丰田式生产管理
丰田的管理方法
丰田的管理方法
丰田的管理方法主要包括以下几个方面：
1、拉动式准时化生产：这种生产方式要求以最终用户的需求为生产起点，强调物流平衡，追求零库存。
它要求上一道工序加工完的零件立即进入下一道工序。
2、全面质量管理：丰田强调质量是生产出来的而非检验出来的，由生产中的质量管理来保证产品的最终质量。
在每道工序进行时都注意质量的检测与控制，保证及时发现质量问题，并培养每位员工的质量意识。
3、团队工作方法：在丰田，每位员工在工作中不仅仅是执行上级的命令，更重要的是积极地参与，起到决策与辅助决策的作用。
组织团队的原则并不完全按行政组织来划分，而主要根据业务的关系来划分。
团队成员强调一专多能，工作的氛围是信任，以一种长期的监督控制为主，而避免对每一步工作的稽核，从而提高工作效率。
4、并行工程：在产品设计开发期间，将概念设计、结构设计、工艺设计、最终需求等结合起来，保证以最快的速度按要求的质量完成。
除上述管理方法外，丰田精益管理的14项原则也是其管理方法的重要组成部分。
这些原则包括：管理层决策必须以长期哲学为基础；做到流动，批量规模越来越小，周期越来越短；使用拉力系统，越晚做决定越好；均衡工作，减少变化和减轻负担以消除不平衡；建立停
止并修复的文化；掌握规范以实现改善和授权于员工等。
生产运作管理案例分析--丰田
丰田生产系统——TPS丰田式生产管理(Toyota Management)，或称丰田生产体系（Toyota Production System，TPS）由日本丰田汽车公司的副社长大野耐一创建，是丰田公司的一种独具特色的现代化生产方式。
它顺应时代的发展和市场的变化，经历了20多年的探索和完善，逐渐形成和发展成为今天这样的包括经营理念、生产组织、物流控制、质量管理、成本控制、库存管理、现场管理和现场改善等在内的较为完整的生产管理技术与方法体系。
1介绍由丰田汽车公司开发的，通过消除浪费来获得最好质量，最低成本，和最短交货期的生产系统。
TPS由准时化生产（Just-In-Time）和自动化（Jidoka）这两大支柱组成，并且常用图例中的“房屋”来加以解释。
TPS的维护和改进是通过遵循PDCA的科学方法，并且反复的进行标准化操作和改善而实现的。
TPS的开发要归功于Taiichi Ohno——丰田公司在二战后期的生产主管。
Ohno于20世纪50年代到60年代，把对TPS的开发，从机械加工推广到了整个丰田公司，并且于60年代到70年代，更推广到所有供应商。
在日本以外，TPS的广泛传播最早始于1984年设在加利福尼亚的丰田—通用合资汽车公司——NUMMI。
JIT和Jidoka的提出都源于战前时期。
丰田集团的创始人Sakichi Toyoda，于20世纪早期，通过在自动织布机上安装能够在任何纺线断掉的时候自动停机的装置，发明了Jidoka这个概念。
这不仅改善了质量，并且使得工人能够解放出来，去多做一些增值的工作，而不只是为了避免守在机器旁。
最终这个概念应用到了每台机器，每条生产线，和丰田公司的每个操作之中。
Sakichi的儿子Kiichiro Toyoda，丰田汽车公司的创始人，于20世纪30年代，开发了JIT这个概念。
他宣布丰田公司将不再会有过量库存，并且将力求与丰田公司所有供应商，共同合作来均衡生产。
在Uhno Ohno的领导下，JIT发展成为一个用来控制过量生产的方法。
企业丰田生产管理模式
企业丰田生产管理模式丰田是一家世界知名的汽车制造企业，其生产管理模式被广泛称为"丰田生产方式"或者"丰田生产系统"。
这种管理模式的核心理念是通过精益思维和持续改进来提高生产效率、质量和灵活性，从而满足客户需求。
首先，丰田生产模式强调减少浪费和提高效率。
丰田认为在生产过程中存在很多的浪费，包括过多的库存、不必要的运输、过度加工等。
为了减少这些浪费，丰田推行了"精益生产"的概念，即通过精确计划和及时交付，尽量减少库存和等待时间。
此外，丰田还注重提高生产线的灵活性，使其能够快速适应变化的市场需求。
其次，丰田生产模式强调员工参与和持续改进。
丰田认为员工是企业的宝贵资源，他们具有丰富的经验和知识，能够为改进生产过程提供宝贵的意见和建议。
因此，丰田鼓励员工参与到问题解决和改进活动中，通过团队合作来实现共同目标。
此外，丰田提倡持续改进的文化，鼓励员工主动发现问题并提出解决方案，从而不断提高工作效率和质量水平。
第三，丰田生产模式注重质量管理。
丰田视质量为企业生存和发展的基础，致力于提供高质量的产品和服务。
为了确保质量，丰田采用了多种管理工具，如质量环（PDCA循环）、5S整理法和故障模式与效果分析(FMEA)等。
这些工具帮助企业提前发现问题，并采取相应的预防措施来防止质量问题的发生。
最后，丰田生产模式强调长期稳定的供应链管理。
丰田与供应商建立了长期合作关系，共同努力提高供应链的效率和质量。
丰田通过合理的资源配置、及时的信息共享和有效的沟通来实现供应链的协同运作，从而保证产品能够按时交付给客户。
总之，丰田生产管理模式在全球范围内被广泛应用和赞誉，其创新的理念和方法对其他企业也具有很大的借鉴意义。
通过减少浪费、员工参与和持续改进、质量管理以及稳定的供应链管理，丰田取得了令人瞩目的成功，并赢得了全球客户的信赖和认可。
丰田生产管理模式是丰田汽车公司的核心管理模式，也是丰田成功的关键之一。
精益生产管理之丰田式生产方式概述
精益生产管理之丰田式生产方式概述简介精益生产管理是一种根据顾客需求、最小化浪费以及持续改进的管理方法。
丰田式生产方式是精益生产管理的代表，它起源于日本的丰田汽车公司，被广泛应用于生产制造业以提高效率和质量。
丰田式生产方式原则丰田式生产方式基于以下几个核心原则：1. 等级化和连接化丰田式生产方式强调将生产过程划分为多个等级，每个等级之间通过连接来实现顺畅的流程。
等级化和连接化的设计可以最大程度地避免生产中的延迟和浪费。
2. 一物一流和小批量生产丰田式生产方式强调实现“一物一流”，即一件物品在生产过程中无需等待，每个环节都保持连续流动。
它还倡导小批量生产，以避免大规模生产过程中的库存积压和过度生产。
3. 减少浪费和持续改进丰田式生产方式注重减少各种形式的浪费，包括物料、时间和人力资源的浪费。
通过持续改进的原则，不断寻找问题并找到解决方案，以改进生产的效率和质量。
4. 强调员工参与和团队合作丰田式生产方式鼓励员工积极参与生产过程，并强调团队合作。
员工被赋予更多的责任和决策权，以促进生产效率和质量的提高。
丰田式生产方式的实施步骤实施丰田式生产方式可以按照以下步骤进行：1. 价值流分析价值流分析是理解生产过程中价值创造和浪费的关键工具。
通过仔细观察整个生产过程，并绘制价值流图，可以识别出价值创造和浪费的环节，以便制定改进计划。
2. 消除浪费根据价值流分析的结果，确定存在的浪费，并采取措施进行消除。
常见的浪费包括库存积压、瑕疵品、过度生产等，可以通过减少库存、改进生产流程等方式进行消除。
3. 实施跨职能团队引入跨职能团队是实施丰田式生产方式的重要步骤。
跨职能团队由不同领域的专家组成，共同解决生产过程中的问题，并进行持续改进。
4. 培训和员工参与丰田式生产方式的成功离不开员工的积极参与。
通过培训和教育，提高员工的技能和专业知识，并鼓励员工参与到生产过程中，共同推动效率和质量的提高。
5. 持续改进持续改进是丰田式生产方式的核心原则之一。
丰田模式精益制造的14项管理原则
丰田模式精益制造的14项管理原则丰田模式，又称精益制造，是日本汽车制造商丰田公司在生产中积累的一套管理原则和方法论。
这套管理原则起源于丰田在20世纪80年代经历的危机时期，针对生产效率低下、质量问题和滞销等困境进行和优化。
经过多年的实践，丰田模式已经在全球范围内得到推广和应用。
丰田模式的核心思想是通过消除浪费，不断提高价值创造能力和质量水平，实现制造业的持续改善和优化。
这套管理原则包括14项原则，每个原则都涉及到企业的组织结构、流程设计、团队合作、持续改进等方面。
下面是丰田模式中的14项管理原则：1.长期质量优先：丰田公司将质量放在首位，追求零缺陷和完美品质。
2.以拉动方式而非推动方式进行生产：根据需求合理制定生产计划，避免过度生产和库存积压。
3.平衡生产：通过平衡各个生产环节和工作岗位的工作量，避免产能过剩或不足。
4.现场创新：鼓励员工提出改善建议，推动现场创新和问题解决。
5.人力积极发挥和培养：充分发挥员工的潜能，提供培训和发展机会，建立学习型组织。
6.标准化工作：制定标准化工作程序和作业指导书，提高工作质量和效率。
7.清理生产线：保持生产场地整洁有序，提高工作效率和品质水平。
8.花费创造价值的时间：减少非生产性活动，使员工的工作时间都用于创造价值。
9.使用可靠技术和设备：使用可靠的工具和设备，提高工作效率和质量。
10.组织层面的持续改进：建立改进的机制和流程，持续追求卓越和进步。
11.目标管理：设定明确的目标和标准，评估和改善绩效。
12.全员参与和团队合作：鼓励员工参与决策和管理，增强团队合作意识。
13.及时问题解决：立即解决生产中的问题，避免问题扩大化和延误。
14.指导性领导：领导者要起到激励和指导的作用，为员工提供支持和指导。
这些原则是丰田公司在生产实践中总结出来的，是一套科学且实用的管理手段。
丰田模式的核心目标是提高企业组织和流程的效率和质量，实现生产体系的优化和持续改进。
这套模式已经被广泛应用于制造业和服务业，成为现代管理的经典案例。
丰田生产方式
丰田生产方式引言丰田生产方式，又称为“丰田生产系统”（Toyota Production System，简称TPS），是丰田汽车公司在20世纪50年代开发和优化的一种生产管理体系。
TPS的核心目标是提高生产效率、降低生产成本，并确保产品质量达到更高水平。
丰田生产方式不仅在汽车制造业中广泛应用，而且已经成为了许多其他行业的管理模式的借鉴。
TPS的核心原则丰田生产方式的核心原则主要包括以下几个方面：1. 精益生产精益生产是丰田生产方式的基础理念之一。
其核心理念是通过消除浪费和不必要的活动，使生产过程更加高效和精确。
丰田秉承“只做必要的事情”的原则，并且不断优化生产流程，以确保每一步都是有效的，并且为顾客创造价值。
2. 即需生产即需生产是丰田生产方式的另一个重要原则。
即需生产是指基于顾客需求进行生产，而不是通过市场预测来决定生产数量。
丰田通过精确的生产计划和供应链管理，以确保在需要时可以及时生产和交付产品，避免过度生产和库存积压。
3. 质量管理质量管理是丰田生产方式的关键要素之一。
丰田注重质量控制和质量改进，通过全员参与，不断改进生产过程和产品质量。
TPS强调“做对的事情，做好的事情”，并通过精益六西格玛等质量管理工具来确保产品质量，以满足顾客的需求和期望。
4. 持续改进持续改进是丰田生产方式的核心原则之一。
丰田鼓励员工提出改进意见，并积极推动改进活动。
通过精益生产工具和方法，丰田不断寻求业务流程和生产效率的改进，以不断提高自身的竞争力。
TPS的工具和方法为了实现丰田生产方式的核心原则，丰田开发了一系列工具和方法来优化生产流程和管理业务。
以下是丰田使用的一些主要工具和方法：1. 精益六西格玛精益六西格玛是一种在丰田生产方式中广泛应用的质量管理方法。
它结合了精益生产的原则和六西格玛的统计技术，以减少变异性和改善质量。
通过识别和消除生产过程中的缺陷和浪费，精益六西格玛帮助丰田提高生产效率和质量水平。
2. 五S方法五S方法是一种用于工作场所管理和组织的方法，也是丰田生产方式中的重要工具之一。
丰田生产管理模式
丰田生产管理模式的起源与发展
丰田生产管理模式起源于20世纪50年代的日本丰田汽车公司 。当时，丰田公司面临着生产效率低下、产品质量差、成本 高等问题。为了解决这些问题，丰田公司开始研究和实践一 种新的生产管理模式，即丰田生产管理模式。
随着丰田公司的成功应用和实践，丰田生产管理模式逐渐被 全球范围内的企业所认可和借鉴。它成为了许多企业进行生 产管理的重要参考模式之一，并且在不断地发展和完善过程 中，被应用到更多的领域和行业中。
未来发展趋势
数字化转型
面对工业4.0的浪潮，丰田生产管理模式将加快数字化转 型，实现生产过程的数字化管理和优化，提高生产效率和 产品质量。
供应链协同
随着全球化的深入发展，丰田生产管理模式将加强供应链 的协同管理，实现供应商、制造商和物流企业的信息共享 和高效协作。
定制化生产
消费者需求的多样化使得定制化生产成为趋势，丰田生产 管理模式将通过灵活的生产线和定制化产品满足市场需求 ，提高产品竞争力和客户满意度。
丰田生产管理模式
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目 录
• 丰田生产管理模式概述 • 丰田生产管理模式的主要内容 • 丰田生产管理模式的实施步骤 • 丰田生产管理模式的特点与优势 • 丰田生产管理模式的案例分析 • 丰田生产管理模式的前景与未来发展趋势
01
丰田生产管理模式概述
丰田生产管理模式的定义
• 丰田生产管理模式是一种以降低成本、提高效率为核心目标的 生产管理方法。它强调在生产过程中，通过对生产流程进行合 理规划和优化，实现生产效率和产品质量的同时提升，从而获 得最大的经济效益。
准时化生产不仅适用于生产线上的生产管理，也可以应用 于供应链管理、库存管理等领域。
自动化
自动化是丰田生产管理模式的核心之一，它包括两个方面：自动化设备 和自动化管理。
详细讲解丰田精益生产管理模式
引取看板信箱
②
FED
① 组装生产线
ABC ④
工程间看板
③
信箱
⑤
A
B
ABC加工生产线
原 料
C 完成品
D
E
DEF加工生产线
原 料
F
领回かんばん
部品箱
工程内かんばん㌃
ＴＴＭＣ
④搬运到组装生产线的部品箱，要带着看板一同放在组装部品的放 置场所（绝对不许搬运没有看板的部品）
引取看板信箱
②
FED
① 组装生产线
目的：外注部品的引取
ＴＴＭＣ
（かんばん例）
所番地
７０３ ０－１
K-2-1-7
トヨタ自動車株式会社
アイシン高岡
90153－11020
S5 収容数
３２６
6－4．看板的流程和规则
ＴＴＭＣ
①在拿取部品的第一个部品或达到规定的部品量时取下看板
引取看板信箱 ②
FED
① 组装生产线
ABC ④
工程间看板
③
信箱
⑤
A
70
70
70
70 平准化流程
60
60
60
60
秒
50
50
50
50
Ｃ AＢ Ｃ AＢ Ｃ AＢ Ｃ AＢ
3－3 节拍时间
ＴＴＭＣ
一日的负荷时间 节拍时间＝
1日的生产必要数（个or台）
将1个部品或1台的量在多长的时间内进行生产的时间值 （负荷时间：定时（没有加班） 可动率：按100%计算）
例题
※ 1日的生产必要台数为200台，负荷时间为8小时 （460分钟），此时的节拍时间是多少？
4. 自働化
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(重定向自丰田生产方式)丰田式生产管理(Toyota Management)，或称丰田生产体系（Toyota Production System，TPS）由日本丰田汽车公司的副社长大野耐一创建，是丰田公司的一种独具特色的现代化生产方式。
它顺应时代的发展和市场的变化，经历了20多年的探索和完善，逐渐形成和发展成为今天这样的包括经营理念、生产组织、物流控制、质量管理、成本控制、库存管理、现场管理和现场改善等在内的较为完整的生产管理技术与方法体系。
精益生产( Lean Production)管理是美国麻省理工学院给丰田式生产管理的名称。
丰田生产方式又称精细生产方式，或精益生产方式。
目录[隐藏]• 1 丰田式生产管理简介• 2 丰田式生产管理的起源和理念o 2.1 正确的流程方能产生正确结果o 2.2 发展员工与事业伙伴，以为组织创造价值o 2.3 持续解决根本问题是组织型学习的驱动力• 3 丰田式生产管理：不降低成本就无法提高利润• 4 丰田式生产管理哲理的理论框架• 5 丰田式生产管理的关键原则• 6 丰田式生产管理的四大规则•7 把握TPS的几个要点•8 丰田式生产管理：工人如何学习规则•9 推广和应用丰田生产方式的思考•10 丰田式生产管理案例分析o10.1 案例一：日本邮政：导入丰田式生产管理o10.2 案例二：TPS在广州丰田有限公司的运用[1]•11 参考文献[编辑]丰田式生产管理简介美国《商业周刊》2003年第一期评选出世界十五位最杰出经理人，日本首家税前盈余超过1兆日元(87.4亿美元)的企业———丰田，其社长张富士夫(Fujio Cho)名列榜上。
在日本经济被人形容为“处在黑洞看不见曙光”之际，张富士夫此时能获选，具有典范的意义与价值。
张富士夫认为，日本要脱离困境，无论是制造、服务业或者是政府，唯一的良方就是打破传统产业(部门)藩篱，也就是要改变僵固思维模式，引进“丰田式生产管理”。
通过塑造丰田式生产管理的企业文化，张富士夫领导这家世界第三大的汽车厂，建立全球制造和销售系统，成绩亮丽，创下净利达46亿美元，销售额比前一年同期增长15.4%为657亿美元，并满怀信心宣示：“要实现全球年销售量600万辆的目标”，“要从现在全球10%占有率提升至15%”。
[编辑]丰田式生产管理的起源和理念TPS的灵感来自美国，而不是来自丰田自己的汽车生产过程。
丰田的代表团到美国访问，研究美国的企业。
他们首先参观了福特汽车公司位于美国密歇根州的汽车厂。
尽管当时福特汽车是行业的领导者，丰田代表团发现福特使用的很多生产方法，并不是很有效率。
令代表团最为震惊的是大量的库存，和在大部日子，工厂各部门的工作量并不平均。
不过，他们在访问Piggly Wiggly超级市场时，看到Piggly Wiggly只会在顾客购买货品之后，才重新进货，代表团从而得到启示。
丰田实践从Piggly Wiggly学习所得──减少存货．存货的水平只足够其雇员使用一小段时间，然后重新订货。
这是典型的“即时生产”（JIT）。
而低库存水平是丰田生产方式的一个关键的结果。
TPS背后的理念是杜绝浪费，因而不再需要库存。
基本原则是“丰田模式” (The Toyota Way)，概述如下：[编辑]正确的流程方能产生正确结果•建立无间断的作业流程以使问题浮现•使用「后拉式制度」以避免过度生产•平准化：工作负荷平均（工作要像龟兔赛跑中的乌龟，而不是兔子那样）•建立立即暂停以解决问题、一开始就重视品管的文化•职务工作的标准化是持续改善与授权员工的基础•使用视觉控管，使问题无从隐藏•使用可靠的、已经经过充分测试的技术以支持人员及流程[编辑]发展员工与事业伙伴，以为组织创造价值•栽培彻底了解并拥抱公司理念的员工成为领导者，并使他们能教导其他员工•栽培与发展信奉公司理念的杰出人才与团队•重视公司的事业伙伴与供货商网络，挑战它们，并帮助它们改善[编辑]持续解决根本问题是组织型学习的驱动力•现地现物：亲临现场查看以彻底了解情况•决策不急躁，要通过协商以共识为基础，彻底考虑所有可能选择，快速执行决策•透过不断地省思与持续改善，以变成一个学习型组织[编辑]丰田式生产管理：不降低成本就无法提高利润成本中心型以计算或实际的成本为中心，加上预先设定好的利润而得出售价，其公式为：售价= 成本+利润在供应< 销量时，在垄断产品时可以如此定价售价中心型在供应>销量时，以售价为中心，当市场售价降低时利润随之减少，其公式为：利润= 售价－成本缺乏改善意识的企业属于此类型，市场好时有较高的利润，市场差时大幅度下降利润中心型在供应>销量时，以利润为中心，当市场售价降低时，成本也必须下降以获得的利润(目标利润) 不会减少,其公式为：成本= 售价－利润减少浪费--降低成本的主要手段什么是浪费？不增加价值的活动(如：生产过程改变零件尺寸、形状或功能，非价格) 是浪费；尽管是增加价值的活动，但所用资源超过了绝对最少的界限，也是浪费丰田式生产管理目的就是取消那些不增加产品价值的工作，即降低成本。
[编辑]丰田式生产管理哲理的理论框架丰田式生产管理哲理的理论框架包含“一个目标”、“两大支柱”和“一大基础”。
“一个目标”是低成本、高效率、高质量地进行生产，最大限度地使顾客满意。
“两大支柱”是准时化与人员自主化。
准时化(JIT-Just in time)生产。
即以市场为龙头在合适的时间、生产合适的数量和高质量的产品，JIT需要以拉动生产为基础，以平准化(LevelingSystem)为条件。
所谓拉动生产是以看板管理为手段，采用“取料制”即后道工序根据“市场”需要进行生产，对本工序在制品短缺的量从前道工序取相同的在制品量，从而形成全过程的拉动控制系统，绝不多生产一件产品。
平准化是指工件的被拉动到生产系统之前要进行人为的按照加工时间、数量、品种进行合理的搭配和排序，使拉动到生产系统中的工件流具有加工工时上的平稳性，保证均衡生产，同时在品种和数量上实现混流加式运动，起到对市场多品种、小批量需要的快速反应和满足功能。
人员自主化是人员与机械设备的有机配合行为。
生产线上产生质量、数量、品种上的问题机械设备自动停机，并有指示显示，而任何人发现故障问题都有权立即停止生产线，主动排除故障，解决问题。
同时将质量管理溶入生产过程，变为每一个员工的自主行为，将一切工作变为有效劳动。
“一大基础”是指改善(Improvement)。
改善是丰田式生产管理的基础。
这里的改善是指这样的含义：①从局部到整体永远存在着改进与提高的余地。
在工作、操作方法、质量、生产结构和管理方式上要不断地改进与提高。
②消除一切浪费。
丰田式生产管理哲理认为不能提高附加价值的一切工作(包括生产过剩、库存、等待、搬运、加工中的某些活动，多余的动作，不良品的返工等)都是浪费。
这些浪费必须经过全员努力不断消除。
③连续改善(Continuous Improvement)是当今国际上流行的管理思想。
它是指以消除浪费和改进提高的思想为依托，对生产与管理中的问题，采用由易到难的原则，不断地改善、巩固，改善、提高的方法，经过不懈的努力，以求长期的积累，获得显著效果。
[编辑]丰田式生产管理的关键原则丰田式生产管理的关键原则归纳如下：一、建立看板体系(Kanban system)。
就是重新改造流程，改变传统由前端经营者主导生产数量，重视后端顾客需求，后面的工程人员通过看板告诉前一项工程人员需求，比方零件需要多少，何时补货，亦即是“逆向”去控制生产数量的供应链模式，这种方式不仅能节省库存成本(达到零库存)，更重要是将流程效率化。
二、强调实时存货(Just In Time)。
依据顾客需求，生产必要的东西，而在必要的时候，生产必要的量，这种丰田独创的生产管理概念，在80年代即带给美国企业变革的思维，现已经有很多企业沿用并有成功的案例。
三、标准作业彻底化。
他们对生产每个活动、内容、顺序、时间控制和结果等所有工作细节都制定了严格的规范，例如装个轮胎、引擎需要几分几秒钟。
但这并不是说标准是一成不变的，只要工作人员发现更好更有效率的方法，就可以变更标准作业，目的在于促进生产效率。
四、排除浪费、不平及模糊等。
排除浪费任何一丝材料、人力、时间、能量、空间、程序、运搬或其他资源。
即排除生产现场的各种不正常与不必要的工作或动作时间人力的浪费。
这是丰田生产方式最基本的概念。
五、重复问五次为什么。
要求每个员工在每一项任何的作业环节里，都要重复的问为什么(Why)，然后想如何做(How)，以严谨的态度打造完美的制造任务。
六、生产平衡化。
丰田所谓平衡化指的是“取量均值性”。
假如后工程生产作业取量变化大，则前作业工程必须准备最高量因而产生高库存的浪费。
所以丰田要求各生产工程取量尽可能达到平均值，也就是前后一致，为的是将需求与供应达成平衡，降低库存与生产浪费。
七、充分运用“活人和活空间”。
在不断的改善流程下，丰田发现生产量不变，生产空间却可精简许多，而这些剩余的空间，反而可以做灵活的运用；相同人员也是一样，例如一个生产线原来六个人在组装抽掉一个人，则那个人的工作空间自动缩小，空间空出来而工作由六个人变成五个人，原来那个人的工作被其他五人取代。
这样灵活的工作体系，丰田称呼为“活人、活空间”即鼓励员工都成为“多能工”以创造最高价值。
八、养成自动化习惯。
这里的自动化不仅是指机器系统的高品质，还包括人的自动化，也就是养成好的工作习惯，不断学习创新，这是企业的责任。
这点完全如松下幸之助所说：“做东西和做人一样”，通过生产现场教育训练的不断改进与激励，成立学苑让人员的素质越来越高，反应越快越精确。
九、弹性改变生产方式。
以前是生产线上(line)作业方式，一个步骤接着一个步骤组装，但现在有时会视情况调整成几个员工在一作业平台(Cell)上同时作业生产。
NEC的手机制造工厂，因为需同时生产二十几种款式手机，所以激活机器人并无法发挥效率，他们就采用上述方式，一桌约三、四个员工作业，来解决现场生产问题。
[编辑]丰田式生产管理的四大规则蕴涵在丰田式生产管理之中的隐性知识（Tacit Knowledge）可以用四条基本规则来概括。
这些规则指导着每一产品和服务所涉及的每一项作业、每一处衔接和每一条流程路线的设计，实施和改进．这四条规则如下：规则一：所有工作的内容、次序、时间和结果都必须明确规定。
规则二：每一种客户-供应商关系都必须是直接的，发送要求和得到回应的方式必须明确无误，非“是”即“否”。
规则三：每一种产品和服务的流转路线都必须简单而直接。
规则四：所有的改进都必须在老师的指导下，按照科学的方法，在尽可能低的组织层面上进行。
这四条规则要求，企业的各种作业、衔接和流程路线必须能够进行自我检测，以自动发出问题警示。