如何制定绩效目标

如何制定绩效目标（交流提纲）

一、绩效目标制定的问题列举

1、考核项目的选择问题

●考核项目未以价值为导向，纯粹是工作事项或岗位职责的逐一罗列；

●绩效目标设定了，但重点不明确，不能很好的体现工作的主、次； 2、考核

标准的设置问题

●各项指标的考核标准比较模糊，定性的较多，量化的较少；

●考核标准中未明确计算方法（比如：是按实际完成率折算，还是完成目标得

满分，未完成目标得零分；超额完成目标怎么算等）；

●考核纬度缺失，可能出现员工个人绩效较好，组织绩效不高的情况；

●季度绩效目标能否有效支撑年度目标的达成。

3、考核数据采集问题

●设置了很好的指标，有清晰的考核标准，但实际评估时可能出现有效数据采

集难；

二、绩效管理与绩效目标制定的作用

1、绩效管理

1）公司需要绩效管理做什么？

●需将公司目标层层分解、传递给各业务单元、各员工，引导全体员工为整

体目标的实现及公司可持续发展做出贡献（绩效目标分解、压力传递）

●需监控目标达成过程中各环节的工作情况、工作产出，及时发现阻碍目标

达成的问题并予以解决（绩效评估、绩效辅导）

●需要通过调配、培训等得到最有效的人力资源，以保证公司目标的达成

（绩效结果的应用）

2）各级管理者需要绩效管理做什么？

●需将公司赋予的目标有效分解到每个员工，并取得认可，明确通过团队成

员的共同努力才能实现（绩效目标分解、压力传递）

●需要向员工说明自己对其工作的期望和衡量标准（绩效目标制定、责任强

化）

●需要对部门工作计划的实施情况、部门员工的工作情况、产出进行掌控

（绩效评估、绩效辅导）

3）员工需要绩效管理做什么？

●需要明确自己的工作责任与绩效目标（绩效目标制定）

●需要得到及时的评价、肯定和帮助（绩效评估、绩效反馈、绩效改进）

2、绩效目标的概念与作用

1）概念：

绩效目标是反映被考核者工作成果完成情况的指标，体现被考核者对企业的贡献及贡献的程度。一般是通过选取有限的（关键的）指标来反映最有意义的工作成果和过程，即关键绩效指标（KPI）。

2）作用：

●引导员工的产出、行为与公司整体战略目标保持一致，并能支撑公司目标

的实现；

●使员工明确工作产出、行为的标准和要求；

●作为评价员工贡献、能力的依据。

（衡量是管理的基础。能衡量TA，就能管理TA、改进TA。）

三、绩效目标如何制定？

1、绩效目标的来源

●“公司要什么，考什么”

●“岗位做什么，考什么”

1）公司年度目标的分解

主要适用：1）高层管理人员、各部门负责人；2）一线业务岗位（如销售经理、产品经理）。

2）部门年度工作重点/工作计划的分解

主要适用：部门负责人、二级部门主管、偏业务性质岗位（研发、销售、服务）。3）岗位职责

主要适用：后勤支持体系员工、业务部门的支持性岗位，以日常性、事务性、重复性工作为主的岗位。

2、绩效目标的编制要求

1）总体原则（符合SMART原则）

●具体的(Specific)：具体、清晰，切中特定的工作指标，不能笼统，不

用模糊的表述。

●可达到的(Attainable)：经过努力应该能够达成。跳一跳，摸得着。太

低，没挑战性；太高，如何努力也达不到，就会放弃。

●基于时间的 (Time-based)：应该有明确的时间节点要求。

●可衡量的(Measurable)：应该可以被衡量和考核，数量化或者行为化

（定性）的，验证这些绩效指标的数据或者信息是可以获得的。

●相关的(Relevant)：与工作内容应该紧密相关。

无效目标举例：

➢负责货款回收工作。(不具体)

➢提高交货准时率。(不具体，无时间限制，未量化)

SMART 目标举例：

➢在 6 月 30 日前，全面完成对华东区的货款回收工作(货款回收率100％)。➢第三季度交货准时率比第二季度提高 2％。

2）绩效目标的格式化表达

●能量化的尽可能量化，以数值为衡量目标，主要从数量、成本、质量、时

间几个纬度进行量化，如：签约额、回款、计划达成率；

●不能量化的尽量行为化，以完成行动且有相应产出为主要的衡量目标，如：

市场活动、项目实施、招聘；

●产出导向不明确的，以差错、内外评价为主要的衡量目标，如：前台、IT

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