《采购与供应中的合同与关系管理》重点复习资料详版
采购与供应关系管理知识点整理(最新编写)
《采购与供应关系管理》知识点汇总整理：申明江欢迎交流第一章: 采购与供应关系的定义与分类：重点1: 买方/卖方关系图谱:重点２：关系类型及定义（略）重点３：供应定位模型：第二章：关系和过程利益相关者：（制造业和服务业）重点１：利益相关者定义：在组织的不同职能中工作，对采购过程有持续兴趣和影响的人们．包括内部的利益相关者（财务部门，业务部门，技术部门等）及外部的利益相关者（供应商，客户）重点２：外部客户利益相关者的典型需求：交付；成本；总持有成本；价格；质量；服务响应度；时间安排的变化... 重点３：内部利益相关者的需求：（技术专家和采购专家）业务部门；财务部门；物流部门；内部终端用户；技术部门重点３：内部供应商利益相关者和外部供应商利益相关者第三章：战术关系中的挑战，供应商观点和风险管理：重点１：关系图谱２：重点２：战术关系分析（略）重点３：供应商偏好模型：重点４：风险管理过程：第四章：战略关系管理：重点１：战略关系的风险和挑战（略）第五章：电子采购及其对采购供应关系的影响：重点１：电子采购的生命周期（略）重点２：电子采购扩展模型（略）重点３：电子采购工具及其与关系类型的联系（略）第六章：采购关系生命周期以及冲突管理：重点１：采购生命周期模型（略）重点２：冲突的解决流程（略）第七章：企业社会责任：重点１：企业社会责任的组成要素（略）重点２：企业社会责任对采购与供应关系的影响第八章：精益和敏捷的关系：重点１：精益和敏捷供应理念对供应商关系的影响（略）第九章：供应商评估：重点１：供应商评估的概念和目标：重点２：供应商评估的过程第十章：评价供应商评估的有效方法重点１：供应商评估对关系发展的影响第十一章：公共部门采购过程的限制重点１：公共部门过程与私营部门过程的对比：重点２：公共部门能够使用的采购途径第十二章：对等贸易重点１：对等贸易的概念及对采购过程的影响第十三章：更换供应商的风险和成本重点１：更换供应商可能存在的风险：重点２：如何减少更换供应商的影响第十四章：外包过程：重点１：外包的原因及过程第十五章：管理和维持外包关系：重点１：如果管理外包活动的绩效第十六章：企业文化对关系的影响重点１：文化的类型及对关系的影响第十七章：国际环境中的关系第十八章：权利，依赖性和多级关系：重点１：供应商分级的优点第十九章：供应商和关系开发重点１：供应商开发的形式重点２：关系开发的成本和收益第二十章：测量关系和它们的发展重点１：测量供应商绩效的目标重点２：测量供应商绩效的方法＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝１．采购中关系的鉴定方法：（第一章，第三章）２．供应商分级，供应商激励的优点（第十八章）３.供应商搜索４.供应商评估，供应商开发（第版本二：采购与供应关系管理知识点梳理第一章概念1 关系图谱：9种关系【P6】答：1）对立关系 2）松散型关系 3）交易关系 4）较紧密的战术关系5）单一供应源的关系 6）外包专业 7）战略联盟 8）伙伴型关系9）共同命运关系2 【重点掌握】供应定位模型【P15~P18】答：战略关键：此范畴的产品对企业的成功至关重要，在于其可获性和对竞争优势、成本结构和营利性的影响；简言之，它们决定了企业之所以存在而所要产出的东西或服务。
采购与供应关系管理重点-11讲课教案
采购与供应关系管理重点_201311第1章采购与供应关系的定义与分类1.2买方/卖方关系图谱关系图谱relationship spectrum考虑四个方面：1、从采购商立场编写2、关系可能在图谱上移动3、无论怎样看待关系，都需要以专业和道德的方式来行事4、没有一种正确的或适合的关系类型或形式，需要专业管理←（松散关系）对立关系、松散型关系、交易关系、较紧密的战术关系、单一来源关系、外包关系、战略联盟、伙伴型关系、共同命运关系（紧密关系）→第2章关系和过程利益相关者2.2外部客户利益相关者的典型需求一、定义外部客户external customers是不属于买方组织的，但买方组织准备交付产品、工作、原料或服务的组织。
由他们自己的采购人员做代表的外部客户关注的领域，与我们自己作为采购人员所注重的领域相同。
观点可能包括：交付：正确的地点、准时、无损坏质量、数量总持有成本/价格服务响应度、时间安排的变化主动性：供应问题的早期预警、提供新的产品和服务我们的组织代为持有存货这些要求可能会通过多种方式对采购过程产生影响四个例子：1、淡季和旺季需求变化大，导致供应过剩或短缺；2、减少成本；3、对质量的要求提高；4、外部客户要求我们使用其他供应商的服务和产品2.6外部供应商利益相关者一、定义一个独立的商业组织，不同关系类型中作为一种资源，根据客户要求和界定的恰当质量交付产品、工作、物料和服务，以支付、利益和实现自己的商业目标作为回报。
所有供应商均与采购过程具有利益关系采购人员必须确保供应商：1、完全了解需要他们做什么2、了解他们要把什么产品、在什么时间、往什么地方交付需求3、了解交付的回报4、对于双方组织共同运营的条款达成共识5、了解他们需要在关系方面做什么，是一次性关系还是持续关系我们必须考虑在采购过程中，供应商具有的利益和影响的基本要素。
我们需要关注：1、采购组织必须准时全额支付2、增加供应商的业务（更多业务）3、与赢利的客户合作：共同协作4、交付符合意愿的产品和服务（供应商以此为荣、我们应珍视）5、建立信任6、与客户保留一定的缓冲量，避免卷入竞争（长期合同）7、考虑其他客户（推荐）供应商与内部客户的关系采购小组确保采购决策制定时能考虑到所有必要的因素利益相关者对于我们的过程很重要，因为：1、对需求有不同或相反的看法2、需要不同方法来满足他们的需求3、难以管理4、使某些买方觉得他们花费了更多时间在和内部利益相关者而不是供应商谈判买方必须在过程和能力上赢得利益相关者的信任和尊敬，应了解其动机。
采购与供应关系管理重点
采购与供应关系管理重点————————————————————————————————作者：————————————————————————————————日期：2第一章采购与供应关系的定义与分类1、关系图谱中的关系类型 P8-101）对立关系：即买方和卖方都在给定的供应机会中寻求各自地位的最大化，甚至不惜损害对方；2）松散型关系：即买方不频繁地从供应商进行购买，数量不大，或不需要进一步发展关系；3）交易关系：关注胜任的供应商向买方交付低价值、低风险的产品或服务的普通交易的成功完成；4）较紧密的战术关系：即与胜任的供应商之间的关系，这样的供应商注重低风险交易的成功完成，协调其他供应商对低风险产品和服务的供应。
5）单一供应源关系：即采购组织与某供应商针对某范围的特定产品所形成的排他性协议，特定时间段内有固定的单位价格；6）外包关系：采购组织保留服务责任，但通过商定的标准、成本和条款的合同，将这些服务的日常运作转包给一个外部组织；7）战略联盟关系：即两个组织为了双方的利益而协同作业以提供产品和服务的关系；8）伙伴型关系：买方与卖方之间的一个长期关系的承诺，这种长期关系建立在相互信任和明确的双方商定目标上；9）共同命运关系：是一种战略关系，相关组织为了双方的利益共享商业所有各方面的命运，这种关系依赖于全面的信任，双方组织都相互依存，以至于共同成功或一起失败。
2、供应定位模型四个象限分析 P161) 战略关键：决定了企业之所以存在而所要产出的东西或服务；2）战略安全：这个象限的主旨是确保供应安全；3）战术利润：这一象限的重点在于和供应商的短期承诺，保持从提供最好条款的任何供应源进行采购的灵活性；4）战术获取：此范畴的产品通常是大量的、低价值和低风险的，是多数企业满足日常运行的需求。
第二章关系和过程利益相关者1、利益相关者定义和典型的利益相关者 P24定义：利益相关者（stakeholders）是在组织的不同职能中工作、对采购过程有持续兴趣和影响的人们。
采购与供应关系管理的复习笔记0.docx
【学习笔记】采购与供应关系管理CIPS采购与供应关系管理的学习笔记，个人之力微不足道，希望可以帮助人家学习木课程的精髓。
第1章采购与供应关系的定义与分类1.1本课程使川的核心术语一、商业的(commercial)从事商业或者商业目的的工作。
除了公共和慈善部门，组织的目的是创造利润。
二、关系有联系或相互关联的状态三、釆购与供应关系一•种商业关系，紧密程度有所不同，出现在两个或以上的组织人员之间，为了货物、工作、物料和服务的供应，目的是双方获得利益或通常至少有一方获利。
利益benefit或利润profit并不全部指金钱：荣誉、获得市场份额、获得一种资历。
四、供应商货物和服务的各种提供商，无论这些货物是购买的还是获取的。
全面的定义，包括下面内容：1、供应商给采购组织带来的好处2、区分现有的关系3、供应商从与客户关系小寻求获得的好处4、供应商和采购组织不同的商业目标5、供应商是，而R能够成为采购组织的资源6^质量的需求五、其他定义六、特别提示采购purchasing购％procurement1.2买方/卖方关系图谱关系图® relationship spectrum考虑四个方面：1＞从采购商立场编写2、关系可能在图谱上移动3、无论怎样看待关系，都需要以专业和道徳的方式来行事4、没冇一种正确的或适合的关系类型或形式，需要专业管理-（松散关系）对立关系、松散型关系、交易关系、较紧密的战术关系、单一来源关系、外包关系、战略联盟、伙伴型关系、共同命运关系（紧密关系）->1.3定义并区分不同的关系一、对立关系adversarial relationship:双方在给定的供应机会屮寻求各口地位的最大化，甚至不惜伤害对方特征是冲突、对立和很低的信任度二、松散型关系arm's-length relationship:卖方不频繁的从供应商处购买，数虽:不大，或不需要进一步发展关系无论供应商如何优秀，对买方来说，争取更加紧密的关系没有任何意义。
采购与供应管理(1)重点
物流专科第1章：绪论第一节：采购与供应管理的概念PS：以下复习重点是上课老师根据录音整理，请大家在复习时结合录音资料认真复习，祝大家在本次考试中取得好成绩！！！一、采购与供应采购定义：所谓采购，是在市场经济条件下，在商品流通过程中，各企业及个人为了获取商品对获取商品的渠道、价格、数量、质量、时间等进行预测、抉择，把货币资金转化为商品的交易过程。
它具有明显的商业性。
狭义的采购：企业根据需求提出采购计划，审核计划，选好供应商，经过商务谈判确定价格、交货及相关条件，最终签定合同并按要求收付货款的过程。
（所有权转移）广义的采购主要有租赁、借贷、交换三种途径。
（使用权转移）租赁：指一方用支付租金的方式取得他人物品的使用权；借贷：指一方赁借自己的信用和彼此之的友好关系获得他人物品的使用权；交换：指双方采用物易物的方式取得物品的使用权和所有权；供应定义：是指供应商或卖方向买方提供产品和服务的全过程。
供应链：供应过程围绕一个核心企业，通过对信息流、物流、资金流的控制，从采购原材料开始制成中间品以及最终产品，最后由销售网络把产品送到消费者手中的一个链状过程。
这个过程将供应商、制造商、和销售商直到最终用户连成一个整体的功能网络结构模式。
称之为供应链。
二、采购与供应管理采购管理定义：是指为了达成生产或销售计划，从适当的供应商那里，在确保质量的前提下，在适当的时间、以适当的价格、购入适当数量的商品所采取的一系列管理活动。
供应管理定义：为了保质、保量、经济、及时地供应生产经营所需的各种物品，对采购、储存、供料等一系列供应过程进行计划、组织、协调和控制，以保证企业经营目标的实现。
采购管理是以“交易为导向”的“战术职能”，而供应管理是以流程为导向的“战略职能”三、采购与供应管理的目标采购职能总体目标：它获得的物料应该是货真价实的（即满足质量方面的要求），数量是符合要求，并以准确的时间发送到准确的地点，物料必须来源于合适的供应商（即一个可靠的、能及时履行其承诺的义务的供应商）。
采购与供应中合同与关系管理
被采购物品的性质和重要性。
供应商的胜任力、能力、合作性和绩效。
地理距离。
供应伙伴的相容性。
组织和采购职能部门的目标和优先事项。
供应市场状况。
法律和法规ห้องสมุดไป่ตู้求。
对于一个给定的采购情形，最适合的关系类型可能取决于以下因素：
伙伴关系的优缺点
伙伴关系的优缺点
关系生命周期
关系发展的阶段
“交易型”与“关系型”供应链交易方法
政治因素（P）
法律因素（L）
道德因素（E）
经济因素
行业分析研究下列一些问题：
该行业的基本经济特征是什么？
行业集中度与竞争水平如何（最大的五六家公司控制了总量的百分之多少）？
行业销售与需求之间有什么显著关系或相关性？经济指标如何（例如总国民产品或就业）？
经济因素和变化对供应链决策（例如需求预测和管理、供应商开发投资、供应商财务稳定性和其他供应风险）可能引发什么后果？
客户与供应商共同制定未来计划。
他们拥有一致的共同目标。
客户与供应商之间达成共识，为了变得更有竞争力，应该共同努力消除供应链中的浪费。
组织之间公开、透明。
每一方均理解另一方的期望，并且努力达到或超过这些期望。
这种关系是一种平等伙伴式的关系，而且买方不会采用一种“主人—仆人”态度。
双方意识到，关系不会永远存在下去，所以共同制订一致同意的退出战略，以备关系走向结束。
考虑将非核心活动外包。
供应链改进规格和需求管理。
选择并管理供应商、供应链质量保证流程和持续改进倡议。
供应商的产品是买方企业的重要组成部分。
对买方而言转换成本很高。
潜在的“正向整合”。
波特模型的局限性
《采购法务与合同管理》复习资料
采购法务与合同管理复习资料1. 采购法务1.1 采购法律法规采购法律法规主要包括《中华人民共和国招标投标法》、《政府采购法》以及各个行业的采购管理办法和规定。
在采购过程中，必须遵守相关的法律法规，确保采购活动合法、公正、透明。
1.2 招标和采购方式1.公开招标2.邀请招标3.竞争性谈判4.单一来源采购5.询价采购1.3 采购合同采购合同是采购双方（采购人和供应商）之间的约定，规定了采购品的数量、质量、价格、交付时间等事项。
采购合同的签订应慎重，应根据不同的采购方式和采购内容制定不同的合同模板。
2. 合同管理2.1 合同签订在签订合同前，需先确定合同各方的权利和义务，同时明确合同的期限、履约保证、合同支付及变更等事项。
合同的签订应当符合法律法规和企业内部规定，同时应考虑到合同的实际执行情况。
2.2 合同履约在合同的履约过程中，双方应当按照合同的约定进行履行，如有违反应当承担相应的责任。
同时，应注意保密条款、知识产权条款等内容，确保合同的履行不会侵犯到他人的权利和利益。
2.3 合同变更和解除在合同履行过程中，有时会出现变更或者解除合同的情况，需要根据合同条款和相关法律法规进行处理。
合同的变更应当经过双方的协商和签字确认，不能违反法律法规和合同的约定。
合同的解除应当根据法律法规和合同的约定进行，避免损害到自己的权利和利益。
3. 采购和合同管理的常见问题及解决方案3.1 采购过程中的违规行为采购过程中出现的违规行为有很多种，如利益输送、内部熟人作为供应商等，这些行为可能导致采购过程不公正、不透明。
解决方案：建立健全的采购管理制度、加强内部控制和监督、定期进行采购风险评估。
3.2 合同的履约问题在合同履约过程中，可能出现供应商无法按照合同要求进行交付、质量问题等，这些问题可能导致采购成本增加、客户投诉等负面影响。
解决方案：建立严格的筛选供应商机制，评估供应商的技术、服务、质量等能力，同时在合同中约定履约保证和违约责任，以确保合同的履约。
采购与供应的合同与关系管理
采购与供应的合同与关系管理第一章相互承诺体现在哪些方面？1.对于这种关系状态的认可，双方都承认这不是一锤子买卖或者偶尔发生的联系；2.发展相互性和互惠性；3.培养互信；4.提升透明度；5.一个具有经常性、常规性、实际性的互动与沟通渠道；6.双方努力来客服疏远和障碍。
关系的驱动要素：互动的质量、信任、透明度、承诺、合作与协作、互惠。
互动的质量：在客户关系中体现为客户服务感受，这种关系依赖于供应商有没有能力始终如一地满足客户的期望并且带来良好的业务体验，是否每一次服务、每一个触点都能如此。
在什么情况下投资协作型关系是值得的？没有哪种关系是所谓“最佳”的，不论是疏远的纯交易性关系还是亲密的协作性关系，都有可能是适合的，这要看具体的形势和相关各方的情况。
对于低价值或一次性采购，适合纯交易性的，但是长期性的、投入很大的需要高度合作与互信。
外部供应链定义：供应链涵盖了商品从原材料阶段直至到达最终用户手中的各种流动和转变所涉及的所有组织与活动，同时也包含了相关的信息流。
内部供应链：是指在特定组织内部与此相似的信息与资源的流动，包括进入和穿过组织的过程，即从进向活动到转变活动，再到出向活动。
内部客户：认为企业内的任何部门只要其任务关系到其他部门任务的实现，就可以看作是这些其他部门的商品与服务供应商。
采购职能的客户：高级管理层、内部供应链上的相关职能、用户职能的管理者、兼职采购人员。
采购职能扮演哪些内部咨询者角色？1.在用户部门或预算持有部门，给兼职采购人员提供专业指点和建议；2.多职能项目；3.特殊专业、技能和信息也是其他职能、项目团队或经理需要的，采购职能可以提供帮助；4.采购没有正式的组织权力把采购纪律、程序或决策强加到其他部门身上，因此必须通过提升其增值专长，才能发挥一定的作用。
内部关系与外部关系之间的差异？1.内部客户常常不会与内部服务提供者签订一份法律“服务合同”，甚至是一份清楚的服务要求与标准的协议；关系更多的是协商，以公司整体目标和部门绩效为基础；2.尽管组织常常会以某些方式核算内部提供者的服务成本，但是不会对其直接付费；3.一般而言内部客户没有选择或变更供应商的自由；4.不同的职能之间可能会存在利益冲突和差异；5.内部客户和提供者的目的和目标大体上是共同的或一致的。
采购与供应管理知识点资料讲解
采购与供应管理知识点资料讲解采购与供应管理知识点第一章第一节1采购：是指在市场经济条件下，在商品流通过程中，各企业及个人为获取商品，对获取商品的渠道丶方式丶质量丶价格丶时间等进行预测丶抉择，把货币资金转化为商品的交易过程。
它具有明显的商业性。
2广义的采购：是指除了以购买的方式占有物品之外，还可以通过租赁丶借贷丶交换三中途径取得物品的使用权,来达到满足需求的目的。
3供应：是指供应商或卖方向买方提供产品和服务的全过程。
采购管理：是指为了达成生产或销售计划，从适当的供应商那里，在确保质量的前提下，在适当的时间，以适当的价格，购入适当数量的商品所经历的一系列管理活动。
4供应管理：所谓供应管理，即为了保质丶保量丶经济丶及时地供应生产经营所需要的各种物品，对采购丶储存丶供料等一系列供应过程进行计划丶组织丶协调和控制，以保证企业经营目标实现的过程。
采购管理是以交易为导向的战术职能，而供应管理是以流程为导向的战略职能。
5采购管理与采购的区别: 采购管理师采购活动的计划/组织/指挥/协调和控制活动,是管理活动,面向整个企业.采购是具体采购业务活动,是作业活动。
6对于采购职能总体目标的标准描述是：他获得的物料应该是货真价实的（即满足质量方面的要求），数量是符合要求的，并以准确的时间发送到准确的地点，物料必须来源于合适的供应商（即可靠的丶能及时地履行其承诺的义务的供应商）。
7.采购与供应管理的具体目标总体目标,5R(质量/时间/地点/来源/服务/价格)⑴提供不间断的物料丶供应和服务，以使整个组织正常地运转⑵使库存投资和损失保持最低限度⑶保持并提高质量⑷发现或发展有竞争力的供应商⑸当条件允许的时候，将所购物资标准化⑹以最低的总成本获得所需的物资和服务⑺与企业其他职能部门建立起和谐而富有效率的工作关系⑻以尽可能低的管理费用来实现采购目标⑼提高公司的竞争地位第二节1.利润杠杆作用：是指当采购成本降低一定的比例时，企业的利润率将会上升更高的比例。
采购与供应关系管理11重点xl讲解学习
采购与供应关系管理201211重点第一章采购与供应关系定义与分类1.2关系图谱（重点）1.关系的分类二、关系图谱←――――――――――――――――――――――――――――――――――→松散关系紧密关系对松交较单外战伙共立散易紧一包略伴同关型关密型关联型命系关系战关系盟关运系术系系关关系系1.3关系定义：在有联系或交易的人或组织之间存在一种状态。
关系有紧密关系和松散关系，又称给付对价关系1.关系的定义与相互的区别一、采购与供应关系的定义：一种商业关系，为了货物、工作、物料和服务的供应，目的是互利互惠关系。
二、关系的主要类型：对立关系、松散型关系、交易关系、较紧密战术关系、单一供应源关系、外包关系、战略联盟关系、战略联盟关系、伙伴型关系、共同命运关系。
三、具体区分及特征：（1）对立关系：买方和卖方都在给定的供应机会中寻求各自地位的最大化，甚至不惜损害对方。
特征：冲突、对立和很低的信任度。
（2）松散型关系：买方不频繁地从供应商进行购买，数量不大，或不需要进一步发展关系。
特征：只在需要时才使用该供应商。
（3）交易关系：关注胜任的供应商向买方支付低价值、低风险的产品或服务的普通交易的成功完成。
（4）较紧密战术关系：即与胜任的供应商关系，这样的供应商注重低风险交易的成功完成，协调其他（二级）供应商对低风险产品和服务的供应（5）单一供应源关系：采购组织与某供应商针对某范围的特定产品所形成的排他性协议关系。
通常在特定的时间段内拥有固定的单位价格这种关系为买方和卖方提供了规模经济的好处。
（6）外包关系：采购组织保留服务责任，但是通过商定的标准、成本和条款的合同，将这些服务的日常运作转包给一个外部组织，是一种战略决策，就是应用供应商的专业技术，而不是自行完成服务或者生产产品。
（7）战略联盟关系：即两个组织为了双方的利益而协同作业以提供产品和服务的关系。
组织之间就全部或部分服务或产品组合，可能在某个特定地理区域，针对特定市场或防御原因，相互联合。
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《采购与供应中的合同与关系管理》重点复习资料1、关系的类型？1.5 P3行为者关联（Actor bonds）行为链接（Activity links）资源纽带（Resource ties）2、关系的驱动要素有哪些？1.7-1.13 P4关系的驱动要素是指能够借以建立起关系的关键品质或者价值观，包括：互动的质量、信任、透明度、承诺、合作与协作、互惠。
3、关系的类型问题 1.16 P5关系图谱与关系的生命周期，没有哪种关系是所谓最佳的，一次性交易和长期性交易关系肯定不同组织希望与之建立供应关系的对象是：（1）对组织而言潜在收益或利润最大的供应商（2）对组织而言风险性最大的供应商（3）实实在在具有进一步持续发展和增值潜力的供应商1、定义外部供应链2.2 P6商品从原材料阶段直至到达最终用户手中的各种流动和转变所涉及的所有组织与活动，同时也包含了相关的信息流。
2、内部供应链是什么意思？2.5 P7内部供应链是指在特定组织内部与此相似的信息与资源的流动，包括进入和穿过组织的过程，即从进向活动（采购与接输入品）到转变活动（将输入品转变为输出品），再到出向活动（将输出品移向客户）。
3、内部客户概念的意思是什么？2.6 P7内部客户理念认为企业内的任何部门只要任务关系到其他部门任务的实现，就可以看作是这些其他部门的商品与服务供应商。
4、采购职能在组织内的客户2.8 P8（1）高级管理层，他们希望自己的战略目标有着高效的采购与供应管理作为支撑。
（2）内部供应链上的相关职能，如财务、设计、制造、仓储物流等职能需要与采购职能协调以保障信息和商品高效地进入、通过以及离开组织。
（3）用户职能的管理者，采购人员人他们购买商品和服务，而他们希望能够按时得到合适质量和数量的资源以实现自己的目标。
（4）其他部门内为本部门进行部分采购工作（有时称为兼职采购人员），而他们可能会需要专业采购人员的建议或帮助。
5、采购在什么情况下会扮演内部顾问的角色？2.11 P9（1）在用户部门或预算持有部门，采购活动由“兼职”采购员或非采购人员负责。
（2）多职能项目（如建筑或IT开发）也需要采购。
（3）特殊专业、技能和信息也是其他职能、项目团队或经理需要的，采购职能可以在其中提供协助。
（4）采购没有正式的组织权力（授权）把采购纪律、程序或决策强加到其他部门身上，因此必须通过提升其增值专长，才能发挥一定的作用。
6、内部关系的特点（内部关系和外部关系之间的差异）2.14 P11-12（1）内部客户常常不会与内部服务提供者签订一份法律“服务合同”，甚至是一份清楚的服务要求与标准的协议。
通常，关系更多是协商的，并且以公司整体目标和部门绩效指标为基础。
（2）尽管组织常常会以某些方式核算内部提供者的服务成本，但是不会对其直接付费。
（3）采购活动（与其他一些内部活动一样）可以外包给外部服务供应商，但是一般而言内部客户没有选择或变更供应商的自由。
（4）就个人而言，内部客户一般是内部供应商所熟悉的，因此在他们之间存在成熟的沟通渠道、信息共享和协作。
（5）不同的职能之间可能会存在利益冲突和差异。
（6）内部客户和提供者的目的和目标大体上是（应该是）共同的或一致的，都是为了公司的整体利益。
（7）利用跨职能团队可以不断加强内部客户关系，在这样的团队中包括不同客户团组的代表。
7、内部利益相关者和外部利益相关者2.15-2.18 P12（1）利益相关者是依靠组织实现其自身目标，反过来又被组织所依靠的个体或群体。
（2）内部利益相关者是组织的成员，在本组织内工作的懂事、经理和雇员、高级管理层采购经理，组织中与采购或供应链职能在工作和目标方面有交叉的其他职能部门或业务单元的经理和员工。
（3）外部利益相关者或二级利益相关者与组织没有直接的合同或商业关系，但在组织的活动中有利益关系或受其影响。
政府与监管机构、专业团体和公会、各种利益和压力团体、当地社区。
（4）相连利益相关者与组织有直接的法律、合同或商业关系。
股东及其他资金提供者、客户/消费者、供应商、分销商。
8、跨职能关系2.20-2.21 P13（1）信息流和工作流在职能内部基本上是“垂直的”，人们把这种现象称为组织内的独立“筒仓”。
（2）因为商业过程是“水平的”，横跨部门与专业9、描述跨职能团队的不同类型。
2.25 P15-16跨职能团队包含来自许多专业的个人，可以采取多种形式。
（1）多职能或多专业团队集合了来自不同职能部门或专业的人士，所以可以集中或交换他们的能力。
（2）多技能团队集合了许多多才多艺的人士，其中每个人都能完成团组中的任何任务。
这样，在需要的时候，就能根据谁是完成某一指定工作最合适的人选，来灵活地分担或分配工作。
（3）项目团队和任务小组是为了某一特定目的的或结果而组建的短期的跨职能团队，任务一旦完成就会解散。
这种团队的成员常常是在团队存在期间临时从不同的职能部门调派来的，从而形成了一种矩阵型结构。
（4）虚拟团队是由人们互相联系形成的团组，像一个团队一样运作，共享信息、公担任务、共同决策并属于同一个团队，但是并没有处于同一个地理位置。
1、关系的谱系 3.3 P17表1-1对立关系→合作关系（松散型关系，交易关系，较紧密的战术关系，单一供应源关系）→外包关系→战略联盟关系→伙伴关系→共同命运关系2、影响买方-供应商-关系密切程度的因素？3.6 P19（1）供应合同的类型与期限。
（2）供应市场中（或者买方的供应商基础中）供应商的数量。
（3）所提供的产品或服务。
（4）信息交流的数量和质量。
（5）定价机制和交付进度。
（6）高级管理层参与的程度。
（7）买方对供应商开发和支持的程度。
3、多供应源的优缺点? 3.8-3.10 P19-P20优点：如果出现了供应短缺或中断，组织还有多家关系稳固的批准的供应商可以作为替补如果与供应商的关系或环境发生变化，有其他的供应商供选择，这一政策还有助于保持适当竞争力。
缺点：可能会导致不必要的高采购成本；这一方法还会导致浪费；多供应原搜寻方法会错失与少数供应商的紧密合作4、单供应源的适用和缺点？3.13-3.14 P21优点：1.总需求太小，不值得把订单拆分给几个供应商2.某一家供应商在声誉、质量、价格等方面的优势远超其他对手，没必要另找他人3.供货所需的启动费用高昂，买家使用多家供应商并为工装多次支付费用得不偿失（如设备）4.供应有风险或匮乏，买方从若干不良的供应商中选择一家还不如敲定一家独家，或许更合算缺点：1.万一单一的供应商出事,风险无法控制；2.对抗性的或竞争性的关系（非输即赢）5、对抗性或竞争性关系 3.17 P22在对抗性或竞争性关系的关系中，每一方都试图为自己获得可能的最优结果，必要是以牺牲另一方为代价。
这种关系的特点（1）缺乏信任。
因此很少共享信息（2）着眼于一次性的或短期的交易（3）利用优势和谈判来获取最有利的交易（4）严格强制按合同条款行事（5）缺乏合作，或者没有认识到互相的利益6、合作性关系特点（建设性伙伴关系）3.23 P23（1）双方共同探求更高的效率和竞争力（2）客户与供应商共同制定未来计划（3）他们拥有一直的共同目标（4）客户与供应商之前达成共识，为了变得更有竞争力，应该共同努力消除供应链中的浪费（5）组织之前公开透明（6）每一方均理解另一方的期望，并且努力达到或超过这些期望（7）这种关系是一种平等伙伴式的关系，而且买方不会采用一种主人与仆人的态度（8）双方意识到，关系不会永远存在下去，所以共同制定一致同意的退出战略，以备关系走向结束7、外包的优点和缺点？ 3.27 P25优点：1.有助于组织机构合理化和规模缩减2.可以把管理、人员、以及其他资源集中投放到组织的核心活动以及竞争力所在3.可以借助承包方的专业知识、技术、以及资源获得规模经济效益4.获得规模经济效益，因为承包商可能服务于众多客户5.可以施行竞争性的绩效激励缺点: 1.服务、合同授予以及管理等的成本可能升高2.难以确保服务的质量和一致性以及企业社会责任，因为监管困难且费用大3.有可能失去企业自己在服务领域中的专长、知识、联系、或者技术4.在绩效和风险方面可能失去控制（例如对于声誉5.多出服务提供商这一层拉长了与客户或最终用户之间的距离6.可能被不兼容或绩效不佳的合作关系所绑定7.保密数据和知识产权有失控的风险8、伙伴式供应源搜寻的关键特点 3.31 P26（1）顶级管理层的承诺（2）所有相关专业和职能的参与（3）客户与供应商一起协作（4）客户与供应商之间高度的信任水平、知识共享和公开透明，一直扩展到双方共享成本数据（5）清晰的共同目标（6）对长期关系的承诺（7）采用积极主动的方法来改善与发展伙伴关系（8）全面质量管理理念，强调通过合作达到质量最优，确保持续改进（9）高度的系统集成1、关系生命周期的各个阶段 5.2 图1-3 P34关系的出生；关系的成长；关系的衰退；关系的结束。
2. 关系生命周期提出哪些有益的问题 5.6 P36（1）在生命周期中，指定供应商的关系是什么阶段（2）每阶段中，采购类型的变化及管理（3）每阶段，可能发生的风险和利益冲突（4）各阶段有哪些机会1、交易型采购方法与关系型采购方法的区别 1.3 表2-1 P41交易型（1）针对一次性的采购业务，强调寻找最低价格或最优价值的供应商。
（2）时间范围较短。
（3）正常交易型的，不带个人感情色彩的交易。
（4）联络与沟通不多（主要是与业务处理有关的）。
（5）主要关心有效的供应商产出（合规性和符合性）。
关系型（1）强调保持和发展能提供增值、竞争优势的供应商：长时间内重复交易、互相发展。
（2）时间范围更加长期。
（3）旨在获得合作、信任和互相的承诺。
（4）联络和沟通频繁（共享信息、促进合作、加深关系、培养共同的能力）。
（5）主要关心的是有效的合作流程（导致增值与竞争优势的结果）。
2、关系管理的定义和活动？1.5 P40关系管理是指组织的各种关系的分析、计划与控制，以便能够利用更重要的长期关系，来获取组织的长期利益。
活动包括：（1）收集公司商业关系中其他方的信息，以便预测和管理。
（2）根据商业关系组合的相对盈利状况或潜在影响进行划分和排序。
（3）制定管理重要关系的方法和行动计划。
（5）利用合理的机制，实施沟通和合作。
（5）从目标达成、伙伴满意度、关系发展和组织投资回报等方面，监督和评估关系和沟通的效果。
1、供应风险因素 2.4 P43供应风险供应商风险环境供应风险需求风险2、风险水平的计算 2.6 P44风险=概率×后果其中概率用风险发生的百分比表示，风险影响（后果）用1至10表示。
3、风险评估栅格 2.9-2.10 P45（1）不太可能发生并且一旦发生后造成的影响比较轻微的事件行动计划：鉴于影响的程度较低，组织可以把这些因素当做低优先级的因素而忽略掉（2）相对可能发生并且一旦发生后造成的影响比较轻微的事件，比如汇率波动行动计划：合理地应对措施是对这些因素进行检测，以防形势发生变化并且影响超过预期（3）不太可能发生并且一旦发生后造成的影响比较严重的事件，例如关键需求的供应商倒闭了。