影响中国营销进程的25位风云人物

影响中国营销进程的25位风云人物13、史玉柱：俗家功夫的偏执狂史玉柱的确是一名营销方面的奇才。

1989年，史玉柱发明6401巨人汉卡时，他的身上仅有3800元钱，是借钱做的广告。

当巨人汉卡的销售收入达到20万元时，许多同伴吵嚷着要将钱分掉，但史玉柱仍坚持将20万元全部投入广告，结果第二个月就实现了100万元的销售收入。

在巨人脑黄金时期，史玉柱首创大兵团作战的方式进行运动式推销。

史玉柱认为，研究毛泽东的革命历程，研究中国共产党从小到大的发展过程，对企业发展有很大的帮助。

史玉柱的企划理念处处体现着浓厚的行伍色彩，巨人的广告也都别具一种军事风格。

但巨人的崩溃让史玉柱头脑清醒。

他开始反思这种声势巨大而收效甚微的营销方式。

在运作脑白金的时候，史玉柱的工作就踏实得多了。

史玉柱先从江南的一个小城江阴入手，然后再一个区域一个区域地逐步推进。

当有了实力且有了相当不错的口碑之后，他才开始在各种媒体上投放广告，进行集中轰炸。

情况果然如史玉柱所预料的那样，市场很快就热起来了。

2001年1月，脑白金的销售额一举突破2亿元，创造了中国保健品市场单一品种月销售额记录；这一年的销售额更是高达13亿元，创利税1.2亿元。

如今，脑白金的广告仍然遭到了人们的极大非议，其恶俗的商业诉求让许多人难以接受和适应。

不过非议归非议，实际的市场效果说明，这一广告还是取得了巨大的成功。

14、潘石屹：给一点阳光，就通体灿烂上世纪90年代初，潘石屹在海南赚到第一桶金，便果断地撤出海南北上京城重新创业。

1993年，潘石屹在北京注册北京万通实业股份有限公司，任法人代表兼总经理，开发的万通新世界广场和万通发展大厦等项目，被誉为京城房地产发展史上的一个里程碑。

1995年，潘石屹创立北京红石实业有限公司；1996年成立项目公司北京中鸿天房地产有限公司，开发位于国贸桥东侧、总建筑面积48万平方米的现代城。

现代城项目从开发销售之日起，一直备受瞩目，争议不断。

尤其是风格另类前卫的SOHO现代城，出现过夜间排队领号购买的轰动场面，创下了北京市楼盘销售的最高纪录，但也被业界人士竞相"批判"。

应该说潘石屹是一个善于公关和新闻炒作的行家，当现代城销售出现困难的时候，潘石屹果断采用了末尾淘汰制，一举扭转了销售局面，并且取得了巨大的成功，现代城的销售额由于成为当年单个项目的销售冠军。

当潘石屹手下的4名销售副总监和20多名销售员在香港代理商邓智仁的策划下借反对末尾淘汰制而"起义"，集体倒戈去了中国第一商城的时候，潘石屹主动与媒体接触，发动了舆论攻势，最终扭转乾坤，获得了主动权，打了一个漂亮的翻身仗。

这件事使现代城名声大振。

潘石屹说："当一个人解决了温饱问题后，再多的钱都只是一些数字的变化。

"潘石屹无疑是一个善于公关和新闻炒作的行家，虽然他痛恨"炒作"一词。

但不管如何评价潘石屹的是是非非，有一点是无法否认的，他对中国企业的品牌建设做出了探索式的贡献。

潘石屹是目前中国CEO代言自己企业的最好实践者，潘石屹也是机会营销的杰出代表。

15、梁亮胜：练好临门一脚硬功夫舒蕾之所以被广为传颂，不单单由于它曾经将宝洁的某品牌掀翻马下，更由于它创造出了一种新的模式：终端拦截。

这种模式可以被广泛复制，可以有效而迅速地提升销量，更重要的是这种模式正好戳到宝洁品牌的软肋，所以一度被奉为战胜宝洁的唯一利器。

与舒蕾终端拦截时所表现出的凶猛截然不同的是，舒蕾品牌所属的丝宝集团老板梁亮胜却是好一副温文儒雅，若不是两度被评选为《福布斯》中国富豪榜的上榜富豪，这头巨鲸也许至今还不会浮出水面。

梁亮胜一手创办的丝宝集团做过两个非常有名的产品，一个是丽花丝宝护肤品，另一个就是舒蕾洗发水。

这两个产品的操作手法在表面看是截然不同的，丽花丝宝的营销手法是"借船出海＋广告投放"，主要传播手段以电视广告等高空轰炸为主，针对女性消费者比较青睐日本护肤品的心理，丽花丝宝把自己装扮成日本品牌。

而舒蕾采取的是一种地面部队的肉搏战，除了适度投放广告外，更依赖终端促销。

正如其品牌总监刘诗伟所总结的：对手不促销，自己常促销；对手小促销，自己大促销；必要时多次出击，游动拦截，搞对抗性促销。

舒蕾是丝宝集团的巅峰之作。

在运作这个产品的时候，舒蕾放弃了总代理制，花大力气自建网络。

在人员促销、产品陈列上展开激烈攻势，舒蕾的堆头、灯箱、海报占据卖场最显眼的位置，同时丝宝集团组建了销售小分队，网络下沉到二三级市场上。

舒蕾抓住了宝洁在销售终端上投入不足的弱点，与宝洁展开了地面贴身肉搏战。

也许消费者是冲着宝洁的产品而来的，但是到最后却被临门一脚踢进了舒蕾的大门。

16、黄光裕：挟价格利器号令诸侯2004年6月7日，国美电器正式向外界宣布：中国鹏润集团将斥资88亿元人民币，收购国美电器65%的股权。

这实际上意味着，在黄光裕的一次"左右手互倒"之后，国美电器已成功借壳中国鹏润（0493 HK）在香港曲线上市，正式步入其梦寐以求的资本市场。

1987年，17岁的黄光裕跟随他的兄弟来到北京，贷款3万元开始了家用电器的经销之旅。

当年的国内通货膨胀给他们带来了事业发展的契机，经过18年的发展，黄光裕的投资已涉及房地产业乃至牵手资本市场，当年的小店至今已成为拥有60亿元资产的多元化、战略型企业集团。

鹏润集团旗下的物业鹏润大厦，这栋京城单体面积最大、附带超五星级豪华酒店、楼顶建有两个直升机停机坪的写字楼，据估算市价在40亿元左右；而鹏润家园，北京二环附近一处占地33万平方米的住宅小区，估价近20亿元。

如果说资产规模还说明不了什么的话，已经在全国布下庞大网络的国美电器，在业界被认为是家电连锁销售领域的大鳄，是一个不断制造新闻的明星企业，正是它经常拉着国内家电厂商一起玩"价格"跳水，在赢得消费者一次次掌声的同时让家电企业又爱又恨。

国美电器目前是中国最大的电器零售商，在37个城市开设了131家分店，在国内家电分销市场上所占份额为35%，2003年的销售收入高达93亿元。

17、营销新贵：万明坚：国产手机梦的"瘾君子"1999年，美国轰炸我国驻南联盟大使馆，万明坚和几个哥们儿气不过再加上酒喝得多了，在TCL的院子里喊出了"赶超摩托罗拉"的口号。

所幸后来万明坚虽然酒醒了，但是手机梦没有醒。

1999年，万明坚揣着8000万元开发TCL手机，到2003年，TCL通信的销售额已经突破100亿元。

从8000万元到100亿元，这并不是一个容易实现的飞跃。

康佳做手机时在股市上融了12亿元，而波导做手机也是砸下去近6亿元。

TCL手机能做到这样的业绩，万明坚好使的脑子和李东生容人的肚量居功甚伟。

为突破当年摩托罗拉、诺基亚和爱立信联手布下的铁桶江山，万明坚做出了两个非常重要的决定：第一就是把TCL手机定位为高端中的低价位手机；第二就是制定了定向追赶、重点突破的战略。

万明坚当时的考虑是，摩托罗拉等手机的利润高达200％，只要它们牺牲一点利润，TCL连打价格战的机会都没有，因此TCL只能做高端。

而要与这些国际厂商全面开战又是不现实的，TCL只能把所有的人、财、物集中于一点打击对手。

当时，V998是摩托罗拉非常畅销的一款机型，TCL就以这款机型为追赶目标，推出了999D机型。

999D是一款非常成功的机型，它彻底引爆了TCL手机的销售，这也验证了万明坚"在中国市场上凭一个产品完全可以成功"的判断。

万明坚的成名作宝石手机，乍一看来，没有任何高深的技术含量，只不过是在手机上镶了一块宝石，把手机变成了炫富的工具。

但是在万明坚眼中，这款手机之所以成功，在于珠宝所具有或能够产生的社会心理价值、审美价值和保值价值向手机飘移，从而大大提升TCL手机的附加值。

有人认为，TCL手机的成功是营销策略的成功。

事实上，万明坚并不认为营销就是决定胜负的关键因素，他曾亲口否认营销制胜观点："我的背景是研发技术，我就认为好的产品肯定会有人追捧。

有些人说营销制胜，其实营销之外的上游已经决定了企业运营的胜败。

"万明坚访谈记：有人说TCL手机是靠战略取胜的，你们的竞争战略是什么？万明坚：TCL的竞争战略就是要占领研发、品牌、市场和资本四个制高点：通过研发进行创新，控制价格和品质，产生新型的营销模式和刺激消费；打造有高科技含量、国际化高档次的品牌；与经销商抱团打天下，合纵联横，深度分销；吸收社会资源，壮大自己。

竞争战略是为达到全局最优的目的，营销只是企业四维中的一维，另外还有研发、制造、战略。

经营企业是求解一个多维函数，二维空间是一条抛物线，三维空间是一个锅底，求解全局最优就是要求解锅底这一点的极值，这也是企业经营的目的：以最小的投入，获得最大的利润。

有的企业从单向求解，过分注重网络，肯定是要完蛋的。

记：企业应该如何制定自己的竞争战略呢？万明坚：我们要用系统的观点来思考和解决企业竞争战略问题。

整个企业是一个系统，系统里的各个要素都要发生关系，所以我们要形成自己的竞争优势就要打系统战，每一个环节都要全面地考虑。

比如说自营网络和代理制各有好处，如果产品很强，很有震撼力，代理商就会蜂拥而来抢着做，此时来自社会的推动力很强，不必费劲搞自营网络，代理就是比较好的选择。

一般来说，卖产品的营销距离，其最佳状态为零，但这无论在空间还是在时间上都是不现实的。

如果把销售链拉长一点，每一个环节都赚钱，这些赚到钱的人又反过来会推动你的销售。

代理商进货是势能，出货就是把势能转化为动能。

先有势能，一个环节一个环节地驱动，就变成强大的动能。

所以说，系统考虑问题的方法非常重要。

18、马云："真理必然简单"1964年出生的马云，比起互联网圈子里那些上个世纪70年代出生的后生们，已经算是老人了。

但是他好像老是长不大，就像《福布斯》杂志封面故事对他的描写：深凹的颧骨，扭曲的头发，淘气的露齿笑，一个5英尺高、100磅重的顽童模样。

这位顽童对中国乃至全球互联网营销的巨大贡献源自于他对B2B业务的先知、洞见和风吹不动的执著。

1999年，正是花哨的网上购物甚嚣尘上的年头，他却明确提出商业机构相互之间的网上交易规模将会远远大于消费者的网上采购。

他的观点和阿里巴巴的发展模式被称为"互联网的第四模式"。

战略上，马云深信一些简单的逻辑。

首先，他不像亚马逊和8848那样在信息流、物流和资金流几个方面全线出击，他始终认为电子商务的特质就是信息流的整合："中国没有沃尔玛，没有完善的配送体系，在中国三线作战只能增加成本。

"2001年互联网冬天到来的时候，阿里巴巴简约纯粹的模式成了它过冬的棉衣。