竞争，而非顾客 。
企业资源和能力：支持客户价值主张和盈利模式的具体经营模式。
盈利方式：企业用以为股东实现经济价值的过程。
战略的本质
提供独特价值，要么可以向客户提供额外的价值；
01 要么使客户能用更低的价格获取同样的利益；或
者用同样的价格获取更多的利益。
02 难以模仿。
成功的商业模式三个特征
03 脚踏实地。
战略的本质
是各种各样的技术竞争。
基于竞争特征的行动方案。
基于用户向导的竞争，并已经在潜移默化中引导了用户。
市场调研，用户研究，用户互动，用户细分，营销策略，技术储备， 产品研发，品牌渗透等领域的竞争。
基于价值创 造的运营模
式。
以顾客为导向的组织和流程来实现经营目标。 运营模式应简化流程，紧密围绕顾客价值展开，并使价值链 实现价值共享。
拥抱未来
以未来决定现在。
衡量一个企业最重要的标准是其预见 和投资明天机会的能力，是其先于顾 客需求变化而做出改变的能力。
04 战略的本质
壹
本质：是一种选择，尤其是选 择不做什么。
战略的本质
贰
战略领袖
叁
企业持续成功的主要重心：专注， 集中焦点于为顾客创造价值的力量。
肆
战略要求必须聚集于为顾客创造价 值这个点上，这也是企业成功关键
战略的本质
战略思维与管理理念的 区别
战略本身就意味着做出艰难的抉择， 选择那些有利的事情。
2014
遇到问题，战略思维首先问自己“我想做什 么”，而不是问自己“我如何解决问题”。
2015 2016
管理是那些不必须选择而必须而面对的 事情，事关各种业务的处理方式。
战略本身就意味着做出艰难的抉择，选择那些有利的事情。
05 营销的本质
营销的本质
营销的本质就是理解消费者，因此 营销需要研究消费者，关注消费者 的思维和生活方式而不是企业的思 维，更不是研究同行，或者用同行 的思维来决定自己的思维。
理解消费者
营销战略就是在合适的时间做合适 的事。