双因素理论 案例
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案例分析：
前景内燃机公司最高层经理人员长期忧虑的一个问题是 ，生产车间的工人对他们的工作缺乏兴趣，其结果就是产 品质量不得不由检验科来保证。人事经理玛丽从多方面来 说明人事问题。首先，她指出，由于本公司有强有力地工 会，她的部门对公司雇佣和留用工人有很少或根本没有控 制权。其次，她观察到车间的工作是单调和非常辛苦的， 所以公司不应该期望工人对于这种工作除了领取工资外还 会有什么兴趣。但是玛丽说，她相信公司可以想办法提高 工人的兴趣。如果工人承担的工作范围能够扩大的话，必 然会出现高质量的工作以及较低缺勤率和流动率。
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激励因素和保健因素：
第二类因素是保健因素，包括公司政策 和管理、技术监督、薪水、工作条件 以及人际关系等。这些因素涉及工作 的消极因素，也与工作的氛围和环境 有关。也就是说，对工作和工作本身 与工作相联系 的内在因素。
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双因素内容的作用：
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在图中，纵坐标上列出的 是影响职工满意程度的 因素。每种因素对应着 一个长方形线框，其长 度表示该因素在面谈中 出现的频数，宽度表示 满意或不满意情绪持续 的时间。横坐标的左半 段表示因某项因素不具 备或强度低而导致不满 意，右半段表示因某项 因素具备或强度高而导 致满意，数字表示因素 出现频数百分比。
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通过调查统计，研究人员发现工作中使员 工感到满意的往往是这样五种因素：工作中的 成就（achievement）、对工作成绩认可和赞 赏（recognition，注意，这种赞赏必须是对工 作的实际成绩而言，不包括为了改善人际关系 而进行的所谓工作赞赏）、工作本身的魅力 （work itself）、工作的责任感 （Responsibility）、因工作取得的进步 （personal growth）。其中前两种因素的即时 效应往往较为明显，而后三种因素的持久程度 更强。
论析期望理论和双因素理论在薪酬管理中的应用
论析期望理论和双因素理论在薪酬管理中的应用一、期望理论在薪酬管理中的应用1、期望理论的理论基础2、期望理论在薪酬设计中的应用3、期望理论对薪酬管理的启示4、如何考虑员工个体差异5、期望理论的局限及应对措施期望理论是行为经济学及管理学领域中的一个基础理论，主要表述了员工的行为取决于其对于获得报酬的期望值，同时也受到其期望而未被实现的差距所影响。
在薪酬管理中，期望理论的应用主要包括两个方面，即薪酬的设计以及员工的激励。
在薪酬设计方面，期望理论主要是指通过设置基本工资和绩效奖金等多种报酬选择，来满足不同员工对于报酬的不同期望。
在员工的激励方面，则是通过设置合理的工资期望，以激励员工积极投入工作。
在应用期望理论进行薪酬管理时，需要考虑员工个体差异。
因为不同员工的期望值和期望的差距是不同的，如何根据员工个体差异进行薪酬管理是至关重要的。
另外，建立完整的薪酬管理制度，以及适时地对薪酬管理制度进行更新修订，才能最大限度地发挥期望理论的激励作用。
二、双因素理论在薪酬管理中的应用1、双因素理论的理论基础2、双因素理论在薪酬设计中的应用3、双因素理论对企业员工满意度的影响4、如何考虑不同员工的工作满意度5、双因素理论的局限及应对措施双因素理论主要是指，一个满意的工作环境需要同时具备动态因素和静态因素两个要素。
在薪酬管理中，双因素理论强调了工作本身的基础要素对于员工满意度的作用，同时也强调了薪酬本身作为一项静态因素，对员工的满意度和激励起到的作用。
在薪酬设计中，双因素理论的应用主要是指，通过工资水平和各种奖励措施等静态要素，来满足员工的基本需要，同时也通过工作本身、企业文化和团队氛围等动态要素，来增强员工的工作满意度和离职率等方面的指标。
在考虑员工个体差异时，需要通过调查问卷等方式，了解部门内部员工的工作满意度和因素影响的权重，给予不同员工不同的激励方式。
同时，企业需要不断地调整优化工作环境和激励手段，以实现整体的员工满意度的提升。
赫兹伯格双因素理论(正式版)
保健因素和激励因素不是一成不变的，而是可以转化的。例如员工的工资、 奖金，如果同其个人的工作绩效挂钩，就会产生激励作用，变为激励因素。如 果两者没有联系，奖金发得再多，也构不成激励。一旦减少或停发，还会造成 员工的不满。因此，有效的管理者，既要注意保健因素，以消除员工的不满， 又要善于把保健因素转变为激励因素。
尺有所短，寸有所长。任何东西都不是一无是处的，就像白 帆能借风行船，木桨能逆流而上同样对船很重要一样，企业里的 每一个员工也都有着各自不同的优点，只要环境、条件许可便都 能发挥自己的长处。作为企业管理者，你应积极发掘出员工们的 长处，为他们营造可以一展所长的环境。如有些员工在稳定的环 境中才能安心工作，有些员工则需要面对挑战才能施展拳脚，你 都应了解清楚并照顾到，才能让他们各尽其才，为企业赚取更多 的利润。 员工不仅仅需要工资、奖金等方面的激励，还需要工作本身、 成就、责任、晋升，认可等方面的激励，也就是说你的员工除了 保健因素方面的激励外，还需要激励因素方面的激励。那么哪些 属于保健因素，哪些属于激励因素?两者所起的作用有何不同?赫 兹伯格的双因素理论会给你领路!
三、理论要点
综上所述，赫兹伯格提出了几个新观点： 修正了传统的关于满意与不满意的观点。传统的观点认为，满意的的 对立面是不满意。赫兹伯格认为这是不正确的 ，满意的对立面是没有满意， 而不是“不满意”；不满意的对立面是没有不满意（而不是“满意”）； 满意与不满意是质的差别，而不是量的差别。 不是所有的需要得到满足都能激励起人民的积极性，只有那些被称为激 励因素的需要得到满足才能调动人们的积极性。 不具备保健因素时将引起许多不满，但是具备时并不一定调动强烈的积 极性。另一方面，具备激励因素时会引起强烈的积极性和满足，但缺乏时却 并不引起很大的不满。 激励因素是以工作为核心的。也就是说，激励因素是在进行工作时发生 的。由于工作本身就有报酬，所以指向工作时 也就有可能调动内在的积极 因素。倘若报酬是在指向工作之后、或是在离开工作场所之后有意义或有价 值，则在进行工作时即使有积极性，也只能提供极少的满足。
管理心理学：双因素理论和公平理论
双因素理论的提出背景及创始人
双因素理论—保健因素、激励因素
保健因素：是指那些造成职工不满是因素，它们的改善
能够解除职工的不满，但不能使职工感到满意并激发起 职工的积极性。它们主要有企业的政策、行政管理、工 资发放、劳动保护、工作监督以及各种人事关系处理等。 由于它们只带有预防性，只起维持工作现状的作用，也 被称为“维持因素”。
•第四
它与评定人有关。绩 效由谁来评定?是公司 领导评定还是项目经 理评定或自我评定， 不同的评定人会得出 不同的结果。由于同 一组织内往往不是由 同一人评定，因此会 出现松紧不一、回避 矛盾、姑息迁就、抱 有成见等现象。
启示
然而，公平理论对我们有着重要的 启示：首先，影响激励效果的不仅 有报酬的绝对值，还有报酬的相对 值。其次，激励时应力求公平，使 等式在客观上成立，尽管有主观判 断的误差，也不致造成严重的不公 平感。再次，在激励过程中应注意 对被激励者公平心理的引导，使其 树立正确的公平观，一是要认识到 绝对的公平是不存在的，二是不要 盲目攀比，三是不要按酬付劳，按 酬付劳是在公平问题上造成恶性循 环的主要杀手。
在这种理念的指导下，惠普的工作环境很和谐，因为员工 的工作压力不是那么大，大家互相之间比较友好，团队合作、 互相帮助就能够成气候，员工之间争吵的机会就很小。
惠普希望自己的员工是一群热爱生活的人，而惠普则为大 家提供一个非常好的工作环境，大家友好相处。尽管员工的工 作强度不大，但是工作难度很大，质量标准很高，希望员工做 事情能精益求精，把工作做的很完美。因为惠普是一家靠创新 制胜的高科技公司，而创新需要宽松的环境。
双因素理论(管理学)PPT
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05 双因素理论实践案例分析
企业实践案例一：华为的员工激励体系
总结词
华为通过提供具有竞争力的薪酬福利、 良好的工作环境和职业发展机会，成功 地吸引了大量优秀人才，并激发了员工 的工作积极性和创造力。
VS
详细描述
华为注重员工的薪酬福利，提供具有竞争 力的薪资待遇和丰厚的奖金，同时为员工 提供良好的工作环境和职业发展机会，如 培训、晋升和海外派遣等。这些措施有效 地激励了员工的工作积极性和创造力，为 华为的快速发展提供了有力支持。
详细描述
在管理中，保健因素和激励因素并不是孤立的，而是 相互关联的。良好的保健因素可以为员工提供一个稳 定的工作环境，保障员工的生理和心理需求，从而降 低员工的不满和负面情绪。在此基础上，激励因素可 以进一步激发员工的积极性和创造力，提高工作绩效 。因此，管理者需要同时关注保健因素和激励因素的 满足，以激发员工的内在动力和工作热情。
详细描述
保健因素通常包括公司政策、管理方式、工作环境、薪酬福利等，这些因素与员工的生 理和心理需求相关，是员工正常工作的基本保障。当保健因素得到满足时，员工不会感 到特别满意，但如果得不到满足，员工会感到不满，可能会导致生产效率下降、缺勤率
上升等问题。
激励因素
总结词
激励因素是激发员工内在动机的因素，提供充足能激发员工积极性和创造力，提高工作绩效。
双因素理论(管理学)
目录
• 双因素理论概述 • 双因素理论的两个因素 • 双因素理论在管理中的应用 • 双因素理论的发展与完善 • 双因素理论实践案例分析
01 双因素理论概述
定义与概念
定义
双因素理论，也称为激励-保健理论，是由美国心理学家赫茨伯格提出的，该理 论认为员工的工作满意度是由两种不同性质的因素所决定的。
唐松定律+双因素理论
上海市某百货商店。
12月30日是商店新楼开业1周年，为此商店特别请电视台录制了一部专题片，进行公关宣传：片中感谢全市居民一年来对商店的厚爱，并保证今后将为顾客提供更优质的服务。
而且在片中特意提到此商店新开设了一个“店中店”，专为顾客提供精制商品和最优服务。
顾客现场购物，售货员面带微笑，不厌其烦，热情周到，令人心暖如春，小李正巧经过商店，看到了倍感亲切。
第二天上街采购元旦用品，小李自然而然直奔此百货商店，并特意光顾了“店中店”，高高兴兴地来到“店中店”，哪知一进门看到的却是一幅令人始料不及的画面：只见鞋帽组的一个营业员正面带怒气地往盒子里摔鞋，同组的其他营业员也正叨叨咕咕地说着什么。
最引人注意的是对面服装组的一个营业员，正扯着嗓子喊：“像这种人别理他（她），事儿倒不少，瞎折腾人。
”被营业员围攻的一对夫妇，两个人正在办理退款手续。
面对营业员的围攻，只见那个女顾客心平气和地说：“你们怎么这样，你们的鞋剩下的都有毛病。
挑不出好的来，不买还不行。
”而那个男顾客在一边劝他的妻子“算了，别吵了，像什么样子！”面对这种场景，小李再也没有买东西的欲望，就连一分钟都不想多呆，逃难般地离开了“店中店”。
案例分析：一个企业要想建立良好的信誉，成功地开展公共关系活动，要靠全体员工的共同努力，从每一个人做起，真正做到全员公关管理。
全员、全过程公共关系理论：20世纪60年代，日本企业首倡的全面质量控制(TotalQualityControl，简称TQC)思想在全球大放异彩；80年代末形成了企业管理领域惟一的全球性标准——Iso9000系列，使得质量管理成为企业管理领域的领头羊；TQC(后来发展到全面质量管理——TQM)的核心便是强调全员的、全过程的、全面的质量控制和管理，公共关系工作中更需要强调全员、全过程的公关原则；公关理论强调每一个人都代表组织形象，每一件事都体现组织形象。
全员、全过程公共关系原则：1、以塑造和维护组织良好形象为基本出发点，并以此观念为指导来整合组织的生产、经营、管理全过程和每一个员工的行为；2、参与公共关系实践的人员应该是组织各个环节和各个部门的全体人员，上至最高领导、下至一线工人甚至临时聘请人员都应积极行动起来，以优良的工作质量和服务质量去影响他们可能接触到的每一个公众，从而树立良好的组织形象；3、组织形象与组织的每一件工作、每一个环节都高度相关。
双因素理论下
双因素理论下一、双因素理论的基本概念和原理双因素理论的基本概念和原理。
该理论认为，影响员工工作满意度和绩效的因素可以分为两类：激励因素和卫生因素。
激励因素主要包括成就感、晋升机会、责任感等，它们与员工的工作满意度和绩效密切相关；卫生因素主要包括工资、福利、工作环境等，它们对员工的工作满意度有较大的影响，但对员工的绩效影响相对较小。
激励因素和卫生因素是影响员工满意度和绩效的两个独立变量。
激励因素和卫生因素分别对员工的工作满意度和绩效产生不同的影响，它们之间没有直接的因果关系。
激励因素主要通过满足员工的需求来提高员工的工作满意度和绩效。
当员工的需求得到满足时，他们会感到满意，从而提高工作满意度和绩效。
卫生因素主要通过提供一定的物质条件来满足员工的需求，从而提高员工的工作满意度。
这些物质条件对员工的绩效影响较小，只有当它们达到一定的水平时，才能对员工的绩效产生显著的促进作用。
双因素理论强调了管理者在激发员工积极性和提高工作绩效方面的重要作用。
管理者应该关注激励因素的设置和管理，以提高员工的工作满意度和绩效；同时，也要注意卫生因素的保障，以确保员工在一个良好的工作环境中发挥出最大的潜能。
A. 双因素理论的起源和发展历程赫茨伯格提出了两种激励因素，即工作满意度和不满意度，以及它们在员工绩效和满意度之间的关系。
双因素理论认为，只有同时满足这两组因素，员工的工作满意度才能达到最高水平。
随着时间的推移，越来越多的研究发现，赫茨伯格的理论并不完全适用于现实情况。
一些学者开始质疑双因素理论的有效性，并提出了新的激励理论。
韦纳(Erikson)提出了成就需求理论，强调个人成长和发展的重要性；阿特金森(Dweck)提出了成长心态理论，强调自我效能感对员工绩效的影响。
双因素理论仍然是管理学领域中一个重要的概念，它为我们提供了一个基本的框架，帮助我们理解员工的需求和动机，从而制定更有效的激励策略。
随着新的理论和研究的发展，双因素理论也在不断地完善和丰富。
弗雷德里克·赫茨伯格双因素理论
双因素理论(Two Factor s Theory)又称激励保健理论(Motiva tor-Hygien e Theory)，是美国的行为科学家弗雷德里克·赫茨伯格（Fredri ck Herzbe rg）提出来的。
双因素理论认为引起人们工作动机的因素主要有两个：一是保健因素，二是激励因素。
只有激励因素才能够给人们带来满意感，而保健因素只能消除人们的不满，但不会带来满意感。
改善之后保健因素是指造成员工不满的因素。
保健因素不能得到满足，则易使员工产生不满情绪、消极怠工，甚至引起罢工等对抗行为；但在保健因素得到一定程度改善以后，无论再如何进行改善的努力往往也很难使员工感到满意，因此也就难以再由此激发员工的工作积极性，所以就保健因素来说：“不满意”的对立面应该是“没有不满意”。
激励因素激励因素是指能造成员工感到满意的因素。
激励因素的改善而使员工感到满意的结果，能够极大地激发员工工作的热情，提高劳动生产效率；但激励因素即使管理层不给予其满意满足，往往也不会因此使员工感到不满意，所以就激励因素来说：“满意”的对立面应该是“没有不满意”。
（国内各教科书翻译为：不满意的对立面为没有不满意，等于是说没保健因素时不满意，有保健因素时也没有什么不满意；满意的对立面为没有满意，等于是说有激励因素时会感到满意，没有激励因素时也感不到满意。
逻辑混乱，且与赫茨伯格原意不符，显然是原翻译错误，而教科书又长期错误运用，所以特加以修改并加以说明。
欢迎有原文者提供原文资料并给予批评）。
双因素理论的产生过程赫茨伯格(Fredri ck Herzbe rg)，是犹他大学的特级管理教授。
曾获得纽约市立学院的学士学位和匹兹堡大学的博士学位，在美国和其他三十多个国家曾从事管理教育和管理咨询工作。
双因素理论演示文稿
案例：笑着离开惠普
让员工“工作与生活两不误”
在卡莉主政之前的几十年里， 在卡莉主政之前的几十年里，惠普一直强调这样一个 理念，那就是工作生活两不误， 理念，那就是工作生活两不误，不希望员工因为工作而失 去个人生活和家庭乐趣。 去个人生活和家庭乐趣。 从公司这一方面来说，既不给员工最高的工资， 从公司这一方面来说，既不给员工最高的工资，也不 给员工施加太大的压力，希望员工在工作的同时兼顾生活。 给员工施加太大的压力，希望员工在工作的同时兼顾生活。 这样做的结果，就是员工能兼顾工作与生活， 这样做的结果，就是员工能兼顾工作与生活，能够营造和 谐的环境。 谐的环境。 在这种理念的指导下，惠普的工作环境很和谐， 在这种理念的指导下，惠普的工作环境很和谐，因为 员工的工作压力不是那么大，大家互相之间比较友好， 员工的工作压力不是那么大，大家互相之间比较友好，团 队合作、互相帮助就能够成气候， 队合作、互相帮助就能够成气候，员工之间争吵的机会就 很小。 很小。 惠普希望自己的员工是一群热爱生活的人， 惠普希望自己的员工是一群热爱生活的人，而惠普 则为大家提供一个非常好的工作环境，大家友好相处。 则为大家提供一个非常好的工作环境，大家友好相处。尽 管员工的工作强度不大，但是工作难度很大， 管员工的工作强度不大，但是工作难度很大，质量标准很 希望员工做事情能精益求精，把工作做的很完美。 高，希望员工做事情能精益求精，把工作做的很完美。因 为惠普是一家靠创新制胜的高科技公司， 为惠普是一家靠创新制胜的高科技公司，而创新需要宽松 的环境。 的环境。
双因素理论的应用
• （1）我们在实施激励时，应注意区别保健因素和激励因素，前者的 我们在实施激励时，应注意区别保健因素和激励因素， 满足可以消除不满，后者的消除可以产生满意。 满足可以消除不满，后者的消除可以产生满意。 • （2）保健因素可以转化为激励因素。在当前，中国的温饱问题尚未 保健因素可以转化为激励因素。在当前， 完全解决，因此，工资和奖金并不仅仅是保健因素，如果运用得当， 完全解决，因此，工资和奖金并不仅仅是保健因素，如果运用得当， 也可以表现显著的积极作用。关键在于工资和奖金的发放办法， 也可以表现显著的积极作用。关键在于工资和奖金的发放办法，如果 发放方法不当（如搞大锅饭，平均主义），那么最多是一种保健因素。 ），那么最多是一种保健因素 发放方法不当（如搞大锅饭，平均主义），那么最多是一种保健因素。 如果工资和奖金的发放与个人绩效挂钩，就会产生激励作用， 如果工资和奖金的发放与个人绩效挂钩，就会产生激励作用，变为激 励因素。 励因素。 • （3）应注意激励深度问题。领导的赏识、荣誉感和成就感的满足， 应注意激励深度问题。领导的赏识、荣誉感和成就感的满足， 来自工作本身，被称为内在激励 而工作环境、条件、个人生活、 内在激励； 来自工作本身，被称为内在激励；而工作环境、条件、个人生活、薪 福利及人际关系等的改善，属工作的外部条件的改进， 金、福利及人际关系等的改善，属工作的外部条件的改进，具有一定 的激励作用，缺乏深度、短暂，被称为外在激励 因此， 外在激励。 的激励作用，缺乏深度、短暂，被称为外在激励。因此，内在激励的 关键在于：如何增加工作本身的吸引力， 关键在于：如何增加工作本身的吸引力，如何使员工在工作中感受到 无穷乐趣，如何使工作更具挑战性，使工作有更大的成就感， 无穷乐趣，如何使工作更具挑战性，使工作有更大的成就感，使“工 作丰富化” 作丰富化”。
5双因素理论
意义与贡献
6，从理论上讲，“双因素”理论把工作看作一种内激，实际上 是把人的行为，活动本身看作激发人的积极性，创造性的力量。 这是对马斯洛的需要层次论的重大发展。可以说，激励－保健 因素的提出，丰富了激励理论，挑战了泰罗主义，推动了管理 思想的进步。 7，以工作划分激励边界，区分内在激励与外在激励，利用保健 与激励双重因素，调动员工积极性和主动性。
（1）导致李强忧虑、困惑的原因是企业激励工作存在的问题；
①激励理论中的双因素理论将影响工作效率的因素分为两类：保健 因素和激励因素。 ②保健因素是指人们对本组织的政策和管理、监督、工作条件、人 际关系、薪金、地位、职业安定及个人生活所需等，如果得到则没 有不满，得不到则产生不满。尽管保健因素不能起到激励作用，但 却是人们有效工作的必要条件，能防止职工产生不满情绪。该公司 对李强忽略了保健因素而导致李强的忧虑。 ③激励因素，包括赏识（认可）、艰巨的工作、晋升和工作中成长、 责任感等因素，如果得到则感到满意，得不到则没有不满；它能产 生使职工满意的积极效果。但企业必须提供某些条件以满足保健因 素的需要，才可以保持人们一定的工作积极性。该公司只注重了激 励因素，而忽略了保健因素。 （2）要取得有效的激励效果，该公司主管人员必须做到： ①坚持物质利益原则； ②坚持按劳分配； ③随机制宜，创造激励的条件； ④以身作则，发挥榜样的作用。
激励因素和保健因素：
第二类因素是保健因素，包括公司政策 和管理、技术监督、薪水、工作条件 以及人际关系等。这些因素涉及工作 的消极因素，也与工作的氛围和环境 有关。也就是说，对工作和工作本身 而言，这些因素是外在的，而激励因 素是内在的，或者说是与工作相联系 的内在因素。
双因素内容的作用：
“双因素”理论在人力资源管理领域具有广阔的使用 空间，能有效的激励员工，提高企业的管理效率； 利用保健因素如公正公平的工资和津贴，改善工作环境， 营造平等和谐的人际关系等将有利于激发员工的工作 积极性，但其激励作用是有限的，更重要的是强化员 工内在激励，即工作丰富化，给与员工成长机会，组 织内部竞争环境等，为员工发展提供良好的平台以及 发展空间： 运用“双因素”理论时，应该充分了解员工的心理需求， 并采用多样化的激励方式，正确区分保健因素和激励 因素，防止激励因素转化成保健因素，建立保健和激 励因素并重的人员激励制度。
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双因素理论案例
[案例]尼桑汽车公司（Nissan）面临一个问题：它在日本的工厂招不到足够的工人。
日本的年青人抵制装配线工作。
他们认为这种工作单调乏味、节奏太快、令人厌倦。
他们宁愿从事工作环境清洁和安全的服务工作。
甚至在那些想尝试汽车业工作的年青人中，也有30%在第一年辞职。
劳工短缺意味着工作大量超时，许多员工每天工作12个小时，周六也工作。
不仅员工不喜欢太长的工作时间，管理层也因为工作时间太长带来的高成本和雇用临时工而受到挫折。
尼桑公司的管理层能做些什么呢？不论提出什么解决方法，他们都认识到这不是一个短期问题。
日本人口日趋老化。
低人口出生率意味着18岁的年青人会从现在的200 万人急速下降到10年后的150万人。
而且，汽车制造商被日本政府强迫缩短平均工作时间，以便和其他工业化国家更一致。
美国卡车公司（USA Truck ）面临着与尼桑公司相似的问题。
阿肯色（Arkansans）的长途货运公司为固特异（Goodyear）、通用汽车等公司运
输轮胎纤维和汽车部件。
由于高流动率也面临卡车司机短缺的问题。
当新的管理层在1989 年接管公司时，他们决定勇敢地面对这个问题。
他们直接去找他们的600名司机，征求他们对降低流动率的建议。
这成为公司管理层和资深司机之间固定的季度性会议的第一次。
美国卡车公司的新管理层从司机那儿得到大量信息。
当工资高时（通常是每年50000美元或更多），司机抱怨工作时间长——每周70个小时是很正常的——每次都要在路上花费2周—4周。
司机要求反锁刹车和气动装置时，公司安装了。
当公司在阿肯色州的西孟菲斯市终点站建造了司机住宅区，员工建议每家配置私人浴室而不要公共浴池，公司也照办了。
司机要求在漫长和横跨全国的长途运输中能有更多的时间回家，于是，公司增加了司机在路上的时间，把出差时间从每星期6次减为2次。
下图是通过600名司机总结出来的结果：。