内蒙古北方重型汽车股份有限公司企业管理模式设计
北车集团重组设计方案
北车集团重组设计方案 (1)第一部分：北车集团重组方案设计思路 (2)一、北车集团重组的出发点 (2)（一）北车集团的跨越式发展战略目标和分阶段的战略部署 (2)（二）北车集团战略目标的支撑体系 (3)二、北车集团重组的必要性和紧迫性 (6)（一）北车集团行业竞争格局的巨大变化 (6)（二）北车集团组织结构存在问题 (7)三、北车集团重组改制的客观困难 (9)（一）相关利益者分析 (9)（二）重组改制成本分析 (11)四、北车集团重组改制的渐进式原则 (12)（一）北车集团重组改制的社会环境 (12)（二）北车集团成员企业风格各异的企业文化 (13)（三）北车集团职工重组改制的心理承受能力 (14)五、北车集团重组改制四种可供选择的方案 (14)方案一：集团总部不作大的调整，下属企业自行改制重组为有限责任公司 (14)方案二：龙头企业牵头合并其他相关企业，组建专业化子公司 (16)方案三：同类产品公司共同发起，组建新的专业化子公司 (17)方案四：集团组建事业部，事业部整合各专业化子公司、筹备上市、管理存续部分 (18)第二部分：北车集团重组方案 (20)一、重组目的和意义： (20)二、重组原则： (20)三、重组思路 (20)四、重组步骤 (21)五、第一阶段重组后基本框架：总部职能定位、部门设计，事业部职能定位，部门设计 (21)六、第二阶段重组后基本框架：总部职能定位、部门设计，事业部职能定位，部门设计，重组后的组织结构图 (28)七、第三阶段集团公司直接控股阶段（结构组织） (35)八、重组中相关问题 (37)1、存续部分问题.......................................................... 错误！未定义书签。
2、非上市企业的重组 (39)3、核心企业优质资产筹备上市问题 (37)4、改制须征求贷款银行的意见.................................. 错误！未定义书签。
渠成水自来——北奔重汽的“高起点、高标准、高品质”发展战略
渠成水自来——北奔重汽的“高起点、高标准、高品质”发展战略作者：暂无来源：《中国质量万里行》 2017年第7期“不走技术捷径，扎扎实实造最安全、最可靠的卡车”，这是北奔重型汽车集团有限公司董事长王世宏力主坚持的造车理念。
早在80 年代后期，国家为改变汽车工业“缺重”局面，打造国内重车品牌，由中国兵器工业集团公司、中国北方工业公司、内蒙古第一机械制造（集团）有限公司等共同出资组建国有股份制汽车企业“包头北奔重型汽车有限公司”，实施“高起点、高标准、高品质”战略决策，全套引进德国奔驰许可证重车生产技术建设的重点项目。
经过二十余年奋斗，北奔重汽已成为国内重车界具有较大影响力和覆盖面的骨干企业。
随着国民经济的发展,重型载货车市场需求多元化的发展趋势已经逐步形成,重型汽车市场需求发生了新的变化。
“高起点、高标准、高品质”依然是北奔重汽孜孜不倦的追求。
“北奔的产品提升永远在路上”，在行业发展同质化趋势下，产品可靠性成为北奔核心竞争力的体现。
日前，《中国质量万里行》记者赴北奔重型汽车集团有限公司采访，从质量管理、产品研发到生产车间，了解北奔重汽“高起点、高标准、高品质”的战略思想和发展战略。
高起点强强合作完美诠释1+1>2内蒙古第一机械制造集团公司，是隶属于中国兵器工业集团公司的特大型军工企业，也是国家“一五”期间156个重点建设项目之一。
作为特大型军工企业，有大量的富余产能需要进行军转民，如何发挥集团整体优势，自主创业，成为内蒙古第一机械制造集团公司的重要课题。
当年国家汽车工业缺重少轻，在20世纪70年代生产的重型汽车难以满足地方企业和军队的运输需要，我国先后数次进口了各国的重型汽车。
生产重型汽车，可以同时满足国家大型工程建设项目需求和军方对重型汽车需求，发展重型汽车制造工业，不仅利于军转民建设，而且可以有效拉动地方经济发展。
为有利于企业后续发展，发挥一机集团装备、管理、技术、人才优势，立足高起点，集团确定了引进最先进的技术平台，实施“高起点、高标准、小批量、多品种”战略。
咨询方案车辆制造集团发展战略及管理体系设计报告
目录最新资料，WORD文档，可下载编辑！2．工作原则.................................................... 3．咨询价值观.................................................. 4．项目目标.................................................... 5．项目建议方案................................................总体思路...................................................5.1北车集团发展战略设计....................................5.2北车集团企业重组方案设计................................5.3北车集团母子公司管理体系设计............................5.4辅助实施辅导............................................ 6．项目实施计划................................................ 7．项目组织.................................................... 8．部分成员咨询背景............................................ 附件一北大纵横咨询经验......................................... 附件二北大纵横八大优势......................................... 附件三：公司营业执照........................................... 附件四：关于下一步实施咨询项目的建议：.........................1、北车集团职能战略方案....................................2企业文化理念系统提炼..................................3人力资源管理设计......................................1．项目背景中国北方机车车辆工业集团公司（简称中国北车集团），是原中国铁路机车车辆工业总公司（简称中车公司）与铁道部脱钩后，重新组建的中央直属特大型企业集团，现由中央企业工委领导。
中国制造业企业人力资源管理战略分析——基于SWOT分析方法的研究
中国制造业企业人力资源管理战略分析——基于SWOT分析方法的研究关继云( 内蒙古北方重型汽车股份有限公司，内蒙古 包头 014030 )【摘 要】随着时代不断发展，中国制造业生产力水平提升，但其自主创新力不高，限制行业的全面发展。
因此想要促使企业实现产业优化，带动自主创新力提高，应以科技进步为基础，保证整体的管理水平，以人才为前提实现制造业的振兴。
本文从中国制造业企业人力资源管理战略实施的意义入手，深入进行探索，利用SWOT分析方法从不同角度探讨中国制造业人力资源管理，提出合理的发展战略。
【关键词】中国制造业企业；人力资源管理；战略实施；SWOT现阶段我国逐渐加强对中国制造业企业人力资源的重视力度，明确其重要性，以现阶段的实际情况为基础加快创新与改革，为行业带来全新的发展活力。
合理进行人力资源管理有助于制造业企业优化人才优势，将科技主导与人才相结合，构建全新的发展环境，推动制造业企业实现可持续发展。
一、中国制造业企业人力资源管理战略实施的意义制造业是我国国民经济的支柱产业，整体的产业规模居于世界前列，但受我国的整体技术水平因素影响，核心技术水平较低导致产品多数为中低端产品，附加价值不高，产品在国际市场上的整体竞争力较弱，难以抵抗外界风险，容易受外界环境因素影响。
相比于外资企业来说，在核心技术方面优势较大，进而始终占据着高端的产品位置，其主要的原因在于人才，该类企业拥有较高的人力资源管理能力与人力资本能力，在激烈的竞争中可以促使企业发挥出人才的优势而领先发展，因此只有保证人力资源管理水平提升才能促使制造业发展。
改变传统的人力资源管理战略，优化现有的模式，以人才为基础推动其全面发展，带动经济稳定增长[1]。
二、中国制造业企业人力资源管理SWOT分析SWOT分析法是当前一种常见的分析法，SWOT代表了四部分，包括优势（Strengths）、劣势（Weaknesses）、机会（Opportunity）和威胁（Threats），前两者为外部因素，后两者为内部因素，全面探索企业发展状况，推动企业稳定发展。
北方重型汽车股份公司管理咨询项目调研问卷
北方重型汽车股份公司管理咨询项目调研问卷文件排版存档编号：[UYTR-OUPT28-KBNTL98-UYNN208]【最新资料,Word版，可自由编辑！】目录综述..........................................................产品计划......................................................销售预测......................................................销售计划......................................................主生产计划....................................................物料计划......................................................采购计划......................................................研发计划......................................................未尽事宜......................................................改进意见...................................................... 生产制造..........................................................综述..........................................................库存的基本情况................................................原材料库存管理................................................产成品库存管理................................................辅助材料以及工装设备等的库存管理..............................库存计划和补充................................................物料管理......................................................车间管理......................................................未尽事宜......................................................改进意见...................................................... 采购执行..........................................................综述..........................................................供应商认证与管理..............................................请购计划的生成与调整..........................................采购执行......................................................货物质检入库..................................................付款申请......................................................未尽事宜......................................................改进意见...................................................... 销售商务..........................................................工作流程与具体职责............................................销售合同......................................................报价系统......................................................销售商务、销售执行............................................管理制度......................................................未尽事宜......................................................改进意见...................................................... 销售执行..........................................................工作流程与具体职责............................................销售执行的出库管理............................................销售执行与财务的关系..........................................销售合同......................................................销售执行与技术服务............................................销售执行管理..................................................未尽事宜......................................................改进意见...................................................... 应收管理..........................................................管理帐簿......................................................销售收入......................................................客户管理......................................................折扣..........................................................发票管理......................................................销售退回......................................................帐龄和坏帐管理................................................应收款核销....................................................应收票据......................................................结算方式......................................................催款管理......................................................未尽事宜......................................................改进意见...................................................... 应付管理..........................................................基本情况......................................................付款申请......................................................费用及预算控制................................................财务确认......................................................未尽事宜......................................................改进意见...................................................... 总帐管理..........................................................基本情况......................................................凭证管理......................................................税收..........................................................财务报告......................................................管理报告......................................................科目核算......................................................其他..........................................................未尽事宜......................................................改进意见......................................................固定资产..........................................................资产管理......................................................折旧..........................................................未尽事宜......................................................改进意见...................................................... 成本管理..........................................................成本核算......................................................未尽事宜......................................................改进意见......................................................计划综述请描述从销售订单或市场预测到生产计划（供货计划）到物料计划、采购计划以及车间生产计划等的大概的流程，以及涉及到的部门、人员和这中间的流转的一些单据。
北重岗位职责封面
内蒙古北方重型汽车股份有限公司汉普管理咨询有限公司
第七部分岗位职责
文档说明
岗位职责在企业已提交的资料的基础上，经过整理、调整、规范，并修改与企业新建
立的业务流程有冲突的地方，并对新建立与新组合的岗位作了增订，如财务部门10个
新岗位的建立。
形成一个较为系统的企业岗位职责。
但尚需对企业新成立的部门中的
新岗位作补充。
企业原有岗位职责状况
总经理：无岗位职责
财务总监：无岗位职责原始资料,由汉普补齐
商务部：无商务部经理职责
技术保证部：完好
制造部：完好
供应部：无供应部经理职责
行政部：无行政部经理职责
技术中心：有些如设计室的岗位职责作为设计师的岗位职责
国产化：完好
证券部：完好。
北方重型汽车 3305G矿用自卸车 康明斯MTAll-C350说明书
内蒙古北方重型汽车股份有限公司(NHL)零部件手册使用说明该手册按车辆总体构造的各主要结构来划分，它与车辆维修手册中所划分的章节相同。
每页目录右侧的索引号码由三部分组成：第一部分对应维修手册中的章号。
第二部分对应维修手册中章号中的节号。
第三部分是页代码号。
某些与本手册无关的章节已被省略。
在该手册示图索引页中列出了车辆各主要机构在维修手册中所对应的章号。
例如：第一章～底盘，第九章～前桥，第十四章～液压系统等。
车辆各主要机构的章节号和页代码号一并列在目录页中。
例如需要找出转向缸零部件时：1．从目录中可查出第十二章是转向机构零部件。
2．第十二章中的第五节为转向缸。
3．再找出零部件页代码，它代表了车辆系列号所需的零部件。
最后根据上述三个号码来找到所需零部件所在的页次。
例如：根据012—05—154可找到转向缸所在页。
系列号码：每本零部件手册都包括车辆系列号。
核对目录页中系列号栏目中的系列号码，来确定出适合于你所使用车辆的具体零部件的类型。
在所有零部件定货单上都应提供车辆系列号码。
零部件表：该表的格式通常是由一页详细零部件资料表以及与其相对一页上的零部件示图组成。
零部件表是按照零部件示图上标注的阿拉伯数字的顺序排印。
第一栏是阿拉伯数字序号，第二栏是该零部件的使用数量，第三栏是该零部件的件号，最后是零部件的名称。
在每一总成名称的下面，缩排一个字母位置，列出总成所包含的零件名称。
示图：在这些示图上显示出标准的总成图及各个单独零件，因不可能将每个零件的细节都精确地显示出来，所以它只能作为一般性的参考。
每张示图上的零部件都标有阿拉伯数字序号。
记下所需零件的阿拉伯数字序号，以便在零部件表中找到它的位置。
对应于这些阿拉伯数字序号的件号，可供定货时使用。
圆点号：打有圆点号的零件都属于上一个部件总成的装配件，未打圆点号者属于单独零件。
例：1．9052564 泵总成2．9058512 ·轴3．9024169 ·环4．9058132 ·控制总成5．9058135 ··弹簧6．9072162 垫圈——如果你定购了零件1，就会同时收到1～5号零件。
北大纵横—中国北方机车—北车集团重组设计方案-乔
北车集团重组设计方案乔律师：方案大体框架已经出来，所缺部分为六（六）部分，组织结构图下，需要做些文字的描述。
一、事业部对股份公司的股权管理，二、事业部对存续企业的资产管理，最好具体到主要企业。
三峰北车集团所属的企业有上百年的历史，为中国的机车事业做出了很大的贡献。
随着世界经济的一体化，中国经济体制的变革，国有企业的改革，把北车集团推向了改革的前台。
一、北车集团的跨越式发展战略目标和战略能力是重组的出发点重组是一场企业组织结构的变革，组织结构的变革是基于战略目标的调整和企业自身实现战略的能力做出的。
（一）北车集团制订了跨越式发展战略目标和分阶段的战略部署北车集团的战略发展目标是，2006年发展成为我国机车车辆行业的领导者，在行业竞争中占据明显优势；初步形成集团跨行业、多元化发展的格局，并呈现出良好的发展态势；集团内部管理体制比较完善，主要企业成功上市具体目标：销售收入达到180亿元；国内市场占有率：电力机车达到50%，内燃机车55%，客车65%，动车50%，货车55%；产品技术水平：货车、客车、动车、机车等主要产品处于国内领先水平，部分产品接近或达到二十世纪九十年代国际先进水平，产品的可靠性、耐久性等质量指标明显提高；职工总数：降到10万人以下，大专以上人员比重：达到30%以上；总资产报酬率：达到5%以上净资产报酬率：达到5%以上。
2010年，发展成为以机车车辆业务为主、跨行业、具有较强竞争力的国际知名企业。
北车集团的战略部署：2002年改革、调整、重组阶段。
以改革调整为主线，快步实施重组改制，用一年的时间初步建立适应未来市场竞争的集团组织体系，实现集团管理模式大的转变。
2003年到2004年巩固、发展阶段。
以机车车辆业务发展为重心，以市场为导向，狠抓研发、营销、质量、成本、财务和人力资源管理，通过苦练内功，提升集团整体实力，形成集团核心竞争能力，为下步发展奠定坚实的基础；与此同时，积极寻找、培育新的经济增长点，拓展提高自身竞争能力。
北重绩效考核指标体系
内蒙古北方重型汽车股份有限公司内蒙古北方重型汽车股份有限公司BPR/ERP系统实施项目绩效考核指标体系报告提交日期：拷贝份数：1文档控制文档更新记录文档审核记录文档去向记录目录文档说明 (5)1.绩效考核体系的目标指向 (6)2.绩效考核体系的具体应用 (7)3.绩效考核指标体系明细 (8)3.1 公司整体 (8)3.1.1 管理基础建设 (8)3.1.2 公司整体的质量、交货、成本、柔性表现 (9)3.1.3 长期经营策略 (10)3.1.4 经营规划 (11)3.1.5 产销计划 (11)3.1.6 客户服务 (13)3.1.7 教育及培训 (13)小结 (14)3.2 研发 (14)3.2.1 产品开发计划与控制 (14)3.2.2 物料及BOM信息的管理维护 (15)3.2.3 产品设计更改控制 (15)小结 (16)3.3 计划 (16)3.3.1 销售预测 (16)3.3.2 “WHAT-IF”模拟 (17)3.3.3 主生产计划（MPS） (17)3.3.4 能力计划与控制（CRP） (18)3.3.5 物料计划和控制（MRP） (19)小结 (20)3.4 采购 (21)3.4.1 供应商管理 (21)3.4.2 采购计划的执行 (21)3.4.3 供应商供货状况 (22)小结 (23)3.5.1 库存管理 (23)小结 (23)3.6 生产 (24)3.6.1 工艺路线 (24)3.6.2 车间作业控制 (24)小结 (25)3.7 销售 (25)3.7.1 客户管理 (25)3.7.2 订单管理 (26)3.7.3 客户服务 (26)小结 (27)3.8 成本 (27)3.8.1 成本管理 (27)3.8.2 成本控制 (28)小结 (29)3.9 财务 (29)3.9.1 财务计划、报告和评估 (29)小结 (30)3.10 总平均得分 (30)文档说明本文档采用汉普公司的标准方法与模板，结合企业实际情况，对企业的绩效评价指标体系进行了详细设计。
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资金流 与内外供应链上各环节的畅通性的问题
资金流方面 资金流与物流脱节严重 备件应收款控制较弱，资金管理尚需加强 内部供应链上各环节的畅通性方面 客户对产品需求的多样化与企业的生产面向客户要快捷 化的矛盾 国外采购、国产化与自制件能否满足生产周期的需要
企业面向客户与提高生产率、企业效益
重新设计流程的基本方法
A.系统的再设计 （Systematic Redesign）
“B. 白纸法”（Clean Sheet Approach）
内蒙古北方重型汽车股份有限公司
正常供应链与现状供应链比较图
正常供应链应为：
客户定单市场信息 产品 设计 采 购 制 造 销 售 客 户
企业外部
企业内部
企业外部
内蒙古北方重型汽车股份有限公司
企业管理模式设计
“咨询全案资料完整版” 与市面上流行的零散的几百元的一些所谓咨询报告PPT文件绝不相同 与其他出售资料书籍，网上下载的绝不相同! 此次开放的“咨询全案资料”包括麦肯锡、波士顿、毕博、罗兰贝格、埃森哲等国际知名 咨询公司和北大纵横、新华信、远卓、汉普等优秀的本土咨询公司2000年至2004年期间的咨询 项目资料及相关方法、工具及成果。 “咨询全案资料”中含有咨询项目过程性文件和完整的提交文件，相信这些资料不论对于您本 人还是贵公司都有很好的参考价值和借鉴意义。 对于咨询人士来说，“咨询全案资料”更是撰写项目建议书、编制咨询报告、建立行业知识库、 建立公司自身方法体系、咨询项目接单及过程管理等活动的有效支持工具。 “咨询全案资料”列表请查阅附件。 为确保您放心购买，您可以提前验证资料的真实性和价值性。您可以向我们索取资料详尽目录， 在目录里任选两份文档，告诉我们这两份文档的标题，我们会通过email或QQ传给您，方便您进行 资料品质的校验。
组织机构调整方案建议
ERP系统需要建立企 业新的组织架构，以 支持新业务流程的高 效运行
管理模式的设计主要遵循五个原则
面向流程的企业管理模式 以业务流程“同一性”实现管理职能整合 以职能“同一性”实现“整合集中化”管理 重新配置资源 监督与控制
面向流程的企业管理模式
流程是指为了完成企业的某一目标或任务而进行 的一系列跨越时间和空间的逻辑相关活动的有序 的集合。 以流程为核心是BPR理论的精髓，它彻底打破 200多年来的分工理论框架的基础。 企业是一个系统，企业本身的运行是一个综合流 程系统
内蒙古北方重型汽车股份有限公司
高阶流程图—面向目标流程的设计
客户关系流程 5
概
念
市场
客户
发 展 形 成
企业决 策管理 流程1
产品开 发流程2
销 售 流 程3
制造流程 4
高阶层流程（综合流程） 是企业重组流程的依据
企业运作的概貌 重组工作的基础 综合流程系统和其他系统一样，具有层次性，可 分解多个子流程，子系统可再分解为许多更小 （次阶层）的子系统，直至分解成单一流程，从 而不能再分解出流程为止。
方案一
五大中心： 商务中心 技术中心 供应链中心 企业决策中心 财务中心 一办公室： 公司综合办公室
各中心负责人---流程经理 中心下设部门---部门经理
方案二
原二级部保留 三级部按方案一调整Fra bibliotek 方案三
保留现有组织结构 增加企业决策中心
关于企业的具体设想与展望
关于理顺BOM的建议 如何降低成本的一个途径 关于人力资源 关于目前如何提高企业效益的几点建议与设想 A. 强化成本管理是企业重点效益所在 B. 直接提高效益方面
以职能“同一性” 实现“整合集中化”管理
企业决策中心 企业综合办公室 国产化与设计 售后服务与质量管理 计划、采购、制造、仓库、设备属企业供应链的 中心 销售与客户管理成立商务中心 工艺设计归属技术中心
重新配置资源的设想
企业模式“哑铃型”为好 用增值的原则来配置资源 去掉对企业冗余与不增值部分 责任中心的原则
内蒙古北方重型汽车股份有限公司
高阶层流程价值链图（第一层）
客 户 关 系 管 理
企 业 决 策 管 理
产 品 开 发
制 造
销 售
以业务流程 “同一性”实现管理职能整合
以零件为对象，以生产提前期来组织生产 备件生产计划与国内产品件生产计划的整合 寄售库与公司内仓库的整合 销售流程与客户关系流程中业务的整合 应收款与客户资信度、应付款与供应商信息的整 合 采购与分承包商信息的整合
企业面向客户方面 产品跟踪服务、客户与客户群、客户需求、客户动向等 信息不足 企业“一切面向客户”的认识尚待深入，如何持续超出 客户期望值的服务尚需下功夫 提高生产率、提高企业效益方面 多品种，单件小批量生产类型的企业，如何提高产品生 产能力？ 如何提高企业效益？
企业新管理模式设计
董事会
监 内蒙古 北方重型汽车股份有 限公司 事 董事长 会
总经理
06企业 决策中心 04公司 综合办公室
01商务中心
02技术 中心
03供应链中心
05财务 中心
商务中心
01商务中心
011销售
012客户关系
技术中心
02技术 中心
024国产化
021 新产品开发
023 产品服务
022工艺
025质量管理
现状供应链为：
产品 设计
企业内部
客户 定单
企业外部
采 购
企业内部
制 造
销 售
客 户
企业外部
本次企业业务流程重组要点涉及
六个方面
信息流与物流方面的问题
信息流方面 企业内部信息流不畅通 企业内部数据共享性差 物流方面 物流畅通性差 生产参数（如生产提前期）经验多、定量少 业务流程中有些环节不严密、漏洞多
监督与控制
强化质量管理中的工作管理 事前计划、事中控制、事后分析、反馈
组织结构扁平化
同一流程形成的组织的信息集成，信息的传递能 缩短。 按流程来考虑组织而不是按职能，避免许多冗余、 无效的工作单元
内蒙古北方重型汽车股份有限公司
新组织结构图
内蒙古北方重型 汽车股份有限公司 新组织结构讨论稿一
供应链中心
03供应链 中心
032采购管理
031生产计划
033制造
034仓库管理
035设备管理
财务中心
05财务 中心
051 财务会计
051 管理会计
企业决策中心
06企业决策中心
062 企业管理
061 战略研究
063 信息中心
以企业五个主流程为主线
其组织构想是：
销售流程与客户关系流程形成商务中心 新产品开发流程、上场产品服务流程、国产化流 程、工艺工作流程、质量管理流程形成技术中心 以企业投入产出流程为主形成供应链中心 以战略管理流程、信息中心工作流程、企业管理 流程形成的企业决策中心 财务会计流程和管理会计流程形成的财务中心
企业管理模式设计内容
业务流程重组要点涉及六个方面 管理模式的设计五个原则 新组织结构 关于企业的具体设想与展望
内蒙古北方重型汽车股份有限公司
BPR的目标
使产品在市场上最具有竞 争力 对顾客（内外部）能提供 最好的服务 企业能获得最大的增值和 效益