海底捞奖惩制度四色卡原则

海底捞奖惩制度四色卡原则
增加四色卡使用培训资料（店经理如何通过使用四色卡检查工具来提升门店现场工作）:我们的目的不是开除员工，出发点是基于爱和信任，鼓励员工自查，所以门店经理要根据自己的情况巧妙使用。

四色卡检查是总经办推荐的工具，店经理有权根据实际情况灵活运用四色卡检查工具。

对于那些没有积极改进的员工，自己做的很差而无动于衷的员工，通过连续检查来淘汰；对于已经积极改进，且改进比较大的员工，就没有必要连续检查。

如果你的店经理没有按照上面的标准执行，或者乱执行的均可以打400-859-8839进行投诉。

（一）、红卡：缺陷率处罚管理办法
说明：
一、A类：属于态度类，如北京16店的啤酒案例或北京11店的美甲案例。

处罚方式;开除
1、若门店自己发现的，店经理对当事人直接开除，事后向小区经理汇报，门店负责人免于处罚。

2、若被小区或总公司工作人员发现的，当事人直接开除，对门店的管理人员罚款，或直接被列为淘汰门店。

均由小区经理或总公司来决策。

二、B类：属于不按照制度、流程操作或者是由于个人的行为习惯导致顾客不满意的缺陷率。

处罚方式：
1、若门店自己发现的：
1）由店经理根据情况对当事人可以采取：
A、如果是第一次犯B类问题：口头提醒；
B、如果是第二次犯B类问题：警告；
C、如果是第三次犯B类问题:服务员减一张桌子，其他岗位员工降级，如果已是初级的员工不降级。

D、如果是第四次犯B类问题：辞退。

如果是刚进公司的初级岗位，则到第五次在辞退。

以上的处罚周期均在一个月内。

2）门店负责人免于处罚。

2、若被总公司工作人员发现的：
1）对当事人的处罚：累积到店经理对当事人处罚的次数里面，按照对应次数处罚。

2）对门店的管理人员进行口头提醒、罚款、喝咖啡或列为被淘汰门店均由总经办来决策。

3、导致顾客不满意的各类缺陷率发生后，只要做了弥补工作把坏事变成好事的，都不在处罚范围之内。

三、执行关键点
1、信息来源：通过现场观察、其他人的反馈、第三方渠道（如：大众点评、微博）收集到的。

2、店经理执行技巧：可以借鉴打黄卡和蓝卡的方式，关注员工的
时间不要间隔的太久，考核的对象重点是高工资的员工、屡教不改的员工。

例如：（1）屡教不改型：当店经理发现员工有B类缺陷率现象，对他进行提醒；第二天店经理需要继续关注他是否还有B类的其他缺陷率事件发生，如有则警告；第三天如果该员工依然发生B类的另外缺陷率事件，服务员减一张桌子，其他岗位员工降级，如果已是初级的员工不降级。

（2）时好时坏型：店经理提醒或第一次罚款之后员工有所改进，但没过几天又出现B类缺陷率事件，则按照制度累计次数进行处罚。

3、做好人员储备;当关注该员工到第三、第四次的时候，店经理要做好向人事部要人的准备，避免该员工被辞退时，店里缺人。

4、重点提示：要想我们服务好，缺陷率少，就要敢于、及时的处理不合格的员工。

如果一个月下来店经理对员工的处罚大部分是口头提醒，累计三次、四次的员工很少，则说明店经理在推动工作可能出问题了，必须要反思（是工作形式化？不深入现场发现不了缺陷率？还是店经理自己的标准太低？还是不敢处理你的员工？还是员工真的特别优秀，很少出错？）。

（二）、红卡：优秀员工激励管理办法：
一、考评原则：
1、考评的人数、次数不限，只能由店经理来判断考评，依据来自：自己巡台时随机发现好的案例、任何员工提供的优秀案例、内外部表扬信息等；
2、从以下几类员工中找出大家学习的标杆（人数不限）：
第一种员工----激情阳光、热情大方：虽然在服务中偶尔会出现漏项掉项，但是在不骚扰客人的情况下热情大方，有能力发现顾客需求及顾客缺陷率并在授权范围内处理，同时有能力巩固老顾客发展新顾客，最终顾客满意度特别高；
第二种员工----个性化做得好，处处为顾客着想：服务落落大方，很会察言观色，无论是服务的快速准确还是产品的快速准确都很到位，但往往没有第一种员工性格那么外向、活泼，但最终顾客也是很满意的；
第三种员工----新员工激情高者、热情大方：新员工中也有一部分类似于第一种员工，这种新员工也是我们学习的标杆。

二、考评方法：
1、找出达到上述三类标杆的员工;
2、日常工作中授权工作做的好、感动案例多，最终顾客回头率高的；
3、能够发现缺陷率且解决方案很好，把坏事变成好事的员工；
4、团队协助很理想者；
三、店经理表扬方式：
第一次：口头表扬；
第二次及以上：服务员岗位员工加一张桌子，其他岗位员工及服务员若没有办法再增加桌子均按照优秀员工激励办法表扬。

四、重点提示：
要想我们服务好，感动案例多顾客回头率高，就要敢于、及时的。