企业知识管理十大原则

知识管理十大原则

许多公司开始感到，员工的知识是它们最宝贵的资产。这种认识或许是对的，但是很少企业真正开始卓有成效地管理。因此，知识管理尽管在哲学层面上、在技术层面上得到了广泛的关注，但以日常工作为基础，有效地开展工作方面的讨论还不多。而在企业实施知识管理的早期阶段，最需要讨论的还不是详细而具体的战术或策略，而是一些重要的原则。只有当企业认同知识管理的这些原则后，才有可能以此为根据制定出具体可行的方法和计划。下面是知识管理的十大原则。在每条原则下面，给出了一些解释，并讨论了一些相关的问题，同时，也介绍了一些在知识管理方面做得突出的企业。

一、知识管理需要很大的投入，成本很高。

知识是一种资产，但许多知识管理活动需要投入资金和劳动，其中包括：知识采集，譬如档案的整理，以及把档案输入电脑；通过编辑、包装以及修整等增加知识的价值；探索知识分类的新方法，并用这些新方法对知识进行再加工；对信息技术的基本架构进行研究，并用这些成果对知识进行传播；对雇员进行创造知识、分享知识、使用知识方面的教育。只有当企业对知识管理的成本进行认真计算之后，才能得出一些具体的数字。罗伯特·巴克曼(Robert Buckman)估计，他的公司巴克曼实验室每年将收入的7%用于知识管理，而麦肯锡公司长期以来将收入的10%用于开发和管理智力资本。

尽管知识管理非常昂贵，但如果不对知识进行管理，付出的代价会更大。无知和愚蠢的代价会是多少？一个企业如果不知道自己的主要雇员应该干什么，

雇员如果不能很快地回答消费者的问题或者根本不知道如何回答，雇员如果根据错误的知识做出荒唐的决定，等等，这些又会付出多少代价呢？如同企业依据不良产品和服务的成本对质量的价值作出判断一样，我们应该通过测量一系列无知的代价，对知识的价值作出评估。

二、有效的知识管理需要在人员和技术方面实现很好的结合。

人类擅长某些活动，而电脑擅长另外一些活动。当我们尽量理解知识，或在更宽泛的背景中对知识加以解释，或把这些知识与其他知识联系起来，把各种各样不成体系的知识综合起来时，人类就非常熟悉相关的知识技能，最能胜任这些工作。所以，应该在这些方面得到更好的开发。电脑和通信系统，则擅长于其他类型的事情。在知识快速变化的情况下，对于捕捉、转换、传播那些程序化的知识来说，电脑比人的能力更强。

知识管理应该把人的优势与信息技术有机结合起来，形成将二者融为一体的知识管理环境，所以，我们必须建立一些知识工厂，在这里实现人机有效对话，使人们非常清楚地懂得机器在咔嗒咔嗒地说些什么。这就要求在把企业的知识录入电脑，形成数据库时，要多方面考虑到人的需求，更多地设计一些“路标”，便于人机对话。

三、知识管理具有很强的政治性。

“知识就是力量”，对此，人们早已习以为常。所以，对于下面的观点，人们也不会觉得紧张，即：知识管理是一项政治性很强的行当。一旦知识与权力、金钱、成功等联系在一起，那么，自然就会和游说、阴谋、幕后交易等连在一起。

如果知识管理的初衷与政治没有丝毫的联系，企业就会觉得这种事情没有什么重要的价值。那么对于有效的知识管理来说，知识政治(knowledge politics)意味着什么呢？一些管理人员会对政治作出谴责，认为政治碍事；但机敏的知识管理人员则会接受政治，并进而开发政治资源，他们会四处游说知识的价值和用处，他们会充当经纪人，在拥有知识和使用知识的双方架起一座桥梁，他们会想方设法使那些有影响力的领导首先扶持知识管理。最终，他们会通过有效的控制，把知识管理的作用发挥得更好，并推广到整个企业之中。

四、知识管理需要专门的管理人员。

劳动和资本等主要资源，为企业的管理提供了实实在在的物质基础。而只有当企业中的一些专门人员对知识管理这项工作负起明确的责任时，知识才能得到很好的管理。这些人员的工作可能包括，知识的收集和分类、建立知识导向的技术架构、负责知识的使用等。

一些专业的知识管理服务机构正在发挥自己重要的作用。麦肯锡、Ernst & Young、Price Waterhouse、A.T.Kearney等企业内部都设立了“首席知识官”(CKO-Chief Knowledge Officer)。巴克曼实验室完成了从信息系统机构向知识管理机构的转变，原来的信息系统部现在称作知识传递部。HP公司在产品流通部门内成立了一个知识管理小组，在计算机系统营销部门成立了另一个知识管理小组。

如果知识管理小组企图收集和控制所有的知识，那么知识管理就会引起人员之间的怨恨和关注。所以，知识管理小组的目的仅仅是促进他人更好地创造、传播和应用知识，知识管理人员不应在言行上表露出比他人更加有知识。HP公司的一

名知识管理人员认为，知识管理人员最重要的品质是无私。

五、知识管理更多地受益于路线图而不是模型，更多地受益于市场需求而不是层级很多的管理结构。

设计一个层级分明的模型或结构达到知识管理的目的，是一件很诱人的事。但大多数企业感到，只是简单地根据消费者的需求，提供知识并制定出知识管理的路线图，让知识按照市场的需求运行，对企业来说更好。用路线图的形式传播知识，可能不合乎逻辑，但消费者会觉得很有用，因为他们并不愿意接受设计者主观制定什么知识模型，所以知识模型很难在消费者那里得到很好的应用。描绘知识管理的路线图则很像简单地铺设一条通往知识的路径。

按照市场的要求运行，意味着知识管理人员尽量使知识吸引人，并让他人很容易得到。管理人员在这一过程中会认真观察，哪些知识更能得到消费者青睐，这种知识适用的是什么样的专用术语。譬如，Teltech公司的一家分公司为外部专家和需要专家援助的客户建立了一个知识网络，发现专家在描绘客户的工作时使用的术语与客户常用的术语不同。于是，Teltech就开通了在线搜索，作为专家与客户之间的桥梁。几名专职的“知识工程师”每月把500至1200个新概念输入到数据库中，同时剔除那些过时的概念，形成了一个拥有30000多条双方都能认可的技术词汇。

直到最近，Teltech的知识管理还是通过多层面的架构进行的，而不是采用上面这种基于辞典式的管理方法。公司以前使用的数据库叫做“科技树”，下面有几个主要的知识分支，包括科技、医学、化学等。然而无论消费者还是Teltech 的知识分析人员都觉得，使用这种搜索很不方便，新增的术语也不知放到科技树