丰田集团生产管理方式
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生产同步化 生产均衡性 看板管理
2021/3/7
生产运作
Return
12.2 实现JIT的基本要素
12.2.1 多面手工人 12.2.2 制造单元 12.2.3 全面质量管理 12.2.4 全面产能维护 12.2.5 与供应商的全面合作
2021/3/7
生产运作
Return
12.2.1 多面手工人
实现TPM的措施 设计产品时应便于在现有设备上加工； 工艺设计应便于操作、制品的变换和维护； 对工人进行设备使用和日常维护的培训和再教育； 采购具备最大生产潜力的设备； 制定设备全生命周期的预防性维护计划。
2021/3/7
Return
12.2.5 与供应商的全面合作
生产运作
多数工厂成本的65~80%用于采购，质量和产品交付 期在很大程度上也受供应商的制约。JIT的实施成功， 也与供应商的水平有关。
生产运作
2021/3/7
Return
12.1.2 TPS的由来
生产运作
上个世纪的50年代，美国汽车业的依托大量生产 方式，其产量占据世界产量的绝大部分。
丰田英二考察了美国底特律的福特公司的轿车厂， 认为：“那里的生产体制还有改进的可能”。
美国汽车的大量生产方式不符合当时日本的国情， 他们必须走出一条自己的汽车生产之路。
12.1.4 TPS的手段与方法
2021/3/7
Return
12.1.1 丰田公司的成长历程及主要人物
丰田公司：世界上最大的和最赚钱的汽车公 司！历经70年，从作坊式的年产几千辆的小 企业发展到年产近千万辆的顶级公司。
丰田汽车的创始人：丰田喜一郎 丰田困难时期的掌门人：石田退三 将丰田带到辉煌的领军人物：丰田英二 TPS的提出与实践者：大野耐一
2021/3/7
第12章 丰田生产方式
12.1 TPS概述 12.2 实现JIT的基本要素 12.3 JIT的现场管理 12.4 5S与改善 12.5 专题探讨
2021/3/7
生产运作
End
12.1 TPS概述
生产运作
12.1.1 丰田公司的成长历程及主要人物
12.1.2 TPS的由来
12.1.3 TPS的基本思想
丰田选择了看似不符合规模经济的独特的生产模式， 经过20多年的努力，丰田人成功了。
丰田的成功也引来了日本的其它汽车公司的效仿， 他们也成功了。TPS成为了日本的汽车生产模式。
2021/3/7
12.1.2 TPS的由来
丰田公司与通用的业绩比较
生产运作
2021/3/7
12.1.2 TPS的由来
日本、美国、欧洲的公司业绩比较
废品和次品； 超额制造和提前生产； 生产停顿和等待； 多余的操作； 多余的搬运； 库存积压； 产品有剩余的功能。
2021/3/7
12.1.3 TPS的基本思想
生产运作
2021/3/7
Return
12.1.4 TPS的手段与方法
手段：
适时适量生产 弹性配置人数 质量保证
方法
JIT不允许将有问题的产品转移到下一道工序。
在出现质量问题时，工人有权停止生产线的流动。
质量部门主要的工作不是检验而是创造实现质量尽 善尽美的条件。
由于过失和废品的减少，关联到可以降低库存、减 少在制品，降低成本。
2021/3/7
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12.2.4 全面产能维护
生产运作
全面产能维护 Total Productive Maintenance (TPM) 失效维护( Breakdown maintenance)，修理失效设备的作业； 预防性维护 (Preventive maintenance)，周期性检查和维护系统， 以保证设备完好运行； TPM 预防性维护与全面质量管理原则相结合，实现“三全”， 即全系统、全效率、全员。
生产运作
2021/3/7
Return
12.1.3 TPS的基本思想
生产运作
基本思想：
消除一切形式的浪费。 不断改进、不断完善、追求尽善尽美。
“零“转产工时浪费、“零”库存、“零”浪费、“零” 不良、“零”故障、“零”停滞、“零”灾害。
把调动人的积极性、创造性放在一切管理工作的首位。
消除浪费是核心。浪费的构成：
生产运作
多面手工人：掌握多种技能，能胜任多种岗位工作的员工。 评价班组基本素质的指标：
班组多能率
每人可胜任的岗位数
班组人数 班组内全部岗位数
100%
丰田要求班组多能率指标不低于70%。 多面手培养的主要途径：培训+岗位轮换。 多面手的培养除了满足工作设计的一般原则外，更主要是达到
“少人化”的基本条件。
传统企业将供应商视为对手，丰田则将供应商作为同 一球队的战友。
供应商是供应链的“上游工作中心”，自己企业的成 员之一，是战略合作伙伴。
2021/3/7
12.2.1 多面手工人
“少人化” 为了适合需求的变化，弹性 改变各工序的作业人员人数
生产运作
扩大或缩小各工作人员 的作业范围
“少人化” 减少工序的作业
人员人数
连接 U 字型生产 线的设备布置
2021/3/7
多能工
工作岗位轮 换制
修订标准作业组合票 工序的改善
作业改善
设备改善 (“自动化”)
丰田生产方式
生产运作
教学目的：
了解丰田生产方式的由来； 理解丰田生产方式的基本思想和主要内容； 了解实现JIT的基本要素，理解各种要素是如
何发挥作用的； 了解JIT现场管理的特点，掌握各类ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ板使用
的规则和方法； 理解“5S”管理的含义和实现方法，理解改
善活动在丰田生产方式中的重要地位和作用
实现“少人化”的因素
Return
12.2.2 制造单元
生产运作
设备1
工 人 1 工人1
设备9
设备2
工 人 2
设备8
设备3
工人2
工人3
设备4
设备7
设备6
设备5
在制造单元内，加工同一零件族的不同设备集中在一起 布置，组成柔性生产线。
工作流沿同一方向通过单元
可以通过改变工人数量和看管设备路线调整生产节拍。
可以采用联合U型生产线，以更充分利用人力资源。范例 13-1。 Return
2021/3/7
12.2.3 全面质量管理
生产运作
全面质量管理Total quality management (TQM)是丰 田生产方式的支柱之一。
TPS与TQM是同根、同源、同目标、同方法。
TQM的三全：全员、全过程、全方位。
2021/3/7
生产运作
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12.2 实现JIT的基本要素
12.2.1 多面手工人 12.2.2 制造单元 12.2.3 全面质量管理 12.2.4 全面产能维护 12.2.5 与供应商的全面合作
2021/3/7
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12.2.1 多面手工人
实现TPM的措施 设计产品时应便于在现有设备上加工； 工艺设计应便于操作、制品的变换和维护； 对工人进行设备使用和日常维护的培训和再教育； 采购具备最大生产潜力的设备； 制定设备全生命周期的预防性维护计划。
2021/3/7
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12.2.5 与供应商的全面合作
生产运作
多数工厂成本的65~80%用于采购，质量和产品交付 期在很大程度上也受供应商的制约。JIT的实施成功， 也与供应商的水平有关。
生产运作
2021/3/7
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12.1.2 TPS的由来
生产运作
上个世纪的50年代，美国汽车业的依托大量生产 方式，其产量占据世界产量的绝大部分。
丰田英二考察了美国底特律的福特公司的轿车厂， 认为：“那里的生产体制还有改进的可能”。
美国汽车的大量生产方式不符合当时日本的国情， 他们必须走出一条自己的汽车生产之路。
12.1.4 TPS的手段与方法
2021/3/7
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12.1.1 丰田公司的成长历程及主要人物
丰田公司：世界上最大的和最赚钱的汽车公 司！历经70年，从作坊式的年产几千辆的小 企业发展到年产近千万辆的顶级公司。
丰田汽车的创始人：丰田喜一郎 丰田困难时期的掌门人：石田退三 将丰田带到辉煌的领军人物：丰田英二 TPS的提出与实践者：大野耐一
2021/3/7
第12章 丰田生产方式
12.1 TPS概述 12.2 实现JIT的基本要素 12.3 JIT的现场管理 12.4 5S与改善 12.5 专题探讨
2021/3/7
生产运作
End
12.1 TPS概述
生产运作
12.1.1 丰田公司的成长历程及主要人物
12.1.2 TPS的由来
12.1.3 TPS的基本思想
丰田选择了看似不符合规模经济的独特的生产模式， 经过20多年的努力，丰田人成功了。
丰田的成功也引来了日本的其它汽车公司的效仿， 他们也成功了。TPS成为了日本的汽车生产模式。
2021/3/7
12.1.2 TPS的由来
丰田公司与通用的业绩比较
生产运作
2021/3/7
12.1.2 TPS的由来
日本、美国、欧洲的公司业绩比较
废品和次品； 超额制造和提前生产； 生产停顿和等待； 多余的操作； 多余的搬运； 库存积压； 产品有剩余的功能。
2021/3/7
12.1.3 TPS的基本思想
生产运作
2021/3/7
Return
12.1.4 TPS的手段与方法
手段：
适时适量生产 弹性配置人数 质量保证
方法
JIT不允许将有问题的产品转移到下一道工序。
在出现质量问题时，工人有权停止生产线的流动。
质量部门主要的工作不是检验而是创造实现质量尽 善尽美的条件。
由于过失和废品的减少，关联到可以降低库存、减 少在制品，降低成本。
2021/3/7
Return
12.2.4 全面产能维护
生产运作
全面产能维护 Total Productive Maintenance (TPM) 失效维护( Breakdown maintenance)，修理失效设备的作业； 预防性维护 (Preventive maintenance)，周期性检查和维护系统， 以保证设备完好运行； TPM 预防性维护与全面质量管理原则相结合，实现“三全”， 即全系统、全效率、全员。
生产运作
2021/3/7
Return
12.1.3 TPS的基本思想
生产运作
基本思想：
消除一切形式的浪费。 不断改进、不断完善、追求尽善尽美。
“零“转产工时浪费、“零”库存、“零”浪费、“零” 不良、“零”故障、“零”停滞、“零”灾害。
把调动人的积极性、创造性放在一切管理工作的首位。
消除浪费是核心。浪费的构成：
生产运作
多面手工人：掌握多种技能，能胜任多种岗位工作的员工。 评价班组基本素质的指标：
班组多能率
每人可胜任的岗位数
班组人数 班组内全部岗位数
100%
丰田要求班组多能率指标不低于70%。 多面手培养的主要途径：培训+岗位轮换。 多面手的培养除了满足工作设计的一般原则外，更主要是达到
“少人化”的基本条件。
传统企业将供应商视为对手，丰田则将供应商作为同 一球队的战友。
供应商是供应链的“上游工作中心”，自己企业的成 员之一，是战略合作伙伴。
2021/3/7
12.2.1 多面手工人
“少人化” 为了适合需求的变化，弹性 改变各工序的作业人员人数
生产运作
扩大或缩小各工作人员 的作业范围
“少人化” 减少工序的作业
人员人数
连接 U 字型生产 线的设备布置
2021/3/7
多能工
工作岗位轮 换制
修订标准作业组合票 工序的改善
作业改善
设备改善 (“自动化”)
丰田生产方式
生产运作
教学目的：
了解丰田生产方式的由来； 理解丰田生产方式的基本思想和主要内容； 了解实现JIT的基本要素，理解各种要素是如
何发挥作用的； 了解JIT现场管理的特点，掌握各类ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ板使用
的规则和方法； 理解“5S”管理的含义和实现方法，理解改
善活动在丰田生产方式中的重要地位和作用
实现“少人化”的因素
Return
12.2.2 制造单元
生产运作
设备1
工 人 1 工人1
设备9
设备2
工 人 2
设备8
设备3
工人2
工人3
设备4
设备7
设备6
设备5
在制造单元内，加工同一零件族的不同设备集中在一起 布置，组成柔性生产线。
工作流沿同一方向通过单元
可以通过改变工人数量和看管设备路线调整生产节拍。
可以采用联合U型生产线，以更充分利用人力资源。范例 13-1。 Return
2021/3/7
12.2.3 全面质量管理
生产运作
全面质量管理Total quality management (TQM)是丰 田生产方式的支柱之一。
TPS与TQM是同根、同源、同目标、同方法。
TQM的三全：全员、全过程、全方位。