埃森哲的IT规划方法论
中期报告
III. 变革的实施
1. 制定行动计划 2. 启动实施项目 3. 明确期望的结果
II. 箱运公司的运营模式 (流程，组织，信息技术需求)
4. 诊断箱运公司现有的运营模式 5.设计箱运公司的未来运营 模式 • 海运承运商: 箱运公司 • 海运物流服务:箱运公司 + 中外运集团内口岸外运公 司 • 第三方物流的一部分 6.建议中外运集团的 相应调整
规模 成本控制能力 资金实力 资本项目管理能力 稳定的直接客户群体
资金实力 资产管理能力 信息来源 市场分析能力
客户服务质量
信息系统 兼并 联合
同船公司的关系
客户关系受到航线 经营者发展直接货 主的削弱
随着船公司业务的 延伸以及信息透明 化，利润空间受到 挤压
随着船公司业务 的延伸以及信息 透明化，利润空 间受到挤压
与航线经营者对 船舶的要求紧密 配合
第14页
帮助中外运箱运公司开创未来
行业发展趋势表明，航线经营商在集装箱海运行业价值链中将扮演越来越 重要的角色
行业背景
船 东 货主 货代
船代
船公司
货主
发展趋势
向物流延伸 海运、公路、铁 路、空运等的货 代业联合 货代数目众多， 面临大规模的并 购和整合 与航线经营者建 立更紧密的联系 ，保持价格竞争 力和舱位供应
第16页 帮助中外运箱运公司开创未来
市场价格被投资者看低的重要原因是集装箱运输行业盈利能力显著低于市 场平均水平，而且利润水平逐年波动
行业背景
1996-2000平均稅前利润率
6%
17.60%
1996-2000稅前利润率变动
提升客户体验感知从我做起
以下是根据issue的种类进行归类。“其它问题”是无法归入以上种类的问题。
NO.
ISSUE
ISSUE CATEGORY
EXAMPLE
root cause
出处
SP
服务/客户感知
服务/客户感知 只有16家合作营业厅可以提供全业务
合作营业厅的功能权限 过少
合作营业厅发展规划
《包头市场部渠道管理人员访谈纪 要》
产品和服务的“商品化”加剧促 成了“折扣导向型市场”的产生
移动运营商必须超越所销售的 产品和服务
把运营商与客户在组织层面而不 是产品层面连在一起，采用增值
战略来创造持久竞争优势
以“溢价”来销售全部产品和 服务组合！
情感 知识
效率 关注
信任 客户体验
为什么要讲客户体验？（一） 控制
总价值诉求
附加价值
信任
战略细化 客户体验
——分解战略子主题，设计相应的战略举措
控制
▪改善服务渠道功能 ▪提高员工满意度 ▪提高员工工作效率
效率
信任
服务在 您身边
▪增强服务细节感知 ▪增强客户情感维系 ▪增强内部协调沟通
＋
增值
对总价值诉求必须 量化!
情感 知识
效率 关注
信任
客户体验
为什么要讲客户体验？（一） 控制
增值:移动服务营销的关键
产品或服务
客户服务
增值手段
产生营业额
售前和售后 服务
获取目标客户 的深度信息
情感 知识
效率 关注
信任
客户体验
为什么要讲客户体验？（二） 控制
“移动电话客户消费过程与服务过程是同步进 行的，客户入网只是产生业务收入的基础，而且 入了网的客户，还可以随时离网，从一定意义上 说，只有服务才能给我们带来效益。”
产品需求管理和产品路标流程规划
产品需求管理和产品路标流程规划Standardization of sany group #QS8QHH-HHGX8Q8-GNHHJ8-HHMHGN#产品需求管理和产品路标流程规划课程收益：掌握企业实现市场导向的运作模式和要点；学习先进企业在需求管理和产品路标规划方面的经验；掌握制定、优化和监控产品线路标规划的流程、方法和工具；如何实现市场与产品规划流程与公司其他管理流程的整合；掌握制定、优化和监控业务计划的流程、方法和工具；通过案例和模板掌握在产品规划过程中的文档撰写；课程背景：产品规划过程中缺乏系统的分析工具；产品的技术驱动特点产生了以产品为特征与以客户为特征的细分市场的矛盾，如何解决；产品基于公司的老产品进行升级、改型，没有考虑竞争对手的产品动态发布和市场环境的变化情况，对于技术的前瞻性与市场时机的契合点无法规划；产品规划过程中的需求、方案的颗粒度无法掌握，到底应该提供什么样的规划文档给协作单位或部门；在产品规划过程中存在大量的跨部门和单位的沟通协调工作如何高效开展；培训特色：系统化理论指导――课程内容采用国际上先进的管理方法论，结合中国企业自主创新的最佳实践，总结提炼出适合中国本土企业的产品管理制度。
丰富案例分析互动――通过对案例分析方式加深学员理解。
结合实际演练――通过对实际项目进行角色演练、研讨等方式提高转化能力。
讲师的专业性――产品管理方面的专家，有丰富的产品开发、研发业务管理、市场销售管理及企业研发管理咨询经验。
参加对象：公司总体办、市场部门、产品规划部门、产品研发部门、市场研究部门等；公司产品经理、营销/产品体系主要管理人员课程大纲：1、产品规划的基本概念和框架进行有效产品管理的外界条件产品管理的子流程组合与关联创意--需求--产品的全过程不同驱动模式下的产品规划业界公司在产品规划方面存在的主要问题产品规划的主要方法工具产品规划中的假设与修正产品规划的源泉（721）交付件2、产品规划的源泉：需求管理需求管理的难点与解决需求管理的阶段流程市场需求的定义需求采集阶段3、需求评审阶段需求评审阶段概要讲解与演练4、产品战略与路标规划方法与实践了解市场环境--市场扫描阶段寻找市场机会点能否把握该机会--组合分析阶段5、产品路标规划及计划输出该阶段概要结合模板的讲解与演练：《业务计划》撰写输出：初始的产品包业务计划书6、资源平衡从公司级角度考虑跨产品线项目通过管道管理优化项目优先级排序根据可获得的资源约束条件，对项目进行筛选7、产品规划的市场迭代调整迭代的周期迭代的方法工具迭代后的输出8、课程总结讲师资历：张怡林资深讲师，资深顾问·原深圳华印、亿阳信通安全总经理·中国产品管理协会评为“中国产品管理十大金牌讲师”之一·国内“需求管理”、“产品经理”、“产品创新”课程的首创者专业背景：澳门大学EMBA。
埃森哲的某央企的绩效及EVA项目_诊断报告v3.0
员工 90°
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价值文化：我们究竟怎样定位自己？
能源/燃料 发电 变电 输电 售电
‐
采矿权有限， 国家资源有限， 煤价逐年上涨
‐
盈利水平受煤价、电 价制约
经营稳定，垄断性强 ‐ 有厂网一体化的趋势 ‐ 垄断易造成效率损失
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项目实施阶段与进展
阶段一： 战略理解与EVA诊 断 阶段二： 本部、二级单位 绩效任务书设计
公司级战略图/ 计分卡 研讨会 内外部材料收 集与阅读 副总牵头 部门讨论 + 部门重点 部门/三级单位 战略图/计分卡 副总作为具体 内容的牵头责 任人
能 力
社会角色/价值观 自我形象 个性特性 内驱力/自我动机 导致长期成功的 个人”素质“
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管理风格：中层领导中缺失的DNA
每位管理者都会展示出以下六种领导风格中的一种或几种
指令型
100% 90 80 70 60 50 40 30 20 10 0
• 员工集中在几个薪 酬区间上，各级员 工的薪酬差距不显 著，薪酬分布曲线 比较陡峭
• 各级员工薪酬差距 合理，分布均匀， 薪酬分布曲线比较 平滑
员 工 比 例
员 工 比 例
低
薪酬水平
高
低
薪酬水平
高
65%
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埃森哲：苏州供电公司能力素质模型库(可编辑).doc
埃森哲：苏州供电公司能力素质模型库(可编辑)苏州供电公司能力素质模型库二零零四年一月第一部分能力级别说明能力素质模型采用以下能力级别标准：初级bull能够根据自己的训练结果来操作和作出相应的决定bull在有限的帮助下可以开展与此能力相关的事项bull在处理一般复杂事项时知道何时和如何来寻求资源和帮助中级bull能够在作出决定的时候参考应用自己在该领域的过去经验bull能够自身独立应用该方面能力完成一般复杂度的事项bull能够认知在应用该方面能力时可能遇见的潜在风险和机会高级bull理解ldquo为什么rdquo以及这样做会产生的影响bull能够应用该方面能力处理富有挑战性的和复杂的事项bull能够指导小范围的团队展现该方面的能力bull能被征询意见指出与该方面能力相关的复杂技术问题专家级bull深刻理解ldquo为什么rdquo以及这样做会产生的影响并能成为在该领域的思想领导者bull能够通过专家意见影响到决策制定和多个团队的绩效bull被公认为公司内外的专家被广泛征询专家意见第二部分能力素质模型库能力素质类别能力素质编码能力素质名称核心能力诚信敬业客户导向团队协作务实创新卓越高效基本能力通用知识能力电力行业知识电业安全计算机应用合同谈判项目管理基本法律法规数据收集分析问题解决问题口头沟通书面沟通流程设计和实施财务基础知识人力资源基础知识电力专业基础知识知识分享能力领导能力决策能力远见卓识系统思考制订决策开发能力建设团队尊重和培养人才授权和指导下属激励实现管理变革支持能力沟通和影响力计划和控制绩效导向专业能力战略管理战略管理战略规划战略实施战略评估工程与运营管理电网建设负荷预测概预算规划管理施工管理土建生产运行变电检修变电运行化学监督继电保护电气试验线路检修线路运行计量管理电缆电缆测绘电缆检修电缆运行调度继保整定调度通信运行方式自动化客户关系管理市场和销售管理市场管理销售管理客户关怀查询和投诉管理服务请求和工作单执行管理销售执行抄表相关管理表计相关管理帐单管理收款管理应收帐款管理财务财务会计核算财务分析和决策预算和计划资金管理人力资源人力资源战略规划人力资源规划人力资源系统应用和开发岗位管理岗位设计及调整配置管理招聘方案制定人员选拔培训管理培训体系分析培训实施能力开发员工发展职业生涯规划绩效管理建立绩效管理体系绩效管理执行薪酬福利管理薪酬福利体系设计工资管理福利管理人事管理人事事务管理信息技术系统规划与分析应用系统设计应用系统开发信息安全管理网络系统管理主机系统管理数据库系统管理客户端管理和配置应用系统管理和配置总经理工作部能力总经理工作部能力文秘管理接待管理信访保密档案管理苏州供电公司能力素质(分析问题)模型素质编码：素质名称：分析问题素质定义：针对出现的问题进行定义根据已知条件找出主要矛盾所在。
江苏电信_Store of the Future_team_v0.1
行业专家 -李胜峰博士
职位: 职位 业务战略总监 学历:英国剑桥大学计算机通信博士 学历 英国帝国理工学院计算机工程学士 AT&T全额奖学金 剑桥大学牛顿科学家奖 主要客户及项目经验： 主要客户及项目经验： • 为中国电信设计实施业务流程重组(BPR)， 设计了大客户管 理、网络资源调配、计费等业务流程，调整组织架构与KPI 体系， 制定相应的IT战略规划 • 领导跨部门团队，为四川移动设计实施业务与管理流程重组 ，设计了大客户管理、新产品开发、战略管理等流程 背景描述: 背景描述 • 指导联合团队，为中国联通两个省级电信运营商诊断收入保 李博士在企业战略、营销策略、流程重 障体系, 阻止并预防收入流失 组、IT战略等领域具有丰富的咨询经验。 他从事国内国际电信与金融行业十二年， • 领导团队，为上海电信设计战略管理与绩效管理流程，包括 各业务单元的平衡计分卡与关键业绩指标 曾经担任高盛、麦肯锡、 毕博、 波士顿 • 领导团队，为中国移动推广实施作业成本法, 在全国五个省 等机构的咨询顾问, 服务于大中华, 英国, 美国, 北欧与中东等国家与地区 建立了电信企业的成本分摊机制 • 为英国电信制定第四代移动通信(Mobile WiMAX)的战略规 经验和能力： 经验和能力： 划, 设计了预计年收入高达10亿英镑的营销方案 • 营销策略 • 企业战略 • 为卡塔尔电信制定企业发展战略, 设计并完成其在美国境内 • 组织架构再造 • 流程重组 价值$28m的并购方案 • 风险管控 • 供应链管理 • 为三星电子制定战略规划, 设计其在中国的电信产品战略， • 私募基金/并购 • 成本管理 组织架构及价值交付体系， 巩固并加强了该集团在中国电 • 平衡计分卡 信设备供应商中的领导地位 • IT战略
项目指导委员会
海归求职还在混淆Advisory和Consulting的你,该读读这篇文章了。虽然都称为咨询,却很不一样
海归求职还在混淆Advisory和Consulting的你，该读读这篇文章了。
虽然都称为咨询，却很不一样四大Advisory vs. Consulting我们平常之所以对Consulting 和Advisory感到困惑，主要因为中文都可以翻译成“咨询“，但其实他们两者有着本质的区别。
我们平时所熟知的Consulting 公司是指MBB三大（麦肯锡、贝恩、波士顿），主要是做战略咨询的；或是埃森哲、IBM，主要是做企业信息系统咨询的。
为了让小伙伴更容易理解，四大咨询中，只有管理咨询称为Consulting，其他咨询业务一概称为Advisory。
今天主要来看看四大Advisory 都有哪些subservice line（本文仅供参考，主要针对美国地区）。
EY AdvisoryEY 的Advisory 服务分为以下几种：∙Transaction Advisory Service∙IT Risk and Assurance∙Risk∙Performance ImprovementKPMG AdvisoryKPMG 的Advisory 服务分为以下几种：∙Management Consulting∙Risk Consulting∙Transaction & RestructringDeloitte AdvisoryDeloitte 的Advisory 服务分为以下几种：∙Risk & Resilience∙Regulatory∙Forensics & Compliance∙Financial TransactionsDeloitte Consulting之前我们在讲第一章四大各部门介绍时，就有提到过Deloitte 还有Consulting ，里面还提及Advisory 与Consulting 之间的区别（想了解的可以点击这里查看）。
为什么这里要特别将Deloitte 拉出来讲？因为在四大中，Management Consulting 是Deloitte 的天下，也只有Deloitte 的业务范畴是最全面的，战略、运营、IT都有在做。
华为原来也请过这么多咨询公司
除了以上列出的几家外部顾问公司，华为还与 PWC、毕马威、德勤等的合作完善了其 核算体系、预算体系和审计体系流程，在品牌管理上与奥美、正邦合作等，在多方面借用 外脑，实现全面成长。
华为雇佣管理咨询顾问的时候，并不能够完全为公司内部的元老接受，一来华为内部 的员工自己也是名校 MBA、多年职业经理，其管理理念并不少；二来华为的发展速度与业 绩是元老亲自做出来的，连外企对手们也不敢小瞧。
在此基础上，华为逐渐形成了自己成熟的干部选拔、培养、任用、考核与奖惩机制。
早期，Hay Group 帮华为设计了三张表格，用来客观评价正常情况下每个岗位的能力 要求、风险和责任度，每一个岗位对应相应的级别，从而建立起了 25 级的薪酬架构体系。 这样就实现了公司内部价值分配的相对公平。
其核心包括以下三个方面。
如果人不改变，流程就是没有用。所以要先看华为管理者自己是否愿意改变，如果不 改，顾问也帮不上什么。
二、加强客户关系：华为与埃森哲
2007 年开始，华为聘用埃森哲启动了 CRM（客户关系管理），加强从“机会到订单， 到现金”的流程管理。2008 年，华为与埃森哲对 CRM 体系进行重新梳理，打通从“机会到 合同，再到现金”的全新流程，提升了公司的运作效率。
公司内部员工瞧不上外部顾问，是外部顾问初进公司最普遍的现象。
而任正非那时对团队的指示是：一切听顾问的！不服从、不听话，耍小聪明的，开除 出项目组，降职、降薪处理。
任正非不允许其团队在老师请进门后，玩顽童戏师的游戏，因为他知道那是浪费公司 资源。
那是因为，任正非远在签顾问合同之前已完成了信任程序。在参观 IBM 总部，与 IBM 作管理交流时，早已投下了信任票。
建立了弹性计划预算体系和全流程成本管理的理念，建立了独立的审计体系，并构建 了外部审计、内部控制、业务稽核的制和生产管理方面——德国 FhG
Accenture 项目群管理交流材料
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成立PMO的背景
“十一五”期间，围绕“一强三优”的现代化电网公司战略目标，华北电 网推出一系列变革举措，包括实行资产全寿命管理、建立企业级信息系统 、建立以管理会计为核心的财务分析和控制能力、建立以人为本的现代人 力资源管理体系等。 需要在统一规划的框架下，集中资源，分批次优先保证具备条件的，能够 填补业务能力空缺，能够满足信息化最迫切需求，能够快速带来业务价值 的项目：
时间成本绩 效指标 CPI
预算内
衡量人天投入的有 效性 =预算花费/ 若CPI<1，代表效 实际花费 率比预计要差 衡量项目是否能按 时完工。若SPI<1，=实际所得/ 表示当前进度晚于 预算所得 预期 从当前时间点估算 完成剩余任务所需 NA 的人天
从当前时间点估算 =实际花费 项目开始到结束的 +ETC 总人天
• 各项目/小组人员配置估算
• 假设条件和主要风险
3.各小组进度和绩 效管理/项目报告 4. 问题/风险管理 5. 需求变更请求管理
2、项目/小组详细计划和工作布置
输入
• 项目整体计划 产出
• 项目/小组详细计划
• 任务周转文档（T-Doc）
• 项目/小组人员配置
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建立专业的项目群管理办公室（PMO）应对复杂的项目群建设；
在强化统一管理的基础上，全面推动信息化建设。
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项目管理面临的主要挑战
项目管理力量需 要加强
华北电网信息化建设的复杂性在于它是由许多单个重要项目组成 的大型项目群，在整个大型项目群推进过程中，如何有效管理各 个子项目的进度计划、如何进行沟通管理，如何统一控制风险、 保证质量、管理变更等，都需要有一个强有力的项目管理团队。
信息化规划方法论
对收集到的需求进行分类、整理和筛选，根据重要性和紧急性评估需求的优先级，为后续的规划提供依据。
目标设定
制定信息化目标
根据需求分析的结果，结合企业或组织的发展战略，制定可衡量、可达成、有时限的信息化目标。
设定关键绩效指标（KPI）
为确保信息化目标的实现，需设定具体的KPI，以便在实施过程中进行监控和评估。
组织文化冲突是信息化规划中常见的问题， 它可能导致信息化项目难以顺利实施。
详细描述
组织文化冲突通常表现为对信息化项目的认 知差异、价值观冲突和行为模式不协调等方 面。这种冲突可能导致信息化项目难以获得 组织内部的支持和配合，甚至导致项目的失 败。为了解决组织文化冲突，需要进行有效 的沟通、培训和文化建设，以确保信息化项 目与组织文化相容，增强员工的认同感和参
该金融机构通过制定云计算战略规划，实现了IT基础 设施的云化转型，降低了IT成本，提高了服务水平和 响应速度，增强了市场竞争力。
案例三：某制造企业的工业互联网转型规划
总结词
数字化转型、提升生产效率
详细描述
该制造企业通过制定工业互联网转型规划，实现了生产 线的数字化改造和智能化升级，提高了生产效率和产品 质量，增强了企业核心竞争力。
信息化规划方法论
目录
• 信息化规划概述 • 信息化规划概述 • 信息化规划方法论 • 信息化规划流程 • 信息化规划工具与技术 • 信息化规划挑战与解决方案 • 信息化规划案例研究
01
信息化规划概述
信息化规划方法论概述
定义
信息化规划方法论是指在进行信息化 规划时所采用的一系列方法和工具的 集合。
目的
帮助组织系统地开展信息化规划工作， 提高规划的可行性和有效性。
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
埃森哲的IT规划方法论
1.定义战略方向：首先，埃森哲帮助企业明确IT的战略方向。
他们通过与企业高层管理团队合作，理解企业的业务目标和发展战略，以及IT在企业战略中的角色和地位。
在此基础上，他们帮助企业确定IT战略的目标，以支持业务需求和实现企业战略。
2.进行现状评估：接下来，埃森哲进行现状评估，了解企业当前的IT架构、系统和流程，以及与业务需求的匹配程度。
他们通过对现有IT 系统的分析和评估，确定系统的优势和弱点，并识别改进的机会。
此外，他们还会评估企业当前的技术能力和组织能力，以及IT人员的技能和培训需求。
3.制定IT愿景和目标：基于战略方向和现状评估的结果，埃森哲帮助企业制定IT愿景和目标。
他们与企业高层管理团队合作，确定IT的长期愿景和目标，并将其与业务战略相对应。
同时，他们还明确IT战略的重点领域和优先级，以支持业务目标的实现。
4.制定IT路线图：在制定IT愿景和目标的基础上，埃森哲制定IT 路线图，指导IT战略的实施。
他们根据战略目标和业务需求，确定实施不同阶段的IT项目和计划。
同时，他们还考虑到技术的演进和市场的变化，以确保IT战略的可持续性和创新性。
5.实施和管理变革：最后，埃森哲支持企业实施和管理IT战略的变革。
他们与企业一起开展项目管理和变革管理活动，确保IT项目按计划和预算实施，并实现预期的业务效益。
此外，他们还提供培训和支持，帮助企业建立适应变革的组织和文化。
1.客户导向：埃森哲始终将客户的利益置于首位，以实现客户的长期
成功为目标。
他们深入理解客户的需求和挑战，根据客户的特定情况和目标，量身定制IT规划方案。
2.整体性：埃森哲的IT规划方法论是一个整体性的方法论，考虑到
IT与业务之间的相互关系。
他们将IT视为业务的驱动力和增长引擎，并
与企业的战略目标相一致。
3.创新性：埃森哲通过创新的方法和工具，帮助企业发现新的机会和
解决方案。
他们关注新兴技术的发展趋势，以及数字化转型对企业的影响，提供新的思路和战略建议。
4.可持续性：埃森哲的IT规划方法论着重于长远的可持续性。
他们
不仅考虑当前的业务需求，还考虑未来的技术趋势和市场变化，以确保企
业的IT战略具有长期的竞争力和创新性。
总之，埃森哲的IT规划方法论是一个综合性、客户导向、创新性和
可持续性的方法论。
通过明确业务目标、评估现状、制定愿景和目标、制
定路线图，以及实施和管理变革，埃森哲帮助企业制定和实施可持续和创
新的IT战略。