毕马威-神威-企业管理咨询项目报告(ppt 11页)
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KPMG培训资料课件
信息技术咨询与解决方案
总结词
信息技术咨询与解决方案是KPMG为企业提 供的一项重要服务，旨在帮助客户解决信息 技术问题、优化信息系统，以提高运营效率 和竞争力。
详细描述
KPMG的专家团队具备丰富的信息技术知识 和经验，能够为客户提供全面的信息技术解 决方案。他们协助客户进行信息系统规划、 系统集成、数据管理、信息安全等方面的咨 询，帮助客户提高运营效率和降低成本。同 时，他们还为客户提供创新的技术解决方案
总结词
企业战略规划是KPMG的核心服务之一，旨在帮助客户制定长期发展计划和目标 ，以实现可持续增长和竞争优势。
详细描述
KPMG的专家团队通过深入了解客户的业务、市场和竞争环境，识别机会和挑战 ，制定具有可行性和可操作性的战略规划。他们运用专业知识和经验，帮助客户 实现战略转型、优化资源配置、提高运营效率和盈利能力。
审计标准
遵循国际审计准则和职业道德准 则，确保审计结果的客观、公正 和独立。
财务报表审计
目的
对财务报表的合法性、公允性和一致 性进行审计，为投资者和利益相关者 提供可靠的财务信息。
内容
对资产负债表、利润表和现金流量表 进行审计，确认报表的真实性和准确 性。
内部控制审计
目的
评估企业内部控制的有效性，帮助企业识别潜在的风险和管 理漏洞。
。
2020年，毕马威中国在武汉 设立合伙人合伙人大会。
2021年，毕马威海南分所正 式业。
服务领域与业务范围
01
02
03
04
审计
为客户提供财务报表审计、内 控审计等。
税务咨询
协助客户处理税务问题、税务 筹划等。
财务咨询
提供企业融资、并购、重组等 财务咨询服务。
毕马威-华夏银行建立以能力素质模型为核心的人力资源管理体系-PPT课件
Page 14
IV. 以能力素质为核心的人力资源管理体系
Page 15
人力资源管理体系的完善工作必须明晰企业战略、业 务流程、组织架构、信息系统与人力资源管理的关系
信息系统支持 战略 蓝图
流程图 流程 流程
部门A
部门 B
部门 C
薪酬体系 工资 奖金 福利 期权
………...
个人绩效考评 人事部总监 业务技能 管理能力 个人发展
的专业水平
5+
1.推动建立学习型和创新型 组织和文化
3-4年
1.根据业务发展优化人力 资源组织架构 2.进一步完善人力资源管理 体系和流程 3.建立集成的人力资源信息 系统 4.将部分人力资源职能如 普通员工招聘外包
1-2年
人力资源 工作重点 1.明确定义人力资源战略 2.建立人力资源基础设施 3.完善人力资源工作流程 4.协助业务部门进行转变 管理
Page 16
பைடு நூலகம்
能力素质模型是整个人力资源管理框架的核心
经营目标
组 织 行 为
企业战略
业务流程
人力资源发展战略 绩效管理
组织架构及部门职责
个 人 行 为
能力素质模型设计
薪酬及激励机制
技 术 支 持
人员配置
人员培训
人力资源管理信息系统
Page 17
能力素质的基本概念
能力素质的定义： 是知识、技能和能力素质的合成体。能力素质可以通过行为 表现去体现、观察并衡量 知识 指一个岗位所需要的基本知识。这可以是一 些专业、技术或商业知识。知识也包括那些 通过学习和经验积累所得的实施、信息和了 解 技能 指需要获取良好的岗位业绩所需要的技能。 技能通常是通过不断重复的培训或其他相关 的经验积累来获得的 能力素质 指个人的特质，如天分、才智或理念。能力 素质是可以通过教授或学习来获取的，同时 也可以改善的
某公司管理咨询诊断报告(PPT 64页)
▪ 审阅企业的长远目标； ▪ 审阅实现目标的战略或计划； ▪ 参与重大的资源分配的讨论； ▪ 参与重大财务决策的讨论，包括资本投资或资本运作的决策； ▪ 对公司的兼并、收购、剥离计划提出建议； ▪ 高层管理人员的绩效评估、继承或薪酬安排等。
解决思路－规范董事会
建议建立规范的法人治理结构，成立董事会作为最高权力和决策结构 董事会的权力
▪ 经营社会化方面，为了提升企业管理者的素质水平，一方面，xxxx集团可以考虑 让亲戚朋友只拥有投资权及股息分红收益权等，企业的经营管理权则交给那些 “外来”的中高层人才。
▪ 建立科学合理的家族成员退出机制
解决思路－规范法人治理结构的建议
一、设立家族化合伙议事会
▪ 家族议事会是家族做重大决策的委员会。 ▪ 家族议事会解决组织、战略计划等重大事件，调解家族成员间的纠
正把二者的作用、功能分开来； • 董事会决策体系没有或不明确或不规范的， 把决策
体系规范化。
在有效管理董事会这个阶段，最重要的核心是“选择正确的人” （即“Person” ）
第二个台阶：“高效管理董事会” 改造的四个目标：
▪ 理念趋同过程：董事会成员在企业发展战略等各方面有相同或相近的价 值观，这是董事会决策快，没有根本性争吵和分歧的关键因素。
45岁以上 2%
25岁以下 77%
车间主任 4%
班组长 47%
职务分布 部门经理
1% 工人 30%
职员 18%
文案调查：按照专家组提出的需求，企业项目组提供了80
余份文件和资料。专家组的成员对其中重要的 38份资料，进行阅读与讨论，从制度基础上 对企业进一步了解。
序号 1 2 3 4 5 6 7 8 9
▪ 制定、修改董事会章程和公司章程
解决思路－规范董事会
建议建立规范的法人治理结构，成立董事会作为最高权力和决策结构 董事会的权力
▪ 经营社会化方面，为了提升企业管理者的素质水平，一方面，xxxx集团可以考虑 让亲戚朋友只拥有投资权及股息分红收益权等，企业的经营管理权则交给那些 “外来”的中高层人才。
▪ 建立科学合理的家族成员退出机制
解决思路－规范法人治理结构的建议
一、设立家族化合伙议事会
▪ 家族议事会是家族做重大决策的委员会。 ▪ 家族议事会解决组织、战略计划等重大事件，调解家族成员间的纠
正把二者的作用、功能分开来； • 董事会决策体系没有或不明确或不规范的， 把决策
体系规范化。
在有效管理董事会这个阶段，最重要的核心是“选择正确的人” （即“Person” ）
第二个台阶：“高效管理董事会” 改造的四个目标：
▪ 理念趋同过程：董事会成员在企业发展战略等各方面有相同或相近的价 值观，这是董事会决策快，没有根本性争吵和分歧的关键因素。
45岁以上 2%
25岁以下 77%
车间主任 4%
班组长 47%
职务分布 部门经理
1% 工人 30%
职员 18%
文案调查：按照专家组提出的需求，企业项目组提供了80
余份文件和资料。专家组的成员对其中重要的 38份资料，进行阅读与讨论，从制度基础上 对企业进一步了解。
序号 1 2 3 4 5 6 7 8 9
▪ 制定、修改董事会章程和公司章程
SHYY Transformation
10,200
我们的咨询团队
平均14年相关经验 大部分由来自行业中富有管理和技术经验的人员组成 拥有超过43个与其他市场上的占领导地位的公司共同推广的解决方案和相应的培训
拥有世界一流的知识库
6
© Copyright 2002 毕 马威管理咨询. All rights reserved
由于毕马威咨询骄人的增长业绩，世界著名的思科(Cisco)和微软 (Microsoft)投资于毕马威咨询成为最大的股东之一
14
我们在世界范围内为许多著名的企业提供管理咨询服务
© Copyright 2002 毕 马威管理咨询. All rights reserved
15
我们同时也在亚洲和中国为许多著名的企业提供管理咨询服务
© Copyright 2002 毕 马威管理咨询. All rights reserved
MALAKOFF
“在利用信息科技转变大型商业及政府机构的运行 模式方面，毕马威咨询公司是微软最理想的合作伙 伴。”
Bill Gates Chairman, Microsoft
“思科与毕马威咨询，微软公司在利用互联网科 技解决客户最迫切的商业需求方面已达成全面共 识，并建立了广泛的，卓有成效的战略合作关系 。”
John Chambers CEO, Cisco Systems
13
我们的实施方法论 - R2i简介
© Copyright 2002 毕 马威管理咨询. All rights reserved
准备 模拟和验证 评估和支持 配臵
确认
配臵
培训
测试1
测试2
用户接受性 产品建立 测试
人员 流程 技术 项目管理
项目成果汇报模板PPT课件
内容索引
项目总体介绍 项目实施回顾 项目成果介绍 项目总结
第1页/共14页
内容索引
项目总体介绍 项目实施回顾 项目成果介绍 项目总结
第2页/共14页
项目总体介绍
项目目标 项目范围 项目意义 项目内容 项目组织 项目计划安排
第3页/共14页
项目总体计划
时间1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16
第10页/共14页
内容索引
项目总体介绍 项目实施回顾 项目成果介绍 项目总结
第11页/共14页
项目小结
领导重视--项目成功的保证 全体员工广泛参与--项目成功的基础 双方良好的沟通与合作--项目成功的桥梁 项目经验
第12页/共14页
谢谢
第13页/共14页
感谢您的观看！
第14页/共14页
第8页/共14页
内容索引
项目总体介绍 项目实施回顾 项目成果介绍 项目总结
第9页/共14页
项目阶段成果
现状调查及流程分析报告 管理信息系统需求分析报告 IT/IS能力评估报告 IT规划报告 IT/IS管理体系设计报告 关键业务流程优化报告 管理信息系统解决方案报告 实施计划报告
5/3 12/3 19/3 26/3 2/4 9/4 1
项目准备
2 现状调研
16/4 23/4 30/4 8/5 14/5 21/5 28/5 4/6 11/6 18/6
3
需求分析
4
战略规划
5
解决方案设计
实施计划
6
验收
7
第4页/共14页
内容索引
项目总体介绍 项目实施回顾 项目成果介绍 项目总结
12/3 19/3 26/3 2/4 9/4 16/4 23/4 30/4 8/5 14/5 21/5 28/5 4/6 11/6 18/6 25/6
项目总体介绍 项目实施回顾 项目成果介绍 项目总结
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内容索引
项目总体介绍 项目实施回顾 项目成果介绍 项目总结
第2页/共14页
项目总体介绍
项目目标 项目范围 项目意义 项目内容 项目组织 项目计划安排
第3页/共14页
项目总体计划
时间1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16
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内容索引
项目总体介绍 项目实施回顾 项目成果介绍 项目总结
第11页/共14页
项目小结
领导重视--项目成功的保证 全体员工广泛参与--项目成功的基础 双方良好的沟通与合作--项目成功的桥梁 项目经验
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谢谢
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感谢您的观看！
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内容索引
项目总体介绍 项目实施回顾 项目成果介绍 项目总结
第9页/共14页
项目阶段成果
现状调查及流程分析报告 管理信息系统需求分析报告 IT/IS能力评估报告 IT规划报告 IT/IS管理体系设计报告 关键业务流程优化报告 管理信息系统解决方案报告 实施计划报告
5/3 12/3 19/3 26/3 2/4 9/4 1
项目准备
2 现状调研
16/4 23/4 30/4 8/5 14/5 21/5 28/5 4/6 11/6 18/6
3
需求分析
4
战略规划
5
解决方案设计
实施计划
6
验收
7
第4页/共14页
内容索引
项目总体介绍 项目实施回顾 项目成果介绍 项目总结
12/3 19/3 26/3 2/4 9/4 16/4 23/4 30/4 8/5 14/5 21/5 28/5 4/6 11/6 18/6 25/6
企业管理咨询公司介绍PPT课件
针对的管理困惑
人气加油站
4
4
3.4 人气加油站
核心工作模块
模块一
薪酬问题呈现及解析；案例：如何定工资？如何论功行赏？
模块二
薪酬激励的“是与非”；工资越高越好吗？薪酬分配是“不患寡而患不均”吗？
模块二
老板为什么付薪、奖励；现场讨论、点评：你所在部门及相关岗位的价值贡献点是什么？
人气加油站
4
3.4 人气加油站
模块五
绩效运行及管理的关键要点：案例：某企业实施绩效管理模块全景分析。
模块六
激励如何激到点子上讨论；成果汇报讨论.
业绩加速器
2
3.2 业绩加速器
3.2 业绩加速器
业绩加速器
2
咨询成果及收益
成果：公司及部门关键业绩（KPI）指标》，《各业务模块（营销人员、技术人员、生产人员、职能人员）考核模式建议方案》收益：理清公司内部业绩增长机制乏力的问题，抓准部门考核激励的价值增值点，教会管理者考核指标选取和设置的技巧，理顺公司的考核模式。
核心工作模块
模块五
某企业的考核激励办法全景解析：现场辅导、撰写：本部门的考核激励办法
模块六
成果汇报讨论。
人气加油站
4
模块四
非现金激励技巧：榜样、目标、工作丰富化等；互动：你是如何激励员工的？
3.4 人气加油站
3.4 人气加油站
人气加油站
4
咨询成果及收益
成果： 《薪酬诊断报告》、《关键人群的激励方案，如业务人员、工人、研发、中高层》收益：重点解决激励重点偏误和激励模式问题
管理者选拔、任命主观性强；管理者培训针对性不足；管理者与公司企业文化是否匹配；选拔什么样的人做后备？岗位竞聘谁合适？
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关键推动者：变革领导小组 变革领导小组每两周对变革
实施进展进行检查并进行评 估（开展的进度和推行的质 量） 汇总各部门的反馈意见表 针对各部门的问题进行沟通 ，并设法协调 对关键绩效指标进行收集， 汇总和分析
根据反馈的调整
关键推动者：变革领导小组 变革领导小组将根据各部门
的反馈，调整相应的组织结 构、业务流程、绩效体系等 确定各部门的关键绩效指标
通过即时、双向的沟通，首先让所有相关人员认知变革目标(Awareness)，接着进一步充分了 解变革的目标及内容(Understanding)，进而对达成目标的过程与进展形成共识(Buy-in)，最 后能将转变促成过程与变革成果视为己任(Ownership)
视为己任
讯
息
形成共识
发
布
复 杂
充分了解变革目标及内容
跨部门的检查、评估和沟通协调，
而企业决策者的支持与参与是变
革成功的强有力的保证
部门领导
变革领导小组
领导决策者
在各个层次参与组织改变 坚持沟通和利用信 息分享媒介
在日常工作中率先规范 跨部门方法
促使转变发生
依赖部门内的资源
坚定而强有力的支持、 推动和参与者
提出具挑战性的目标
将转变视为个人职责
医药行业
神威药业企业管理咨询项目实施启动
－项目成果及实施注意事项
目录
项目的成果是什么？ 管理咨询项目给神威带来了什么？ 在变革的过程中应该注意什么？
1
整个项目历时4个多月，完成了两 项主要工作
I. 神威集团的发展战略
1. 评估行业发 2. 评估神威集
展趋势:
团的业务能力
• 中成药行业 • 药品零售
如果只移动冰山的顶部
改革之风
组织架构 系统 流程 战略
领导
态度 价值观
技能 行为 文化
支持改革的行为
组织架构
系统
流程
战略
领导 态度 价值观
技能 行为 文化
我们发现: 如果只移动冰山的顶部，人的因素被忽略了
按照我们的经验，在许多组织中成功转变的最大的障碍是没有正确地估价人的因素 实际上，70% 的企业认为导致本企业转变失败的主要原因是人的因素
9
变革的过程中需要关注以下一些 问题
组织架构与业务流程的进一步优化 建立全面、科学的绩效管理体系 强化沟通渠道，鼓励员工参与决策 加强各类相关培训工作
10
变革促成的十大原则
1、企业变革的过程只能“促成”，而不能“管理” 2、变革的过程必须与业务目标和考核目标结合起来 3、建立变革的能力是战略性发展的需要 4、建立变革的能力是一个渐进的过程 5、有效的变革过程需要对组织架构进行系统性的审视 6、变革的过程同时包含了组织的转变和个人的转变 7、员工行为的转变是对预期的需求满足程度的反映，情绪因素大于智力因素 8、对变革的抵制是不奇怪的，它取决于当事人对变革结果的预测 9、为数不多的变革促成最佳实践决定了大多数变革的成败 10、变革的策略是需要因地制宜的
资） 探寻IT技术如何支持业务
的发展
寻找和实施“速赢”机会点 2
目录
项目的成果是什么？ 管理咨询项目给神威带来了什么？ 在变革的过程中应该注意什么？
3
项目过程的意义大于项目的交付 结果
发生了一次理念的碰撞 在项目小组与从决策层直到操作层的共同努力下完成
了对于神威药业发展战略及运营模式的规划 科学、创新、严谨、高效的分析与工作方法
目录
项目的成果是什么？ 管理咨询项目给神威带来了什么？ 在变革的过程中应该注意什么？
5
业的员工。企业变革应是从员工
价值观、行为方式、企业文化等
根本上的全面变革
“除非被激励，人们是不会自动改变的，在企业变革中的最大挑战是如何激励人们停止使用 他们坚信是起作用的做法而去尝试一种新的做法”
移动组织的冰山
11
3. 制定神威集 团的业务目标 和战略
II. 神威集团的运营模式设计 (流程，组织，信息技术/电子商务)
4. 运营模式
5. 人力资源 管理
6. IT/电子 商务
成果
确定神威集团的远景目标 确定神威集团的发展途径
以及近期、中期目标 目标客户选择和市场定位 选择业务能力的建立方式 业务、管理流程的设计 组织的设计 人力资源管理（绩效、薪
领导能力培训和指导
需要成立专门的变革领导小组领导 变革的全过程。领导小组由各个部 门的经理组成，领导小组的任务是 定期对变革实施的过程、结果和指 标，进行跨部门的检查、记录、评 估、沟通、协调，并根据反馈意见 调整变革所涉及的，如流程、组织
、绩效体系等
在企业进行变革的过程中，需要 实现所有相关人员即时、双向的 沟通
度
认知变革试运行、 调整三个阶段
变革动员会
关键推动者：领导决策层
最高领导层宣布变革的开始
各部门对变革所达成目标的 过程与进展形成共识
确定变革开始的时间
确定变革领导小组成员名单
明确各部门所涉及的变革内 容，包括组织结构、业务流 程、绩效体系等等
变革的检查、评估
实施进展进行检查并进行评 估（开展的进度和推行的质 量） 汇总各部门的反馈意见表 针对各部门的问题进行沟通 ，并设法协调 对关键绩效指标进行收集， 汇总和分析
根据反馈的调整
关键推动者：变革领导小组 变革领导小组将根据各部门
的反馈，调整相应的组织结 构、业务流程、绩效体系等 确定各部门的关键绩效指标
通过即时、双向的沟通，首先让所有相关人员认知变革目标(Awareness)，接着进一步充分了 解变革的目标及内容(Understanding)，进而对达成目标的过程与进展形成共识(Buy-in)，最 后能将转变促成过程与变革成果视为己任(Ownership)
视为己任
讯
息
形成共识
发
布
复 杂
充分了解变革目标及内容
跨部门的检查、评估和沟通协调，
而企业决策者的支持与参与是变
革成功的强有力的保证
部门领导
变革领导小组
领导决策者
在各个层次参与组织改变 坚持沟通和利用信 息分享媒介
在日常工作中率先规范 跨部门方法
促使转变发生
依赖部门内的资源
坚定而强有力的支持、 推动和参与者
提出具挑战性的目标
将转变视为个人职责
医药行业
神威药业企业管理咨询项目实施启动
－项目成果及实施注意事项
目录
项目的成果是什么？ 管理咨询项目给神威带来了什么？ 在变革的过程中应该注意什么？
1
整个项目历时4个多月，完成了两 项主要工作
I. 神威集团的发展战略
1. 评估行业发 2. 评估神威集
展趋势:
团的业务能力
• 中成药行业 • 药品零售
如果只移动冰山的顶部
改革之风
组织架构 系统 流程 战略
领导
态度 价值观
技能 行为 文化
支持改革的行为
组织架构
系统
流程
战略
领导 态度 价值观
技能 行为 文化
我们发现: 如果只移动冰山的顶部，人的因素被忽略了
按照我们的经验，在许多组织中成功转变的最大的障碍是没有正确地估价人的因素 实际上，70% 的企业认为导致本企业转变失败的主要原因是人的因素
9
变革的过程中需要关注以下一些 问题
组织架构与业务流程的进一步优化 建立全面、科学的绩效管理体系 强化沟通渠道，鼓励员工参与决策 加强各类相关培训工作
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变革促成的十大原则
1、企业变革的过程只能“促成”，而不能“管理” 2、变革的过程必须与业务目标和考核目标结合起来 3、建立变革的能力是战略性发展的需要 4、建立变革的能力是一个渐进的过程 5、有效的变革过程需要对组织架构进行系统性的审视 6、变革的过程同时包含了组织的转变和个人的转变 7、员工行为的转变是对预期的需求满足程度的反映，情绪因素大于智力因素 8、对变革的抵制是不奇怪的，它取决于当事人对变革结果的预测 9、为数不多的变革促成最佳实践决定了大多数变革的成败 10、变革的策略是需要因地制宜的
资） 探寻IT技术如何支持业务
的发展
寻找和实施“速赢”机会点 2
目录
项目的成果是什么？ 管理咨询项目给神威带来了什么？ 在变革的过程中应该注意什么？
3
项目过程的意义大于项目的交付 结果
发生了一次理念的碰撞 在项目小组与从决策层直到操作层的共同努力下完成
了对于神威药业发展战略及运营模式的规划 科学、创新、严谨、高效的分析与工作方法
目录
项目的成果是什么？ 管理咨询项目给神威带来了什么？ 在变革的过程中应该注意什么？
5
业的员工。企业变革应是从员工
价值观、行为方式、企业文化等
根本上的全面变革
“除非被激励，人们是不会自动改变的，在企业变革中的最大挑战是如何激励人们停止使用 他们坚信是起作用的做法而去尝试一种新的做法”
移动组织的冰山
11
3. 制定神威集 团的业务目标 和战略
II. 神威集团的运营模式设计 (流程，组织，信息技术/电子商务)
4. 运营模式
5. 人力资源 管理
6. IT/电子 商务
成果
确定神威集团的远景目标 确定神威集团的发展途径
以及近期、中期目标 目标客户选择和市场定位 选择业务能力的建立方式 业务、管理流程的设计 组织的设计 人力资源管理（绩效、薪
领导能力培训和指导
需要成立专门的变革领导小组领导 变革的全过程。领导小组由各个部 门的经理组成，领导小组的任务是 定期对变革实施的过程、结果和指 标，进行跨部门的检查、记录、评 估、沟通、协调，并根据反馈意见 调整变革所涉及的，如流程、组织
、绩效体系等
在企业进行变革的过程中，需要 实现所有相关人员即时、双向的 沟通
度
认知变革试运行、 调整三个阶段
变革动员会
关键推动者：领导决策层
最高领导层宣布变革的开始
各部门对变革所达成目标的 过程与进展形成共识
确定变革开始的时间
确定变革领导小组成员名单
明确各部门所涉及的变革内 容，包括组织结构、业务流 程、绩效体系等等
变革的检查、评估