企业经营失败经典案例
管理精英宣言
我是不会选择去做一个普通的人。如果我能够做到的话，我有权成为一
个不寻常的人。我寻找机会，但我不寻求安宁。我不希望在国家的照顾下成
为一名有保障的市民，那将被人瞧不起而使我痛苦不堪。
我要做有意义的冒险。我要梦想，我要创造，我要失败，我更要成功。
我绝不用人格来换取施舍；我宁愿向生活挑战，而不愿过有保证的主活；
宁愿要达到目标时的激动，而不愿要乌托邦式毫无生气的平静。我不会拿我
的自由去与慈善作交易，也不会拿我的尊严去与发给乞丐的食物作交易。我
决不会在任何一位大师的面前发抖，也不会为任何恐吓所屈服。
我的天性是挺胸直立，骄傲而无所畏惧，勇敢地面对这个世界。所有的
这一切都是一位企业家所必备的。
永远的教训——企业经营失败经典察例
案例分析与案例性质
以我们现在的行销知识，在一个充满不可控制，不可预测变数的动态环境中，想要避免错误是很难的。
一、案例分析的基本认识
□总系统观念的运用
近几年来，企业管理个案分析己普遍受到各界重视。在研究个案时，研究人员应从企业生态环境与内部资源进行分析。基于这种分析结果所必需运作的企业功能与管理功能所构成的经营管理分析的总系统理念与运作寻向，拟定改进方案，才能提高个案分析的效果。
依循上述的总系统导向，个案研究上有不同分析与改进方案的拟定角度。个案研
究人员，如果能了解这种不同角度，必能使个案分析的水准提高。基于这种需要、本章特提出个案研究与拟定改进方案的基本特质——本质，及在分析个案与拟定改进方案时应注意事项，以供个案分析人员参考。企业经营规模，无论大小，经营分析与拟定改进方案涉及范围及层面甚广，若能对个案分析及改进方案的本质以及有关事项有所了解，当可增加个案分析的兴趣与信心。
□案例分析的本质
由于企业内外环境因素的变化相当繁复而且迅速，研究分析所需资料实在无法确切地掌握。甚至，决策者的主观因素互异，同一个案所提供的资料，不同决策者有不同的认同程度与看法。因此，同一个案通常会在不同情况、不同分析与决策人员的判断下，产生不一致的方案。何者为最佳方案，不易作确切的断言。基于这种认识，研究分析个案中的企业，并提出改进方案时，应考虑各种“主、客观因素”的影响。
改进方案的拟定，是个案分析的结果。而个案分析是基于个案所提供的“计质”与“计量”资料。在个案分析过程中，任一阶段作业的偏颇，均足以使个案研究的效果降低。因此，个案研究人员，不但要充分了解个案所提供的资料，同时也要在分析时采取“大胆假设，小心求证”的态度，在拟定方案时须考虑几种可行方案，借以增加选择适切方案的机会。
□案例分析注意事项
如上所述，个案研究上，如果对个案所提供的资料了解不够，甚或有所误解，分析方向必然会有差误，导致不适方案。这里就个案的认识、分析与改进方案拟定上应考虑的事项分列于后。
1.案例的认识
每一个案所提供的资料，无法也不可能完整无缺。在个案的字里行间，有时可寻觅足以代表个案真实情况的经营哲理、经营政策、方针??乃至于内外环境；有时只能了解一般情况，无助于研究分析。在众多情况下，研究个案人员，需借各种不同方法，推估个案未能反映的厂商营运环境与情况，始能“意会”个案企业的全景。下列几点可协助个案研究人员在资料不够充实的情况下，推估个案的营运情况，增加对个案认识。
（1）利用同行业资料，借以了解个案所述的企业，但所使用的同行业应与个案公司有相当类似的经营环境比较合适。
（2）运用公共资料，推估个案所缺少的情报。
（3）细心研读个案，在字里行间，求得其他所需资料。
（4）若情况许可，与个案厂商联系，取得更多资料，补充不足之处。
（5）参观个案厂商，并访问有关人员
2.分析与拟定改进方案时应考虑的事项
分析个案时，最忌“摸象”推理。在分析个案中某特殊问题时，应避免为分析该特殊问题而研究该经营个案，应“为分析整个公司的营运而研究该特殊问题。”在这一基本前提下，如果能考虑下述各点，必能提高个案分析层次，获得合适的改进方案。
（1）分析个案时，应从个案外在生态环境先行了解，才能掌握先机，顺应外在环境的变化，尤其行业情况（个案所属行业的了解更为重要），如果不了解行业怎么能认识个案公司的市场地位与竞争态势？
（2）采取“重点原则”，在重点事项上多下功夫，再行“细化”作业，借以觅取问题所在。
（3）组织与人力资源的运用，往往被个案研究人员所忽略。殊不知，个案问题通常离不开组织与人力资源的运用。
（4）分析个案时须运用“比较法则”，才能发现真正的问题所在与解决问题之道。（5）改进方案的研究，应基于特定假设。此种假设可使改进方案“配备”各种可能发生的环境与资源（含公司本身的资源）变化所引发的应变措施。
假设通常可分：a 未来环境的状况；b 未来厂商资源的状况；c 未来竞争状况等三类。
（6）改进方案，基于情况的异同，应有众多的可行方案。这种种可行方案，可依特定标准或公司的政策，排定优先顺序，以供决策的参考。
二、分析案例的方法与层面
□科学分析方法概要
所谓科学分析方法，是有系统，具有逻辑的思考问题，解决问题，甚或预防问题的方法。科学分析方法所产生的是具有系统的知识。人类不断思考与观察结果，发现有其可循原则及规律。据此种原则与规律，人类更进一步地利用各种方法，继续探求查出其中更奥妙之处并加以研究，因此科学方法的特点在于其客观性、正确性、连续性以及其贯彻性。溯自第二次世界大战后科学分析方法开始普遍应用于人群关系及社会系统的延进，军队以及工商界亦加重视，科学方法逐渐普遍，以各种新名词出现，诸如作业研究、决策科学、电脑管理、计量科学等等。当然企业经营亦已科学化无疑。脍炙人口之系统分析（System Analysis）亦属决策科学分析方法之一（即决策中的思考方法之一）。科学分析方法按其先后顺序分为：
1.观察事实。
2.说明问题所在，或拟定假设。
3.发掘与整理实际资料，以便预测。
4.厘订可行方案（二个或二个以上）。
5.选定一最佳方案。
6.实际着手解决问题，或验证假设之正确性。
一个良好的决策或解决问题的方法一定要在优异的气氛下始能产生。优良的气氛应包括思考力与思考方式，尤其是思考方式。此种思考方式便是：
（1）聚精会神，忘却与问题（或个案）无关的一切事物，集中于问题或个案的思考：
（2）将问题分成数部特殊、相等部分；
（3）首先解决容易问题；
（4）确切地检讨是否全部问题中应考虑者均已包括在内。
每一个案分析人员应牢记科学分析方法的要诀，分析就企业经营作业上各部门，细加思考，慎于诊断，始能对症下药，收到研究个案的效果——达到理论与实际相互配合运用的效果。
□分析案例的层面
秉具总体系统观念以及科学分析方法，个案分析者应明了管理上所涵盖的决策层面非常广泛，是故在分析问题时应能兼顾所有的管理决策层面，始能提高决策的精确度。为方便问题的分析，这里将实用有效的管理矩阵以表1—1 表明就国际经营问题的分析而论，可将重点放于国际经营的管理决策矩阵上，此一重点之下定，并非意味国内企业功能都不重要，而仅为方便国际经营问题的发掘与解决而已。表1—2 便是国际经营管理决策矩阵。分析每一个案时，分析的重点是否应包括所有矩阵中的每一方格，还是仅将重点放在一二方格，视每一个案的实际情况而定。
三、案例性质与分析须知
□经营决策失误案例的性质
本书提供经营决策失误案例，旨在说明经营决策科学与艺术中的特殊观点及应注意事项，希望能使人对经营问题有一比较整体性的了解。有些案例的错失在于采取不合时宜的政策导向；有些则因误失调适环境生态的演变而误失良机；更有些案例，则因策略的错误而导致经营的失败。
依据决策误失的性质，可将其分成四大类。它们是：
（1）“过度扩张”经营理念失误；
（2）“保守主义”经营理念失误；
（3）经营策略失误；
（4）忽略社会文化环境经营决策失误。
1、“过度扩张”经营理念的失误
过度扩张，急于成长，往往给经营者带来失败的教训。本书第二章所提供的案例，反映扩张策略的一面——过度急速的扩张。所讨论两家百货业及一家贸易业都是因过度急速扩张而失败。一个案例是中美贸易公司。中美之急于争取业务，导致严重亏损。第二个是柯维特（Corvette）公司，它自以为发现了广为顾客接受的配方及误认有无止境扩张的机会而盲目扩张。然而管理资源及组织控制无法配合急速扩张，而致失去利润，并逐渐失去顾客支持，使得像柯维特这样大规模的公司，逐渐为小公司所取代，即使到今天，这些问题仍未完全改正。伯格·契夫公司也是因急速扩张，超过它能力所能负担，而曾濒于破产边缘。但此刻它如果能急流勇退，改变策略，仍然可以从面临清算的命运中扭转过来。
2.“保守主义”经营理念的失误
属于本类的案例，指出保守主义作法的缺失。所探讨者为四家中、外公司的个案。由于在它们重要的营业生命期中，未能采取适当的策略而失掉许多顾客。一个案
例为复兴养殖场，由于过于保守，未能大展抱负而失败。另一个个案是蒙沃（MontgOmery Ward）百货公司，由于它相信在二次大战后，经济一定会萧条，届时扩张成平底，而采不扩张策略，囤积大量资金，准备在战后再扩张，结果失掉
大部分市场占有率给竞争者，至今仍未能收回这些占有率。第三个个案是百尼（J.C. Penny）百货公司，尽管当时环境已改变，它仍坚持过时的不赊帐（nOcredit）行销策略，因而失去了不少顾客，后来以积极成长政策取代保守政策，总算才挽回
了已失去的市场。第四个个案是吉列公司。
3.经营策略的失误
第三类的案例描述有关新产品及其他经营策略性错误。台湾力达公司及信正纺织
均属行销决策失误之例。 Edsel、Corfam 皮鞋是引进新产品失败的例子。造成福特公司、杜邦公司损失数百万美元之巨，在这些个案中，经营者都做过详细的产
品计划分析，同时也很重视行销研究、广告和其它促销方式，但产品的推出仍旧
失败。或许我们可从中学到一些经验，以避免将来重蹈覆辙。大洋（The Great Atlanticc ＆ Pacific Tea Company or A＆p）的个案中探讨WE0（Where Economy Originates）经营策略。它采取价格策略，目的要重获市场占有率，但效果不大，反使公司付出5100 万美元赤字的代价，并迫使大洋公司自1925 年以来，第一次
取消股利发放。从这个案中，可看出一些令人感兴趣的经营策略决策的内涵。
4.对社会环境的忽视的失误
本类案例讨论三个有关社会压力或限制的个案。一个案例为中兴工商服务社，它
不诸社会文化环境的演变，造成了亏损的结果。第二个个案，由于女性拒绝由服
装业来主宰她们的穿着（有关迷地长裙），大大破坏了女装行业，并改变了时装市场的外观。第三个个案是一个集团公司——伯伊士凯斯开公司（BOise Cascade），有一段时期它是全国最大的休闲娱乐土地开发公司，然而由于可疑的销售技巧激怒了顾客，加上没有理会居住环境的限制条件，迫使公司放弃这方面的投资，损失了好几百万美元。
□分析案例应有的认识
经营决策，大部分是在不确定情况下作决策，决策者很少能够预测到顾客真正的反应或竞争对手即将采取的相应行动或报复行动。通常，经营者视经营决策为一种艺术而非科学，因为它很少能够用数学模式来解答存在的问题。然而，采取某些行动或不采取行动，也许更可能导致错误，这些都是经营决策者应避免的。
细看情况不佳和即将失败的公司（甚至一些情况健全的公司也难免会经历一些失败的经验），这些失败所带来的考验有时会相当严重，但有时亦会变成不如我们所想的严重。但由于处在不可预测因素的动态环境中，决策错误往往免不了，经营者宜及早采取改进行动。
既然已经知道由于忽略或采取某些行动会导致错误，经营者应积极“管理”某些行动或反应，并注意下列几点：
1.对于隐约存在的问题或存在的错误，应尽快认定。
2.导致问题的原因，应审慎决定。
3.评估解决问题的可能方案，应基于公司本身的资源及限制条件。
4.立即选择改正行动或相应措施。
5.从过去的错误中汲取经验，不可重蹈覆辙，使未来的企业经营能更加改进。
在研读这些案例时，不仅要从如何避免问题或错误发生的角度来判断。同时，也
应从另一个机警而积极的角度，作适当反应。
在这些个案中，我们已经勾划出主要的轮廓及特质，希望你也能假想自己置身其中，当碰到同样的问题，需采取行动时，认知你本身的作法和个案中的例子，有何不同？为什么不同？我们希望读者能参与个案结尾时的讨论问题，也希望读者能考虑各种行动方案的前因后果。如此，才能从研究经营决策失误案例中，得到“他山之石，可以攻玉”的效果。
《永远的教训——企为经营失败经典案例》
过度扩张的失误
孔子在二千多年前说过：“过犹不及。”盲目而迅速的扩张，如果新出
现的问题远远超出公司的能力，就很可能同样是悲剧。
一、伯格·契夫公司——为什么不能成为另一个麦当劳
1967 年通用食品公司（GeneraI Foods）以l600 万元收购伯格·契夫
（Burger Chef）公司（一家拥有700 家速食特许专卖店公司）。不到四年
工夫，通用食品公司对这项投资产生了8300 万元的税前净损。在这同时，1967 年至1971 年，麦当劳公司的净利，从707200 增加至，成长率为
285％。这时期汉堡、炸鸡与其他餐厅呈现饱和状态，通用食品公司是当时全
国最大的便利食品制造商，销售额接近30 亿，其广告使用量是全国第三，广
告费用支出每年超过1.5 亿元。
□特许专卖制度
特许专卖是一种特许专卖者以契约协定授权给被特许专卖者经营某一特
殊形式的独立企业，这种契约式协定可能包括产品或服务的授权，而当今特
许专卖的形态以服务授权较产品授权普遍。对于被特许专卖者的好处是可经
由大量采购的方式来得到供应商给予的有利条件，并且特许专卖者提供给被特许专卖者大量的服务：从店面外观、招牌、手续、服务等都已标准化，全国性广告和促销活动，店面位置的选择，店面设计、雇用服务人员及管理上的训练和咨询等。这类的例子有汽车出租业（例如赫兹和AVls 公司），速食服务业（例如麦当劳、伯格·契夫、肯德基炸鸡公司），汽车旅馆业等。
特许专卖制度从1898 年存在至今，首先通用汽车公司成立其第一家独立
销售公司，经销通用公司所生产的汽车并提供售后服务。到1910 年，特许专卖制度便成为行销汽车的主要方法，1920 年此种方式被应用到食品、医药、汽车零件和石化产品，而主要形成热潮则于二次大战之后，典型的代表例子是冰淇淋，1945 年，在美国有100 家冰淋淇零售店，至1960 年增加到大约有18000 家。
至1978 年，经由特许专卖销售的产品与服务大约2750 亿，约占全部零
售业的30％，而在1978 年，美国国内就有50 万家特许专卖店成立，其所雇用的员工超过400 万人。
特许专卖制度的优点
一家公司经由特许专卖方式比自己经营公司在扩张上有二个主要的好
处：第一，能快速扩张业务，只需审查申请者资格，选择新零售店的适当位置，发展一套确保销售绩效的管理控制制度即可。第二，通常能吸引勤奋踏实的人才来经营业务，因为被特许专卖者经营零售店的业绩比雇用经理来经营更有切身利害关系。
同时被特许专卖者也可因而降低经营失败的风险。换言之，增加其成功
的机会。因为被特许专卖者可以拥有一家已被顾客所接受的企业，且能进一
步了解此行业，亦能获得完善的管理与促销技巧训练。
速食餐厅特许专卖
自从第二次世界大战以来，速食餐厅特许专卖制度对食品服务业已经造
成相当大的冲击，速食特许专卖店至70 年代总共所雇用的员工已经占全部特许专卖店的30％，且美国国内食品、饮料业所雇用的员工超过30％，为了说明这行业成功快速成长，让我们研究这行业中的两颗巨星：肯德基炸鸡公司与麦当劳公司。
桑德斯与肯德基炸鸡公司
在1955 年，桑德斯从底特律到迈阿密的高速公司途中的肯德基经营一家
南方炸鸡餐厅，营运状况相当成功，但是新建造的一条高速公路离其店7 公里之远绕道而过，因而影响业务被迫结束营业，当时，他已经65 岁，身边仅剩的是小学毕业文凭与105 元的社会安全保险支票。
接着，他带着五打的炸鸡，一套特殊炊具和一些面粉、调味品，开始拜
访位于印地安那州与俄亥俄州的餐厅，其烹饪的方法是用高温将鸡肉以少于
8 分钟的时间炸过。经过3 年时光，业务日渐起色，他开始转让特许权，出租烹任器具，供应印有肯德基炸鸡品牌的纸巾与餐巾，他只向餐厅收取每客炸鸡五分钱的权利金。
消费者非常喜欢这种产品，在8 年内，他授权超过500 家的特许专卖店，
获得230 万的收入，他自己充当销售员而所雇用的员工不到18 个，1962 年，他已72 岁。始把业务拓展到包括买了带走的销售方式。1964 年，他把整个企业和专利权以200 万的代价出售，而仅保留公司亲善大使的终身职务，新公司的管理重点集中于买了带走的销售方式。到1968 年，销售额超过2.5
亿元，零售店超过1500 个。
雷伊·柯劳克与麦当劳公司
1954 年，51 岁的雷伊·柯劳克是芝加哥一家制造冰淇淋牛奶搅拌器的唯
一配售商，当他接到一笔订单，来自加州的圣布那底诺，一家由摩利士与迪克·麦当劳兄弟所经营的商店订购相当多的产品，他很高兴，因而坐飞机
至加州参观这家他心目中的“超级”餐厅，发现这家餐厅以汉堡为主配合有限的佐食，店里摆设非常干净清爽，休息处可供汽车驾进停放，且营运很有效率，他想着只要另外有100 家这种餐厅订购他的产品，就可发财了，于是他说服麦当劳特许经销其产品，而只收取销货收入的5‰为权利金。1955 年，柯劳克在伊利诺开设第一家特许专卖店，5 年后，拓展为228 家餐厅特许专卖其产品，1961 年，柯劳克以270 万买下麦当劳兄弟的股权，1966 年麦当劳一年销售额为2.66 亿，1971 年为7.85 亿元，1975 年为25 亿。
口通用食品公司
通用食品公司的起源可追溯到1895 年，波斯特麦片公司。1922 年波斯
特公司被合并，1925 年这家公司开始与其他公司合并，如麦斯威尔咖啡公司，1929 年，把公司名称改为通用食品公司。通用食品公司逐渐地成长，产品多样化，新产品不仅透过公司内部发展，也利用收购或合并其他公司，到1965 年其销售额为15 亿，较1956 年增加60％的利润，同时净利倍增为1.77 亿，与其竞争的较着名的品牌包括：麦斯威尔咖啡、圣卡咖啡等。
在60 年代，业绩开始下降。销货收入稳定地增加，但净利不能配合销货
额增加，结果，销货边际利润从1963 年6·5％逐渐下降，因而，股东权益
报酬率亦从1963 年的17.5％逐渐下降。1966 年，库克成为董事长，拉金当
总经理，通用食品公司在包装食品业位居前茅，利润率6％亦是同业中最高。此外，通用食品公司除了麦片外，其他五种主要食品都居于领导地位，尤其咖啡、餐后甜点和狗食产品，没有竞争者能与之匹敌。
1968 年，联邦商务委员会强迫通用食品公司放弃一家1957 年收购的肥
皂公司，因为这问题涉及反托拉斯法案，所以，通用公司三个最大的事业都在营运上遭到困难，鸟眼冷冻食物部被Greengiant 公司夺走大部分市场，Greengiant 已经发展一种只要把塑胶袋直接放入热水中即食用的现成蔬菜，提供如此便利的产品很能吸引消费者，此外，超级市场逐渐增加推出私有品牌的产品，价格都比通用食品公司的产品低，消费者对此种产品乐于接受，促使通用食品公司的市场占有率与边际利润的下降。
麦斯威尔咖啡事业部的销货额曾经占通用食品公司的三分之一强，但现
在其销货额却停滞不增，因为消费者的口味嗜好改变相当大，特别是年轻一代对咖啡的消费与他们父亲时代不同。
或许是因为相同原因——消费者口味嗜好改变，所以麦片市场的成长显
着下降，此外，竞争对手通用磨坊公司运用大量的促销活动，结果使得通用食品公司邮购事业部被KeIIogg 取代而居第二。
面对着政府各种法规的限制，利润的下降，竞争地位渐渐被侵蚀，通用
食品公司开始从各方面着手寻求多元化的方向，但限制在与公司专门技术相配合的范围内，例如，与食品有关的制造产业。60 年代中期，速食餐厅如麦当劳等公司正值萌芽茁壮成长，通用食品公司有鉴于此，乃于1967 年底，以1600 万元收购伯格·契夫公司。
□通用食品公司旗下的伯格·契夫公司
为把握时机致力于累积资本，伯格·契夫公司采取各种拓展业务的计划
方案，到1969 年3 月，即收购后不到一年，就有900 个销售店遍及美国各地，同月内，伯格·契夫公司开始于加拿大设立第一个销售店。
到1969 年12 月，美国国内有1022 个销售店，加拿大有29 个，一年后，
美国国内总共有1200 个销售店，加拿大有36 个，在三年内成长了7％，特
许专卖权的授予成长84％，广告费用支出平均每年250 万元。
通用食品公司收购速食公司的并发症是丧失营业上的重要干部。伯格·契
夫公司的创始者于收购后不久，即刻转向去寻求其他利益而离开公司，其中
之一重要干部得了心脏病，因为各种不同原因其他干部纷纷离去，致使在前
二年几乎所有管理阶层完全改组，但是似乎没有产生什么严重问题，因为通
用食品公司从其内部调派干部到收购公司担任新管理干部。
1972 年1 月，突然传来令人震撼的坏消息，通用食品公司宣布税前帐面
盈余减少约8300 万元，差不多为税收每股＄1。通用食品公司通知股东说公
司对于速食餐厅的营业将大量减缩。所有70 家烤牛肉餐厅全部关闭，此外又关闭了100 家伯格·契夫牛肉饼店。
Forbes 杂志对这么大的公司如何踏出错误的第一步加以公开讨论。表面
上，汉堡和烤牛肉处理是一个相当单纯的行业，Forbes 的记者访问该公司总经理，通用食品公司总经理拉舍解释说：“我们没有能够吸引足够顾客进入
我们餐厅用餐，小孩子不喜欢烤牛肉，后来成年人也不喜欢它，烤牛肉只是
一时的流行罢了”。关于说到伯格·契夫的营运状况，拉舍承认这是简单的
管理问题，伯格·契夫的重要主管因心脏病而离职，通用食品公司派一位不
谙此行业的主管，铸成大错。
这次损失相当惨重，当初对伯格·契夫公司的投资是1600 万，通用食品
公司发现如果速食餐厅的营业不佳则长期租赁合约也是一种债务，接着营业情况继续恶化，使得1600 万的投资带来8300 万的亏损。
□力图起死回生
连续19 年，通用食品公司每年都出现盈余，但是烤牛肉和汉堡在1972
年的失败打破这种每年有盈余的趋势，不过这家营业额达数十亿的公司的生存能力并没有面临危险，总和仍然获利，即使速食事业部门已经减低了公司的利润，然而，伯格·契夫的重大失败破坏了公司的形象，特别是对于食品连锁店的顾客，通用食品公司为了弥补速食部门亏损而减少顾客服务水准，使公司形象更加恶化。
亚瑟·拉舍本来是总裁职位的继承人，但他采取“提早退休”行动。此
外并裁减了10％的领薪职员当作促使全公司更有效率经营的一部分措施。另一方面，一些其他营运上的情况也是造成问题的原因，伯格·契夫连锁店继续进行最大的改建工作、餐厅单位总数被削减到大约剩下1000 个，并且设法把这1000 个单位集中在主要市场内，以使广告费用分配获得更有效率，对于特许专卖店主与经理人的筛选和训练更加慎重，新店建筑设计、新的促销标语更加强调产品品质和各式各样的菜色，并且利用新的塑胶封套以便汉堡热度保持更久，但这些作法都为时已晚，显然，似乎速食事业都已不是通用食品公司盈余的主要贡献部门，事实上，伯格·契夫这些年来在与其他主要速食竞争对手演变过程中，每年销售额都略有增加，但无法赶上竞争对手增加的速度，因而使得市场占有率年年滑落。
□事后检讨
通用食品公司收购策略评估
通用食品在1968 年合并伯格·契夫，当时似乎是相当完美的收购行动，
如此完美的合并是如何步入歧途？回顾当初情形，虽然都是处理食品，但是速食业务与在超级市场中销售的包装食品的行销有相当大的差异，最主要的差异有：需要促销努力的程度，竞争状况，所需的设备，以及最重要的管理控制的方式，很不幸地，通用食品公司没有正视这些差异，因而遭到重大失败。
伯格·契夫公司的困境并非单一原因造成，而是由许多因素造成，然而
这些因素绝不是隐而不显。精明的管理人员应把这些明显的情况加以修正，收购当时，伯格·契夫缺乏独特风格。麦当劳拥有全国最大的金字招牌——金色拱门，虽然看起来华丽而庸俗，但是他们统一设计其零售店的店面，肯德基炸鸡也很容易被认得，大部分其他成功速食品公司都是如此，但是伯格·契夫的标志为：红色与黄色招牌，缺乏特殊区别能力并且未普遍地使用，因而相当不显眼，不能引起消费顾客注意，并且各零售店建筑外型设计、内部装演、服务品质方面都无统一的作法。
伯格·契夫在收购的当时，其700 个零售店面临着相当不利的处境，各
零售店分布很零散，遍及39 个州，结果主要的大都市地区可能仅有少数餐厅，相对于麦当劳公司和其他特许专卖商，管理控制上较困难而且所花费成本较高；又不能获得集中促销的利益。使得零售店较集中的公司获得竞争上的利益，较佳的政策是应该缩小其零售店在地理上零散分布的程度，视各市场状况，决定设置零售店的数目。
食品品质与各类食物调配作法上显得缺乏绩效，当竞争对手增加新的菜
色调配（例如鲜鱼三明治，二层或三层汉堡，水果派等）时，伯格·契夫公司还是坚持原来作法，而且食品品质随特许专卖者与地区不同而有差异，并没有统一，这可能是一个主要问题。
公司发言人承认他们所特许专卖的商店选择与店员训练可能有问题，被
允许授权专卖的条件为：对伯格·契夫特许专卖具有浓厚兴趣，有信用良好保证人与满意的财务状况，并且有经营加油站的经验，当这些新的被特许专卖者经过录取后，就送往训练机构或学校接受短暂的训练，对于所雇用的店员并无施予在职训练，来教导服务人员如何殷勤待客与如何应付活泼好动的十几岁少年男女等等。
伯格·契夫尽可能的快速扩大其零售店，导致营运上缺点更加明显恶化，零售店内部作业程序与其他问题都忽略，结果导致零售店址选择不佳，新设立食品质量控制问题与其他内部作业不能适时予以矫正。因而，扩张计划建立在不稳定基础上面，引发公司潜在危机。
1969 年至1971 年，经济萧条阻碍这乱七八糟的扩张行动，至少提供一
个机会让通用食品反省其整体行销策略。这段期间，一些边际的特许专卖店相继一败涂地，经营较佳的力图振作以期减少不良影响。以通用食品公司庞大的财力资源，伯格·契夫应可创造稳固的市场占有率与专注于提升格调，改进现有零售店。而不是扩大那些平庸的零售专卖店。
伯格·契夫与麦当劳公司比较
如果我们把伯格·契夫与速食业中经营最成功的麦当劳公司比较，更可
了解其营运作业上的缺点，什么是促使麦当劳公司成功的压倒性关键性因素？
以下的陈述广受引用：“麦当劳公司的成功建立在：把路边不清洁的汉
堡带进干净有效率的餐厅。”提供大家一个干净清爽、富有家庭气氛、服务迅速的餐饮场所，商店相当清洁（包括洗手间），服务人员友善亲切的态度等构成其主要的竞争武器。迅速及殷勤友善的服务，保证干净都需费力才能做到。在汉堡大学（麦当劳设立专门训练专卖主管的学校）的教授特别强调顾客服务，厚达350 页的作业手册，严格要求遵守每一标准作业方法。不仅有关食物的准备与处理，另外有关设备的维护及保养都有详细记载，例如：作业手册中规定门窗每天要刷洗两次，对于服务、食物与烹任方法方面都有严格标准，服务人员的服装，男服务生头发的规定与军队相同，每天皮鞋要保持光亮，女服务生规定穿暗色平底鞋，头发用发网网住，淡妆，所有服务人员规定穿着相同制服等。
烹饪程序完全标准化，一磅肉所带的肥肉必须少于19％，面包的宽度为
31/英时，每个汉堡所夹的洋葱不得超过1/4 盎司重等等，每一样食品保存时间由公司总部规定，例如，炸洋薯片7 分钟，汉堡10 分钟，咖啡30 分钟等，超过时间后食物必须倒掉，公司稽查人员相当详细地检查每一部门的作业，以保证所有食品质量齐一。
一直坚持高品质标准是麦当劳公司另一项着名的特色，经由区域营业处
严密的管理商店作业，主要是为了避免某一家经营较差的餐厅对其他商店产生不利的影响。
特许专卖的授予是每家零售店分别审核授予，经营者允许扩张，只要能
达到所订严格标准即可。而其他的特许专卖则是把地区特许专卖授给大投资者，允许其在特定期间设立某一定数目的零售店。所以麦当劳公司虽然成长
非常迅速，在公司所设立或授权特许专卖的零售出口，很少出现不合标准的
问题。
麦当劳公司非常严格分析潜在店址，以保证每个零售单位能获得最大的
成功机会，由于店址选择不当而失败的情况很少发生，非常具有特色的建筑
物与拱门使得老远即可很容易看到麦当劳速食店。
麦当劳在零售业中是最大的大众媒体广告的顾客，每年广告预算为5000
万元，并且广告非常成功。197O 年初对学校儿童调查，有96％能认得麦当劳，仅次于圣诞老人。经过重要试验后，麦当劳明智地开始扩大其产品线，1975 年新的早点菜色为那些零售出口增加5％到1O％的销售额。其他类型三明
治，例如：1/4 磅的牛肉汉堡夹离苣与蕃茄。另外把鸡肉也加入菜单中，估
计能增加15％的销售额，但同时每个零售店约需增加＄14000 的设备。
在所有有关内部作业方面，伯格·契夫表现出比麦当劳差，伯格·契夫
缺少建立公司形象，以及一致性、多变性的产品线（各式各样），并且促销
费用仅有＄2500000（每年）于成长期间，与麦当劳花5000 万促使顾客认知
公司，建立独特印象，相形见细。此外，并无一套良好规划与组织来遴选被
特许专卖者的程序和训练课程，以确保能依照公司规定的作业程序营运。最后，伯格·契夫的控制与稽查亦不如麦当劳的彻底与严密。
伯格·契夫与其他失败公司的比较
伯格·契夫并非全然失败，虽然规模缩减，但并未退出此行业（我们可
能认为通用食品公司最好把这一部分事业出售，以免让其继续消耗公司财务
与管理资源）。比较同业中失败者的情况，我们可以得到比较有用的结论，
特别是60 年代末期与7O 年代初期渐渐步人衰退的特许专卖公司。
某些特许专卖者的失败是因为很难找到合适的被特许专卖者，麦当劳确
认获致成功的关键因素，是要求获得许可者最初应在公司中全时工作。失败
的特许专卖者未能吸引或坚持被允许专卖者达到规定的标准资格。他们只关
心获得特许专卖参加费。
店址选择不当致使一些特许专卖业务陷入困境。渴望在主要市场获得据
点，他们未对地点作分析研究，过于迅速扩张以致对地点不加选择（有时候
是受了投机的地产商人所影响）。另一项导致选择不当店址的因素是缺乏资
金去购买更令人满意的地点。
当企业与经济的景气良好，缺乏有效管理的公司其缺点还不致明显呈
现，然而当经济情况恶化，或更重要的，当竞争情况转变得白热化，这些缺
乏有效管理的公司可能因此不可挽救。
为了快速得到大众注意与认识，60 年代，许多速食特许专卖者引用演艺
人员或职业运动家的名字作为店名，例如Minnie Pearl’s 炸鸡，Here’sJohnny 餐厅等，虽然大众愿意花钱去观赏演艺人员或职业运动明星的演
出，但是却不见得愿意常常光临这些以名人为店名的速食餐厅，除非这些餐
厅的服务与食物能吸引他们的光顾。但是这些公司大部分都无法做到。有二
个成功的例外是名叫Gino 的餐厅，由全美职业足球明星Gino GapelIetti
所开设，主要营业区位于东海岸，另一个叫Roy Rogers 餐厅，由一个牛仔
明星所创立，但是这二家都供应可口美味的食品和舒适优雅的场所。
不实的广告有时被用来夸大宣称公司的利润，因为如此可以更吸引投资
者，有时所宣布利润是基于可疑的会计处理程序，例如MinniePearl’s 炸鸡，1968 年5 月，拥有405 家特许专卖店，首次发行的股票每股＄20，到当年12
企业管理企业经营失败经典案例
管理精英宣言 我是不会选择去做一个普通的人。如果我能够做到的话，我有权成为一 个不寻常的人。我寻找机会，但我不寻求安宁。我不希望在国家的照顾下成 为一名有保障的市民，那将被人瞧不起而使我痛苦不堪。 我要做有意义的冒险。我要梦想，我要创造，我要失败，我更要成功。 我绝不用人格来换取施舍；我宁愿向生活挑战，而不愿过有保证的主活； 宁愿要达到目标时的激动，而不愿要乌托邦式毫无生气的平静。我不会拿我 的自由去与慈善作交易，也不会拿我的尊严去与发给乞丐的食物作交易。我 决不会在任何一位大师的面前发抖，也不会为任何恐吓所屈服。 我的天性是挺胸直立，骄傲而无所畏惧，勇敢地面对这个世界。所有的 这一切都是一位企业家所必备的。 永远的教训——企业经营失败经典察例 案例分析与案例性质 以我们现在的行销知识，在一个充满不可控制，不可预测变数的动态环境中，想要避免错误是很难的。 一、案例分析的基本认识 □总系统观念的运用 近几年来，企业管理个案分析己普遍受到各界重视。在研究个案时，研究人员应从企业生态环境与内部资源进行分析。基于这种分析结果所必需运作的企业功能与管理功能所构成的经营管理分析的总系统理念与运作寻向，拟定改进方案，才能提高个案分析的效果。 依循上述的总系统导向，个案研究上有不同分析与改进方案的拟定角度。个案研究人员，如果能了解这种不同角度，必能使个案分析的水准提高。基于这种需要、本章特提出个案研究与拟定改进方案的基本特质——本质，及在分析个案与拟定改进方案时应注意事项，以供个案分析人员参考。企业经营规模，无论大小，经营分析与拟定改进方案涉及范围及层面甚广，若能对个案分析及改进方案的本质以及有关事项有所了解，当可增加个案分析的兴趣与信心。 □案例分析的本质 由于企业内外环境因素的变化相当繁复而且迅速，研究分析所需资料实在无法确切地掌握。甚至，决策者的主观因素互异，同一个案所提供的资料，不同决策者有不同的认同程度与看法。因此，同一个案通常会在不同情况、不同分析与决策人员的判断下，产生不一致的方案。何者为最佳方案，不易作确切的断言。基于这种认识，研究分析个案中的企业，并提出改进方案时，应考虑各种“主、客观因素”的影响。 改进方案的拟定，是个案分析的结果。而个案分析是基于个案所提供的“计质”与“计量”资料。在个案分析过程中，任一阶段作业的偏颇，均足以使个案研究的效果降低。因此，个案研究人员，不但要充分了解个案所提供的资料，同时也要在分析时采取“大胆假设，小心求证”的态度，在拟定方案时须考虑几种可行方案，借以增加选择适切方案的机会。 □案例分析注意事项 如上所述，个案研究上，如果对个案所提供的资料了解不够，甚或有所误解，分析方向必然会有差误，导致不适方案。这里就个案的认识、分析与改进方案拟定上应考虑的事项分列于后。 1.案例的认识 每一个案所提供的资料，无法也不可能完整无缺。在个案的字里行间，有时可寻觅足以代表个案真实情况的经营哲理、经营政策、方针乃至于内外环境；有时只能了解一般情况，无助于研究分析。在众多情况下，研究个案人员，需借各种不同方法，推估个案未能反映的厂商
4大知名企业失败案例分析
４大知名企业失败案例分析 面对一个“宠大的”ERP工程来说，上百万元的费用支出,多年的ERP项目实施，中小企业如何应对?面对众多的EＲP软件，企业从哪里入手，是追求洋ERP,还是选择本土开发的ＥRP?是定制开发还是选择几个现成的ERP模块？等等这些问题一直困扰着许多中小企业老板。另外，对于一些走在信息化前列的企业，他们中有许多曾花了不少钱，买了不少软件，想让IT技术帮助企业提升竞争力,可是一些软件尤其是EＲP软件在现实应用中效果并不理想，信息孤岛、应用困难、骑虎难下和前景迷茫等等问题同样困扰着这些企业 的决策者。 三露联想“婚变” 北京市三露厂在1９９８年3月20日与联想集成,后来划归到神州数码签订了ERP实施合同。合同中联想集成承诺6个月内完成实施，如不能按规定时间交工，违约金按5‰来赔偿。ERP软件是联想集成 独家代理瑞典Ｉnｔｅntia公司的ＭＯVＥＸ。 合作的双方，一方是化妆品行业的著名企业,1998年销售额超过７亿,有职工120０多人。一方是国内IT业领头羊的直属子公司。这场本应美满的“婚姻”,因为Ｉntenｔia软件产品汉化不彻底,造成了一些表单无法正确生成等问题出现了“婚变”。后虽经再次的实施、修改和汉化,包括软件产品提供商Intentia公司也派人来三露厂解决了一些技术问题。但是由于汉化、报表生成等关键问题仍旧无法彻底解决，最终导致项目 的失败。 合作的结果是不欢而散，双方只得诉诸法律,在经历了15个月的EＲＰ官司之后,经过庭内调解,结果三露厂退还MOVEX计算机管理信息系统软硬件和获得200万元的赔偿。 哈药“城门失火” 2000年，哈尔滨医药集团决定上EＲＰ项目,参与软件争夺的两个主要对手是Oｒacle与利玛。一开始,两家在ＥRＰ软件上打得难解难分,一年之后,Ｏracｌe击败利玛，哈药决定选择Oracle的EＲP软件。然而事情发展极具戏剧性的是,尽管软件选型已经确定，但是,为了争夺哈药实施ERP项目的“另一半”,20０1年１0月，利玛联手哈尔滨凯纳击败哈尔滨本地的一家公司华旭，成为哈药EＲP项目实施服务的“总包头”。 但是,始料不及的是,到了2002年3月份，哈药ERＰ实施出现了更加戏剧性的变化。利玛在哈药ERP 项目的实施团队全部离职。城门失火,殃及池鱼,整个哈药项目也被迫终止。而最近又有消息说哈药ERP项 目又重新上马，真是一波三折。 标致巨额投入搁浅 广州标致汽车公司成立不久，开始着手MRPＩI项目的设备,目标是实现全公司订单、生产、库存、销售、人事、财务等的统一管理,以提高公司运行效益,增进企业经济效益。 １９８８年公司开始投资计划。由于中法合资的性质，法方总经理和专家在决策层中起决定作用。他们照搬法国标致的模式,决定搞MＲPII,设计网络使用20年。1989年企业已经组建了自己的企业信息网，1992年又实施了比利时MＳG公司的MACH7财务系统，1９９3年开始实施零配件销售管理系统SＭS。总投 入在２000多万法郎。
企业经营失败经典案例学习资料
企业经营失败经典案 例
企业经营失败经典案例 开心网、比亚迪、ITAT、九城、ZCOM、炎黄传媒、昌盛集团、分贝网、Mysee、一茶一坐、分众传媒、无锡尚德、博客网、PPG、酷6网、五谷道场等知名企业的失败教训，或许可以为目前正良性运转的企业敲一记警钟。 中国企业的悲哀之处，不在于挫折与失败，而在于迷失自我，最后使自己成了自己的囚徒。 其一，成功依恋症。那些备受关注的失败者，都曾经有一个成功的过去。UT斯达康的小灵通，开心网的“偷菜”与“买卖好友”，2005年的博客网，2000年TOM 在线的无线增值……但他们似乎忽略了，一时的成功可能是缘于创业者的个人英雄主义和激情，可能是源于偶然时机与特定文化特定需求的嫁接，可能是源于投机和误打误撞中上帝的恩赐。 其二，做大做强综合症。一是疯狂地收购，陈天桥执掌的盛大一心打造“娱乐帝国”，2006年至今，直接或间接收购了180多家公司，但华影盛世、华友世纪、盛世骄阳……似乎都打了水漂，没了“后续答案”。二是疯狂地多元，太子奶在奶业基本成功的基础上，童装、商业、化妆品、食品、传媒等，快步踏入，结果拉长了战线，分散了资源和精力，资金链断裂便轰然坍塌。三是美尼尔病，企业一心向世界500强冲刺的过程中，盲目求大求快，不重视企业自身资源能力的培养和管理水平的提高。 其三，主体迷失症。每一个创业者都立志做“美国的Google”、“美国的Yahoo”、“美国的Amazon”、“美国的Facebook”、“美国的Twitter”、“美国的Groupon”……结果PPG没有成为Land’s End，FM365没有成为AOL，港湾没有成为华为，8848没有成为Amazon，盛大盒子没有成为Sony……在全球竞争时代，学习借鉴非常重要，但过于强调模仿学习，不仅丧失了创新，丧失了引领国际化与趋势的可能。更重要的是，企业丧失主体性的过程中，国际热钱资本的因素也是不可忽略的。 搜狐的张朝阳说：“一直在紧跟着华尔街的指挥来做事，太看重短期盈利产品，每个季度都在为应付财报数字而发愁。” 开心网：开心不起来
大知名企业失败案例分析
4大知名企业失败案例分析 面对一个“宠大的”ERP工程来说，上百万元的费用支出，多年的ERP项目实施，中小企业如何应对？面对众多的ERP软件，企业从哪里入手，是追求洋ERP，还是选择本土开发的ERP？是定制开发还是选择几个现成的ERP模块？等等这些问题一直困扰着许多中小企业老板。另外，对于一些走在信息化前列的企业，他们中有许多曾花了不少钱，买了不少软件，想让IT技术帮助企业提升竞争力，可是一些软件尤其是ERP软件在现实应用中效果并不理想，信息孤岛、应用困难、骑虎难下和前景迷茫等等问题同样 困扰着这些企业的决策者。 三露联想“婚变” 北京市三露厂在1998年3月20日与联想集成，后来划归到神州数码签订了ERP实施合同。合同中联想集成承诺6个月内完成实施，如不能按规定时间交工，违约金按5‰来赔偿。ERP软件是联想集成独家代理瑞典Intentia公司的MOVEX。 合作的双方，一方是化妆品行业的著名企业，1998年销售额超过7亿，有职工1200多人。一方是国内IT业领头羊的直属子公司。这场本应美满的“婚姻”，因为Intentia软件产品汉化不彻底，造成了一些表单无法正确生成等问题出现了“婚变”。后虽经再次的实施、修改和汉化，包括软件产品提供商Intentia公司也派人来三露厂解决了一些技术问题。但是由于汉化、报表生成等关键问题 仍旧无法彻底解决，最终导致项目的失败。 合作的结果是不欢而散，双方只得诉诸法律，在经历了15个月的ERP官司之后，经过庭内调解，结果三露厂退还MOVEX计 算机管理信息系统软硬件和获得200万元的赔偿。 哈药“城门失火” 2000年，哈尔滨医药集团决定上ERP项目，参与软件争夺的两个主要对手是Oracle与利玛。一开始，两家在ERP软件上打得难解难分，一年之后，Oracle击败利玛，哈药决定选择Oracle的ERP软件。然而事情发展极具戏剧性的是，尽管软件选型已经确定，但是，为了争夺哈药实施ERP项目的“另一半”，2001年10月，利玛联手哈尔滨凯纳击败哈尔滨本地的一家公司华旭，成 为哈药ERP项目实施服务的“总包头”。 但是，始料不及的是，到了2002年3月份，哈药ERP实施出现了更加戏剧性的变化。利玛在哈药ERP项目的实施团队全部离职。城门失火，殃及池鱼，整个哈药项目也被迫终止。而最近又有消息说哈药ERP项目又重新上马，真是一波三折。 标致巨额投入搁浅 广州标致汽车公司成立不久，开始着手MRPII项目的设备，目标是实现全公司订单、生产、库存、销售、人事、财务等的统一 管理，以提高公司运行效益，增进企业经济效益。 1988年公司开始投资计划。由于中法合资的性质，法方总经理和专家在决策层中起决定作用。他们照搬法国标致的模式，决定搞MRPII，设计网络使用20年。1989年企业已经组建了自己的企业信息网，1992年又实施了比利时MSG公司的MACH7财务系统，1993年开始实施零配件销售管理系统SMS。总投入在2000多万法郎。 假如路子走对了，网络应该发展得很成熟。令人遗憾的是，广州标致汽车公司的企业信息网事实上已陷入进退两难的境地。主系统十几个功能模块，已经启用的仅有非生产件的库存管理模块MHF，不到该软件内涵的1/10，1993年后就没有多大进展；MACH7财务系统仅完成凭证录入、过账、对账、关账等功能，报表只能用微机处理；PMS人事系统准确地说只是一个数据库，只有输入、修改、删除功能，没有查询，报表及各种统计均靠微机进行。整个来看，投下巨额资金，网络的效益却与当初的宏图大略相去甚远。 许继项目被迫暂停 1998年初，河南许继集团采用Symix公司现更名Frontstep公司的产品来实施ERP。从1998年初签单，到同年7月份，许继实施ERP的进展都很顺利。包括数据整理、业务流程重组，以及物料清单的建立都很顺利。厂商的售后服务工作也还算到位，基
公司现状分析报告
XX公司现状分析报告 一、公司发展历史及目前产能规模： 公司自2003年发展以来，经过2个阶段，第一阶段是2003年到2014年。此阶段是以销售为主的公司，2014年开始，正式转入自主研发、生产、销售、服务于一体的制造业公司。公司目前产能规模：公司拥有3 条生产线，有各型号反应釜6个，有4个丙类储罐，生产线自动化程度、生产过程管道化传递。年产4万吨。 二、人力资源状况： 1、部门设置：共10个部门，销售部，人事部，财务部，技术部，生产部，品质部，储 运部，综合管理部，采购部，工艺设备部。 2、管理岗位：公司层面：副总岗2个（技术副总，综合管理部副总），总助/秘书1 个， 管理层面：部门总监岗位2个（昆山2个销售总监），经理岗位9个（昆山、无锡、上海6个， 3、2014平均人数人、2015平均人数人、2016平均人数80 人，人员规模增 长率，年均流动率， 4、现有人员状况：目前在岗80 人，其中，技术人员8 人，生产人员8人、销售37 人， 内勤及管理支持20人。管理团队本科以上4 人，其中硕士1人（研发），管理团队平均年龄33周岁，40岁以上2人，管理团队平均工作年限10 年。平均司龄4~5 年 5、2016年人均产值150 万元左右，2016年平均人力成本7 万元左右。单位人工成 收益21元。 6、培训情况：2016年销售、技术、管理岗位的培训总时数。人均时数 7、人力资源管理问题： （1）； （2）管理团队经验不足，普遍缺乏领导力； （3）薪酬体系与公司发展战略关联度不够精确，比较模糊； （4）没有清晰可测评的干部胜任力标准。 （5）对于部分管理岗位权、责、利不匹配，如权力大，责任小。权力小，责任大。 利益小。等，难以调动干部积极性。 （6）干部整体缺乏长远发展和持续自我学习的意愿。 三、技术现状：
企业并购成功与失败案例
企业并购成功实务案例——吉利收购沃尔沃 一、案例背景 浙江吉利控股集团有限公司是中国汽车行业十强中唯一一家民营轿车生产经营企业，始建于1986年，经过二十年的建设与发展，在汽车、摩托车、汽车发动机、变速器、汽车电子电气及汽车零部件方面取得辉煌业绩。1997年进入轿车领域以来，凭借灵活的经营机制和持续的自主创新，取得了快速的发展。 沃尔沃，英文名为Volvo，瑞典著名汽车品牌，又译为富豪，该品牌汽车是目前世界上最安全的汽车。沃尔沃汽车公司是北欧最大的汽车企业，也是瑞典最大的工业企业集团，世界20大汽车公司之一。1999年4月1日，被福特汽车公司正式收购。 2010年3月28日，浙江吉利控股集团有限公司与美国福特汽车公司在瑞典哥德堡正式签署最终股权收购协议。经过一年多的艰苦谈判，中国民营企业吉利终于以18亿美元的代价，获得了拥有80多年历史的豪华汽车品牌沃尔沃轿车公司100％的股权以及相关资产，包括知识产权。今年第三季度完成交割后，吉利集团将保留沃尔沃轿车在瑞典和比利时现有的工厂。同时也将适时在中国建设新的工厂。从收购标的看，吉利将100％拥有沃尔沃轿车品牌，同时拥有沃尔沃轿车的9个系列产品、3个最新平台的知识产权，接近60万辆产能、自动化程度较高的生产线，以及2000多个全球网络及相关的人才和重要的供应商体系，包含了沃尔沃轿车的所有资产及知识产权。从财务数据上看，2009年，吉利总营业收入为42.89亿元，而沃尔沃轿车的总收入约合人民币1000亿元。把总收入超过自己20倍的豪华车巨头沃尔沃轿车收入囊中，吉利此次并购的成功，有利于迅速做大自身的产销规模。从品牌价值上看，根据美国《福布斯》杂志公布的国际品牌榜显示，拥有百年历史、被誉为“最安全豪华轿车”的沃尔沃轿车，品牌价值高达20亿美元。收购沃尔沃，利用其高端品牌形象提升自身的品牌形象，对于吉利而言是条捷径。 二、能够成功并购的原因 （一）具有前瞻性的战略思想 吉利的总裁李书福是一个拥有远大梦想的人。吉利作为我国自主品牌，敢于收购收入超过自己20倍的沃尔沃是因为有远大的战略目标为支撑的。吉利知道要使企业做大做强，不应该仅仅满足于国内市场，国际化才是最好的战略目标。吉利早在2002年正确制定了海外并购的战略计划，将目光投向沃尔沃。并开始为国际化的道路做准备。吉利近年来快速发展，
失败例子 TCL收购阿尔卡特失败案例分析
失败例子：跨国并购中的一道难题:TCL收购阿尔卡特失败案例分析 一、TCI_收购阿尔卡特失败案例的概述 2004年4月26日，TCL宣布吴定祥武汉纺织大学与法国阿尔卡特已经正式签订了 “股份认购协议”，双方将组建一家合资企业T&A从事手机及相关产品和服务的研发、生产及销售。这是中国在全球范围内首次整合国际大公司的手机业务。当时的资料显示，T&A 总部设在香港，初始净资产为l亿欧元，TCL通讯出资5500万欧元持有55％的股份，阿尔卡特出资4500万欧元持有45％的股份，由李东生任董事长，万明坚任CEO。2004年8月31日，合资公司T&A正式投入运营，原阿尔卡特投资中国的苏州公司成为T&A的子公司。双方对合资企业的运营最开始有很多期待，目标宏大。预期双方的合作不仅将大大控制整体研发成本，同时可以更快速地推出创新和尖端产品，并提出了将采取“技术创新”和“开源节流”两大策略，以实现双方在交叉期销售、采购、生产及研发领域的四大协l_J效应。对于这一并购案，舆论上也有很多宣传，按照摩根斯丹利的研究报告，T&A成立后，TCL国内外手机的年销量将达到2000万部，一跃成为中国手机销量第一、全球第七的手机生产制造商。 然而，这些只是美好的愿景，只是纸上谈兵。当合资公司T&A开始运营之后，双方的文化冲突就显现出来了，无论是双方的合作目标还是决策方式，管理制度、销售策略及员工待遇方面，都存在难以弥合的文化价值差距。TCL面对双方的文化差距或冲突，完全无力化解企业文化整合这道难题，而且越整合越糟糕，导致合资公司的经营状况迅速恶化，并购后出现严重危机。 主要体现在以下几方面： 1．并购后的亏损日益严重。并购之前，TCL在国内的手机市场处于上升态势，而合并后的2004年国内手机销量下降了23．3％，毛利润同比下降了58．6％。 2．并购后的人才大量流失。合资公司T&A的严重亏损使得作为这次并购案的主要决策人和操盘手万明坚难辞其咎，于2004年12月20日宣布因健康原因辞职，更严重的是，他的一些老部下也相继选择离开了TCL，包括TCL负责手机生产，研发和销售的部门经理或部长。除了原TCL通讯的骨于大量流失外，到2004年底，T&A高层经理中的原阿尔卡特员工也基本离开了，到2005年3月前后，包括扬州公司在内的一线经理人员也相继离职。 3．并购后的合脊企业解体。 由于T&A难以经营下去，2005年5月17日，在香港上市的TCL通讯发布公告，正式宣布TCL 将以换股形式，收购阿尔卡特持有合资公司的45％股份。至此，阿尔卡特正式退出T&A的经营与管理。这对双方带来的是巨大的伤痛，按照双方的相关协议，阿尔卡特这次出售将承担大约2．8亿港元的资产缩水，折价幅度高达81％；而对于TCL来说，阿尔卡特离开之后，它
失败案例分析中国民营企业的个“死穴”
失败案例分析：中国民营企业的13个“死穴” 在改革中破茧的中国民营企业，不断经历着政策调整和市场风雨，一次次尝试，一次次危局，一次次跌落，一次次爬起。国家经贸委于2001年对我国1000多家民营中小企业的调查结果显示，我国民营中小企业平均寿命为5.7年。记者综合多种关于中小民营企业生存周期的报道得到的数据是，中国大集团公司平均寿命在7-8年，中小企业的平均生命周期在2.9—5年。 企业家创业的过程难免挫折和无奈。有人形容，商界在某种程度上与娱乐界相似：一批明星隐没，另一批明星升起。乔赢、周作亮、李忠文、姜伟、吴炳新，这些创业者昔日曾经光芒四射，但今天的创业者也许已经不知道他们是谁了，而他们的功成败退也成了教材中的经典失败案例。 本报对以往和目前发生的典型案例进行了总结，探究这些企业和企业家的失败时不难发现个中原因：一个企业失败往往不是一种原因造成的，而是其中几种，而且这几种原因或互为因果，或并列，使本来可以走得更远的企业渐渐远离了人们的视线，令人感叹不已。 “死穴”之一无米下锅 “公欲善其事，必先利其器”。好产品是企业获利的源泉，此“产品”是一个广泛的概念，例如，咨询公司提供的完善服务也是一种产品。企业没有产品投放市场，就像过日子无米下锅，巧妇亦难维系。 好产品首先应该适合市场需要，拥有固定的消费人群，定位准确，在相同产品中具有市场差异性、无可替代性，同时一定要有合理利润。这是看似普通的“铁理”。没有产品就好像水煮鱼、麻辣小龙虾没有鲜鱼、活虾，没有鲜鱼、活虾，扔再多的料也不管用。如果大家都有活鱼活虾，那么辣子、川椒就要以正宗够味取胜；如果都用辣子、川椒，那么火候、配料及至投料时间就要取胜，这也是竞争对手难以模仿的地方。 “器”不“利”是大多数企业做不大的原因。当市场被同类产品不断蚕食，获利空间逐渐缩小，那么处于劣势地位的产品便退出流通。还是拿餐饮业来说，北京市场每个月约有2000家餐馆关张，关张的是那些只能提供味寡色淡、降低食欲的“产品”的餐馆，而拥有“秘制”水煮鱼的沸腾鱼乡、蟹老宋却正在谋划开新店。榜样：拥有“秘制”水煮鱼的沸腾鱼乡、蟹老宋“死穴”之二资金洞穿 问：您觉得企业在经营过程中最大的压力来自哪里？答：资金不足。这是在采访中最常听到的对白之一。资金问题就是企业的死穴之一，一旦点中，不死也伤。很多不利因素的最终结果就是导致资金周转困难，企业无以为继。 民营企业融资困难，比国企更加深刻地体会到资金缺乏的苦楚，他们无法涉足一些先期投入大的项目，错失发展机会；企业加速扩张时，往往因为遭遇资金瓶颈，一口气喘不匀，影响整个企业协作；或者企业拥有融资渠道，热衷做项目铺张无度，资金绷的像一条橡皮筋，一旦一个地方断裂，不但无从补救，而且往往殃及整个企业。这样的典型案例比比皆是。 2001年，号称中国第一家专业连锁店的温州百信鞋业，在未得到银行支持的情况下，大量开店，最多时全国有100多家连锁百信鞋城，资金被连锁店消耗殆尽，资
(完整版)中小企业经营现状分析及思路
中小企业经营现状分析及思路 一、中小企业经营管理的现状 我国中小企业在促进国民经济发展、活跃市场、解决就业、改善人民生活、增加地方财政收入、进行创新探索等方面发挥重要的作用。中小企业经营管理的中心地位是不以人的主观意志为转移的，它是企业管理活动的基础，为企业生存、发展提供了可靠的保证。目前，我国中小企业经营管理还存在如下不足： (一)经营战略的开发存在严重不足 目前，我国中小企业中，有相当一部分忽视了经营战略开发的地位，企业在市场竞争的环境里无明确经营目标，存在一定的经营风险。 (二)市场开发和营销战略缺乏创新 规模的先天限制，使得中小企业难以在市场上占有大的份额，而不能成为整个市场的主宰，许多中小企业营销观念淡薄，未对客户进行管理，经营模式僵化，未根据自己的特点，制定营销战略，根据市场成长的不同阶段，制定市场营销的基本目标，战略重点及其运用条件。 (三)投资能力较弱，经营管理缺乏科学性 由于受宏观经济环境变化和体制的影响，中小企业在加强资产管理和经营管理方面缺乏科学性。政策的“歧视"和行业管理部门的干预使中小企业融资困难，经营目标短期化，和大型企业不能公平竞争等。 二、中小企业经营管理中存在的问题 (一)缺乏经营战略无法规避经营风险 目前，国内和国际市场竞争环境变化都很快，各层面的消费者的消费特征、消费兴趣、消费偏好都更具个性化。但是，许多中小企业的经营者整天忙着处理生产管理事务，
凭经验办事，无法抽出时间去调查和分析市场，制定相应的企业发展战略，在适应消费者需求的同时迅速抢占市场份额。 中小企业由于规模较小，创新意识较薄弱，缺乏自己的品牌、知识产权，缺少新型的领导力。企业领导者勤劳、勇敢，但存在着创新能力差，科技视野和社会责任感不强的弊端。由于缺乏经营战略，企业容易追求短期目标，投资盲目性，投资方向难以把握，很少考虑扩展自身规模。 (二)经营模式僵化营销观念淡薄 中小企业经营模式僵化，营销观念陈旧，不注意市场这个企业生存发展的外部环境。中小企业难以在竞争中取胜，是由于没有在市场营销上下工夫，不了解消费者所需要和期望得到的产品，不能向消费者提供具有独特性的售后服务。 (三)投资能力较弱经营管理缺乏科学性 中小企业投资能力较弱，且缺乏科学的经营管理。目前，我国中小企业初步建立了较为独立、渠道多元的融资体系，但是，融资难、担保难仍然是制约中小企业发展的最突出的问题。中小企业投资所需资金短缺。银行和其他金融机构即使同意向中小企业贷款，也因高风险而提高贷款利率，从而增加了中小企业融资的成本。 中小企业财务管理缺乏科学性，很难上升到为实施企业战略服务的高度。一方面，中小企业典型的管理模式是所有权与经营权的高度统一，这种模式势必给企业的财务管理带来负面影响。另一方面，有些企业管理者基于其自身的原因，没有将财务管理纳入企业管理的有效机制中。缺乏现代财务管理观念，在经营管理中未进行成本核算，使财务管理失去了它在企业管理中应有的地位和作用。 三、中小企业经营管理存在问题的成因
XX公司近三年生产经营状况分析
关于XX公司近三年生产经营状况分析 集团公司财务： 公司自2011年6月份从基建正式转入生产至2013年10月份止，已历时生产经营了2年半，生产经营状况一直是不如乐观，但为了配合集团公司的整体资本运作，一直在亏损的情况下经营，我们结合集团公司财务对公司进行的内部 审计，将公司三年来的实际生产经营状况汇报如下： 一、主要经济指标完成情况 1、公司主营业务收支情况 三年来，公司累计实现主营业务收入100,983,元，其中（冻品销售71,003,356 元，毛鸭销售21,089,元，其他业务收入（鸭毛、鸭肠）8,890,元。主营业务成本：134,765,元，营业税金及附加：180,元。销售费用：6,254,元，管理费用：12,102, 元，财务费用：6,133,元，营业外支出：100,000元（环保罚款），实现净利润- 58,552, 元，实现净资产收益率：% 详见附表1、2、 湖北收入成本费用分析表1 销售收入表2
二、公司财务状况分析 1、企业财务状况 资产总额：元，负债总额：元，所有者权益总额：元。资产负债率为：XX01% 2、资产分析 流动资产元占总资产元的%,其中包括、固定资产元占总资产的%无形资产 4,215,000元占总资产的%长期待摊费用：元占总资产的%该项费用从基建转入公司开业后一直无法逐月摊入成本。 3、负债分析 负债总额：X3元,流动负债占总负债的100%,经调整，其中：短期借款：为46,149,元占流动负债的%其中：在XX行贷款X万元（2014年2月4日到期），武XX限公司借款：100万，在集团公司借款19,088,元，在XX120万元，在XX借款1,万元及职工集资款163万元,应付及其他应付账款7,649,元占流动负债％（为欠供应商款项），预收账款718,元占流动负债的％（为欠冻品客户款项），应付职工薪酬：1,522,元（为职工工资及农户的代养费）占流动负债的%详见以下表3、4
商业体经典失败案例
国内综合体（MALL）经典失败案例解读 翻开2013年，可谓国内商业地城市综合体、各种购物中心（专题阅读）的开发黄金时期，随着各地城市居民汽车保有量的上升以及许多城市的交通拥堵加剧，如今越来越来的商业地产（专题阅读）开发商开始蠢蠢欲动，城市郊区的拿地成本低、况且，各商业地产企业高管或投资人他们均到访过欧美等国，亲眼目睹了欧美城效型购物中心的繁荣与成功，况且随着国内城市化的稳步推进，城市效区型MALL或综合体无疑具有巨大的发展空间！特别是近年来随着休闲娱乐的消费趋势日渐明显，以及越来越多的娱乐休闲为主题的综合体与购物中心成功开业，无疑位于新城区或城郊区购物中心由于市政交通可达性与配套的完善，的确从理论上或某种程度上具备能满足市民休闲娱乐消费需求的。然而，真实的事实又如何呢？我们且来看看那些远离城市中心区的城郊型超级MALL（城市综合体），它们是风光无限抑或深陷绝境中煎熬...... 顶着“世界最大购物中心”桂冠头衔的“新华南MALL”，其占地面积45万平方米、规划2 350个商铺、8000个停车位的购物中心，然而，开业后不到两年，美国时代华纳、好又多、铜锣湾百货、加拿大IMAX、百安居、阿玛百货等主力商家相继撤走。虽然经过多年的养商，这一项目至今为止其运营状况仍不理想，自试营业以来，几经波折，命途多舛。先是入住的主力店相继撤走，后又是开发商东莞市三元盈晖投资发展有限公司（下称“三元盈晖”）低调转让股权，重组后的华南MALL变身救赎，重新定位为新华南MALL 生活城。只是，改名换姓并未给新华南MALL带来好运，也并未真正破解招商恶性循环的魔咒，人气也一直低迷。新的重组方北大资源集团的招商运营团队自称已经有75%的面积开始营业了，但
企业战略管理失败案例分析
企业战略管理失败案例分析 20多年前，伴随着改革开放浪潮，诞生了一大批新兴企业，能够存活至今的，大多数已经成为业界翘楚，比如联想集团、万科集团，以及健力宝。 从今年3月23日张海突然被警方拘留审查，到此前的去年12月初三水区政府强力接管；从去年8月23日张海被宣布下课，祝维沙走上前台，到11月16日北京汇中天恒和北方亨泰科闪电般地收购健力宝绝大部分股权；从资本屠夫闪电收购健力宝到创始人李经纬涉嫌贪污…… 最近几年来，由于健力宝在国人和整个食品饮料行业的特殊地位，围绕健力宝所发生的一系列事件不断挑动着人们的神经。 从李经纬到张海到祝维沙再到李志达，及至后来的复产领导小组，健力宝一次次权利更迭背后，到底潜藏着怎样的因果？五任掌舵人两任涉嫌犯罪，一任被强行驱赶，健力宝纷繁复杂的利益链条深处，到底又潜藏着怎样的因果？从民族饮料第一品牌到如今背负数十亿负债，甚至净资产有可能已为负值的窘况，健力宝产业经营的覆辙中，究竟又有多少值得后人警醒的前车之鉴？ 一、长期战略迷失。
健力宝无论在李经纬时代还是张海时代，都严重存在战略迷失的问题，战略迷失导致了两个时期的健力宝缺乏清晰的战略性目标，最终陷入困局。在李经纬时期，企业的发展实际上是一个个随遇而安的决策去自然推动的，而张海时期的健力宝则更像是一个患了多动症的小孩，喜欢四处出击。林佑刚评价，很大程度上，李经纬和张海都没有真正把握好饮料产业的发展规律。 二、组织架构不合理 健力宝的治理结构、组织结构及组织功能的设计、关键职位、职级设计等方面都存在着明显的不合理，结构的缺陷导致整个组织未能抓住最关键的影响企业经营的因素。李经纬时代的健力宝跟国内很多企业一样，是一个具有鲜明创业者个人英雄主义色彩的企业。如果说李经纬时代的健力宝所存在的结构问题是当时国有企业的通病，那张海管制下的健力宝所存在的问题则完全是股东的经营管理问题，治理结构错位、组织功能缺失等，都是张海时期健力宝治理结构缺陷的基本表现。林佑刚表示。 三、流程管理僵化 在张海主政期间，流程在健力宝内部是一个经常被挂在嘴边的词，按流程走是很多中高层喜欢说的一句工作语言，而健力宝内部所制定的流程文件汇总堆起来都超过1米。但健力宝的流程却太完备了，乃至一个内部摄影摄像工作都有一套详细的流程，而人力资源部门的业务流程更是多达23项。林佑刚回忆，健力宝内部经常有这样的现象：本来一个电话或者一句话可以搞定的事情，却一定要拟一个书面的工作联络单；财务的审批时间时常要拖很久，假如某个领导出差了，很急的事情也要等他回来。 四、营销模式败局
企业经营状况指标分析
一、内部流动性指标 偿债能力指标(资产负债表、现金流量表、所有者权益变动表) 1、流动比率(支付能力)=流动资产/流动负债 2、速动比率(流动性)=速动资产/流动负债 =(流动资产-存货-待摊费用)/流动负债 3、现金比率(即时支付能力)=现金/流动负债 4、应收账款周转率(坏账损失几率)=赊销收入净额/应收账款平均余额 =营业收入/平均应收账款 5、存货周转率(资金利用效率)=销货成本/存货平均余额 =营业成本/平均存货 6、应付账款周转率=营业成本/平均应付账款 二、外部流动性指标 外部流动性好是指股票能以所见价格变现的能力。 1、流通总市值。一般说，流通总市值越大，外部流动性越好。 2、股东数量 3、换手率：一段时间内成交量除以总的流通量。 三、盈利性指标 1、销售毛利率=(销售收入-销售成本)/销售收入 2、经营利润率=经营利润/营业收入 3、销售净利率=净利润/销售收入 4、总资本回报率=(税后净利润+利息费用)/平均总资产 5、净资本回报率=税后净利润/平均净资产
指标过低，公司生存可能发生问题。 四、经营效率指标 1、总资产周转率=营业收入/平均总资产 表明运用总资产来产生营业收入的效率。过低可能意味着公司占用在资产上资本过多，说明资产利用率很低；过高可能意味着用于支持销售增长的资产基础过小，或者因通货膨胀原因，使得资产的账面价值显得过小。 2、净固定资产周转率=营业收入/平均净固定资产 表明运用净固定资产来产生收入的效率。过低可能意味着占用在固定资产上资本过多，说明固定资产的利用率很低；过高可能意味着公司有过时的设备，最起码表明，在不久的将来要有大量资本支出，以提高支持销售增长的产能。 3、净资产周转率=营业收入/平均净资产 运用净资产产生收入的效率。 营运资金比率=营运资金/流动资产=(流动资产-流动负债)/流动资产 五、成长性指标 利润留存率=(净利润-红利)/净利润=(每股收益-每股红利)/每股收益 六、业务风险指标 1、经营风险=经营利润的平均差/经营利润的平均数 2、销售风险=营业收入的标准差/营业收入的标准数 3、经营杠杆=经营利润的变化/营业收入的变化
中国企业失败案例
中国企业失败案例 【篇一：中国企业失败案例】 案例特点：创业者内乱——能共苦不能同甘 创业者的教训：没有永远的兄弟，只有永远的利益 vc的教训：股权结构是否合理是判断项目好坏的重要依据 麦当劳、肯德基在国内大受欢迎，中餐连锁一直愤愤不平，不断有 人跳出来挑战洋快餐。从十几年前的“红高粱”到现在很红火的“真功夫”，“红高粱”早已不知所踪，“真功夫”似乎真的有点功夫，连锁店 面越来越多了。 跟公司名字一样，2009年8月，“真功夫”的广州总部爆发的一场真 功夫表演，在投资界和创业界颇为轰动：共同创始人及公司大股东 潘宇海委任其兄潘国良为“副总经理”，并派到总部办公，但遭到“真 功夫”实际控制人、董事长蔡达标的拒绝后，引发剧烈争执。 要理清“真功夫”的管理权矛盾，还得从头说起。1994年，蔡达标和 好友潘宇海在东莞长安镇开了一间“168蒸品店”，后来逐渐走向全国连锁，并于1997年更名为“双种子”，最终更名为“真功夫”。真功夫 的股权结构非常简单，潘宇海占50%，蔡达标及其妻潘敏峰（潘宇 海之姐）各占25%。2006年9月，蔡达标和潘敏峰协议离婚，潘敏 峰放弃了自己的25%的股权换得子女的抚养权，这样潘宇海与蔡达 标两人的股权也由此变成了50:50。 2007年“真功夫”引入了两家风险投资基金：内资的中山联动和外资 的今日资本，共注入资金3亿元，各占3%的股份。这样，融资之后，“真功夫”的股权结构变成：蔡、潘各占47%，vc各占3%，董事会 共5席，构成为蔡达标、潘宇海、潘敏峰以及vc的派出董事各1名。引入风险投资之后，公司要谋求上市，那么打造一个现代化公司管 理和治理结构的企业是当务之急。但蔡达标在建立现代企业制度的 努力触及另一股东潘宇海的利益，“真功夫”在蔡达标的主持下,推行 去“家族化”的内部管理改革,以职业经理人替代原来的部分家族管理 人员,先后有大批老员工离去。公司还先后从麦当劳、肯德基等餐饮 企业共引进约20名中高层管理人员,占据了公司多数的要职，基本上都是由蔡总授职授权,潘宇海显然已经被架空。 双方矛盾激化。2011年4月22日，广州市公安机关证实蔡达标等 人涉嫌挪用资金、职务侵占等犯罪行为，并对蔡达标等4名嫌疑人 执行逮捕。
集团投资公司失败案例分析
集团投资公司失败案例 分析 文档编制序号：[KKIDT-LLE0828-LLETD298-POI08]
某集团投资公司失败案例分析 第一部分 D公司生死结及其败因 一、D公司之败 D公司老三股崩盘，D公司旗下金融机构负债累累，债权人逼D公司系企业还债，银行对D公司系企业收贷，D公司高层震恐出走，政府介入让H公司托管资产，启动司法程序，最后判处刑事责任。为偿还巨额负债和罚款，清算D公司集团。可见：D公司之死，死在股市投资。 二、D公司败因辩析 论一： 短融长投 短融长投进行庞大的产业整合，是导致资金链最终断裂的原因也是导致D公司失败的原因。 论二： 多元化结构失调 D公司投入整合传统产业资金过大，回报周期和战线过长，领域过宽，伴随着D公司轰鸣碾过金融机构的战车，最终步入多元化经营的陷阱。 论三：
总体战略迷乱 D公司投资了太多的长期项目，而中短期项目投资太少，用2年时间做10年业务，只能加剧资金链紧张，违背多元化结构的基本原则--产业互补、分散风险、稳健经营。 驳析： 以上观点均误。D公司实际所进行的产业并购整合几乎不花资金或只花少量资金。最后内部计算时确认的实业方面的债务欠款只有几个亿而已（含并购融资负债）。D公司资金链断裂，99%都源于历年累计下来的高息融资成本兑付消耗和股市投资被套牢。 论四： 公司治理缺位 实际上，整个D公司只有T总一人完全清楚实业和金融家底及运营状况。D公司国际重大决策经常是，两个执委代替董事局、董事局代替股东会，最终变成T总一个人说了算的困局。 驳析： D公司公司治理缺位是事实，但公司治理问题实际就是高层民主决策及责任分担问题，这是D公司未能作得更好的原因但却不是死因。 公司治理的最关键层面在于董事会。在D公司，T总对董事局很具有影响力和说服力。“西湖会议”、“苏州会议”尽管其他董事都反对，最后T总还是说服了他们，使他们勉强同意了T总的决策。说明T总对于重大问题要由高层民主决策这个制度还是有一定程度
建筑公司经营分析报告
2015年上半年经营分析报告 广西XXX建筑工程有限公司 （2015年7月10日） 一、2015年上半年经营情况： （一）各项经营指标完成情况 1、主营业务收入 截止第二季度公司主营业务收入万元,较上年同期万元，同比增减%%，完成全年经营指标的%。其中： 房建工程收入万元，占收入总额的%; 管道工程收入万元，占收入总额的%； 征地工程收入或其他万元，占收入总额的%； 历年遗留工程万元，占收入总额的%； 建安劳保费万元，占收入总额的%； 2、利润完成情况 截止第二季度公司完成利润万元，较上年万元，减亏万元。 3、运营成本完成情况 截止第二季度公司累计支出管理费用万元，较上年同期万元同比增加累计支出万元。其中，工资支出万元较上年同期万元同比增长%；劳动保险及公积金支出万元，较上年同期万元同比增长%；车辆费用支出万元，较上年同期万元同比增长%；业务招待费支出万元，较上年同期万元同比增长%；办公费用支出万元，较上年同期万元同比增长604%。
（二）预算控制与财务管理情况 1、做好预算监督管理工作，对公司各部门每月实际完成情况与预算执行情况进行对比分析，找出异常因素，进行改进。 2、做好资金管理工作，细化资金预算安排，统筹做好收支平衡，保障资金的良性周转，加快应收账款回收工作，提高资金使用率。 3、通过与浩天实业财务部的密切协作全程监控资金的流入与流出，把好资金关。 （三）工程款回收情况 1、按工程进度申请工程款。 2、按时上报已竣工工程项目结算，及时申请结算款。 （四）内部经营管理情况 1、密切关注公开招投标项目情况，积极参加招投标。 2、公司进一步完善了预结算管理流程，把好造价结算关。 3、积极与有关公司沟通对接，签定遗留项目合同，申请工程款。 4、积极清理上年度遗留的已竣工移改项目，敦促有关部门按时提交结算资料，及时作好结算工作。 5、截止第二季度公司共参与区内19个工程项目的投标，其中中标0个，中标率0%，金额0万元。 （五）安全生产情况 公司2015年前二季度实现1个百日安全长周期，截止至2015年6月30日实现跨年度安全天数3667天。 二、目前公司业务及合同储备情况 目前公司业务以房建工程、顶管工程、征地服务工程为主，其中顶管业务作为公司2015年的核心业务和利润来源。
企业品牌延伸失败的9个典型案例教程文件
企业品牌延伸失败的9个典型案例
企业品牌延伸失败的9个典型案例 品牌延伸有一个规律：品牌自上而下延伸相对容易成功，反之，自下而上延伸容易失败。企业在品牌延伸运用中的盲目性，增大了品牌延伸的风险，大大降低品牌延伸的成功率，从而导致企业营销活动的失败。 每年市场上都会产生无数个新品牌，但是到了年底的清算时，人们会发现真正为消费者所熟知的品牌依然如故，真正成功的新品牌凤毛麟角。但是无数的人都为了新品牌前赴后继，不撞南墙终不悔。 有许多企业凭借品牌延伸四两拨千斤，节省了营销成本，获得了成功；同样，市场上也有许许多多因此而失败的品牌。本文列出品牌延伸失败的9个典型案例，供大家参考。 品牌延伸失败案例1：两面针从牙膏到制造业、房地产等8大产业 2004年，两面针牙膏销量超过五亿支，仅次于佳洁士、高露洁。同年，两面针成功登陆A股市场。然而，就在两面针上市的那一年，还发生了两件事，预示了后来的结局：第一是自2004年开始，两面针开始进行多元化的布局。到2007年，两面针又提出：“无产品经营不稳，无资本运作不富”的理念。最终，两面针由一支牙膏延伸到了包括洗涤用品、旅游用品、生活纸品、医药、精细化工、制浆造纸和房地产等8大产业。 两面针的品牌延伸就是逆流而上，无论如何解释，两面针的洗涤用品、旅游用品、生活用品都无法让消费者因为一支牙膏就产生信任，而做牙膏的进入
医药、精细化工等高精尖的专业领域，更会让消费者对其专业性产生怀疑，更何况还有毫无关联的房地产领域。两面针2015年财报显示，旗下八家子公司有六家亏损。更惨的是，两面针没有捡到芝麻，反而丢了西瓜：两面针因为没有将工作重心放在牙膏上，忽视了改进牙膏的品质与综合竞争力，最终在200多亿元的牙膏市场中，连1%的份额都占不到。 品牌延伸失败案例2：999从胃药到啤酒 三九集团以“999胃泰”起家，提起“999”，消费者潜意识里首先联想起“999胃泰”。后来，“999”延伸到啤酒，不知道消费者在喝“999冰啤”的时候，是不是有药味。再者，“999胃泰”无疑是在提醒消费者少喝酒甚至不喝酒，而“999冰啤”分明是在劝人喝酒，岂不是自相矛盾。 所幸的是，“999冰啤”仅在部分地区销售，除了当地消费者外，全国其他地方极少有人知道，把负面作用降到了最低点。虽然“999冰啤”借“999”品牌取得了不错的销售业绩，但这只是饮鸩止渴，从长远来看，至少在局部地区对品牌造成了伤害。而三九品牌延伸到其他药品如皮炎平、感冒灵（这不，2013年的《爸爸去哪了》让999感冒灵大火了一把）等，则对树立其专业的药品品牌形象大有帮助。 品牌延伸失败案例3：大众汽车做高档车遭遇挫折 2003年11月，大众汽车公司禁不住高档车市场的利益诱惑，隆重推出大众版的豪华轿车——辉腾。辉腾确实卓而不凡，动力强劲，外观流畅，内饰优雅，有8缸、12缸两个型号，车速可达300公里／小时，即使与同级别的宝
公司经营失败案例及原因集锦经营失败,经营技巧.doc
企业经营失败案例及原因集锦-经营失败,经 营技巧-商务指南- 企业经营失败案例及原因集锦2008年02月26日07:05中国企业家●“三株的十五大失误” 第一，市场营销体制出现严重的不适应，集权与分权关系没处理好。 第二，经营机制未能完全理顺。 第三，大企业的“恐龙症严重”，机构臃肿，部门林立，等级森严，层次繁多，程序复杂，官僚主义严重，信息流通不畅，反应迟钝。 第四，市场管理的宏观分析、计划、控制职能未能有效发挥，对市场形势估计过分乐观。 第五，市场营销策略、营销战术与市场需求出现严重不适应。 第六，分配制度不合理，激励机制不健全。 第七，决策的民主化、科学化有待进一步加强。 第八，相当一部分干部骄傲自满和少数干部腐化堕落导致许多工作没能落实到位。
第九，浪费问题极为严重。 第十，山头主义盛行，自由主义严重，诸侯割据，各自为政。第十一，纪律不严明，对干部违纪处罚较少。 第十二，后继产品不足，新产品未能及时上市。 第十三，财务管理出现严重失控。 第十四，组织人事工作与公司发展严重不适应。 第十五，法纪制约的监督力度不够。 ●“飞龙”的二十大失误 第一，决策的浪漫化； 第二，决策的模糊性； 第三，决策的急躁性； 第四，没有一个长远的人才战略； 第五，人才机制没有市场化； 第六，单一的人才结构； 第七，人才选拔不畅；
第八，企业发展缺乏远见； 第九，企业创新不利； 第十，企业理念无连贯性； 第十一，管理规章不实不细； 第十二，对国家经济政策反应迟缓； 第十三，忽视现代化管理； 第十四，利益机制不均衡； 第十五，资金撒胡椒面； 第十六，市场开拓同一模式；上一页1 企业经营失误集锦-经营,失误,企业-商务指南- 第十八，没有全面的市场推进节奏； 第十九，式轰炸的无效；