EPC项目管理办法
EPC工程总承包项目中的采购管理办法
EPC工程总承包项目中的采购管理办法1. 引言本文档旨在规范EPC（Engineering, Procurement, and Construction）工程总承包项目中的采购管理办法。
采购管理在EPC项目中起着至关重要的作用，对项目进展和成本控制有着重要影响。
本文档将介绍采购管理的主要原则和步骤，以及采购管理过程中涉及的关键职责和流程。
2. 采购管理原则在EPC工程总承包项目中，采购管理应遵循以下原则：- 透明度和公正性：采购过程应公开透明，并确保公正竞争的原则。
- 采购效率：采购过程应高效，确保项目进展不受阻碍。
- 采购风险管理：采购过程中需要评估和管理采购风险，包括供应商信誉、产品质量等方面的风险。
- 成本控制：采购过程中需要严格控制成本，确保采购不超出项目预算。
- 合规性：采购过程需要遵守相关法律法规和合同约定。
3. 采购管理步骤EPC工程总承包项目中的采购管理通常包括以下步骤：3.1 采购需求确认在项目启动阶段，项目团队需要确认采购需求，并明确所需采购的物品、数量、质量要求等。
3.2 采购策划采购策划是确定采购策略和采购计划的过程。
在采购策划中，项目团队需要评估供应商市场、制定采购标准和规范，确定供应商选择的标准和方法，并制定采购计划。
3.3 供应商选择与评估在供应商选择与评估过程中，项目团队需要对可能的供应商进行评估和筛选，以确保选择合适的供应商。
评估标准通常包括供应商的经验、信誉、财务状况、技术能力等。
3.4 采购合同签订项目团队与选择的供应商进行合同谈判，确保合同条款符合项目需求和法律要求，并达成一致后签订采购合同。
3.5 采购执行和监控采购执行和监控是确保采购过程按照合同约定进行的关键步骤。
项目团队需要监控供应商的供货进展、质量控制，确保按时交付符合质量要求的产品。
3.6 收购验收和支付在完成采购后，项目团队需要进行收购验收，确保采购物品符合合同要求。
同时，按照合同约定进行支付，完成采购流程。
EPC项目管理实施办法
EPC项目管理实施办法EPC项目管理实施办法一、概述EPC（Engineering, Procurement, and Construction）项目管理是一种集工程、采购、建设于一体的总承包商（EPC承包商）管理模式。
旨在规范EPC项目管理流程，制定出实施办法，提高EPC 项目的管理质量和效率。
二、项目执行方法及环节EPC项目执行分为三个阶段：前期咨询阶段、工程设计建设和设备采购阶段、以及工程施工阶段。
项目执行中的具体环节如下：1. 前期咨询阶段（1）项目可行性研究主要包括实地考查、技术经济可行性研究、环境影响评价等。
（2）项目初步设计根据可行性研究报告，对项目进行初步设计，包括设计理念、选址、规模、结构形式等方面。
（3）投标策划编制投标书，包括工程工期、质量保证、环保措施、技术方案、工程量清单、合同价款等。
2. 工程设计建设和设备采购阶段（1）初步设计初步设计是指对投标策划中的技术方案进行修正和完善，涉及到本工程的设计、构造、设备选型等方面。
（2）施工设计施工设计是根据初步设计图纸及资料，编制施工图纸及各项施工文件，包括基础处理、施工工艺、线路、屋面构造等方面。
（3）招标采购招标采购主要涉及到资金预算、材料采购、设备采购等方面。
3. 工程施工阶段工程施工阶段是指在完成设计、采购等前期工作之后，开展工程施工。
涉及到现场施工、安装调试、竣工验收等多个方面。
三、项目管理的基本原则（1）技术先进性原则（2）经济合理性原则（3）质量保证原则（4）安全环保原则四、项目组织机构和职责为保证EPC项目的实施质量、工程面积和物资秩序，应当设立合适的组织机构与职责，划分责任范围和权限。
具体的项目组织机构和职责如下：（1）委员会项目委员会是项目管理的决策机构，由项目发起方代表、EPC 承包商代表、工程监理代表组成。
主要职责是批准工程投资，审批施工图设计方案并对工程施工进度进行监督。
（2）项目管理部项目管理部是直接参与项目管理及监督的部门，由项目经理、财务经理、技术经理、采购部门、环境保护部门等组成，主要负责项目实施方案的制定、实施情况的监督、管理及决策。
EPC工程总承包项目安全管理办法
EPC工程总承包项目安全管理办法由于本项目工期紧，任务重，为了实现工期目标，所有参与本项目的员工都将付出辛勤的劳动。
为了保障他们的身心健康，提高工作效率，必须有一套完整的员工健康安全保证体系。
为此，我方已按照 OHSAS18000 的要求，编制了针对本项目的职业健康安全保证体系。
一.本项目职业健康安全管理保证体系要点1.确定重大风险源本项目重大风险源：安全防护设施未经验收即投入使用不按规范配备和使用个人安全防护用品未根据施工需要编制安全技术方案 / 措施施工现场临边、洞口安全防护不到位现场安全防护设施的不规范拆改施工现场电气焊操作人员违反操作规程施工现场易燃、易爆、危险化学品管理不规范施工现场临时用电不规范2.实行的主要安全管理制度各分包方进场后，总包方将实行以下安全管理制度：1 、入场三级安全教育安全生产例会制度特种作业持证上岗制度全值班制度安全技术交底制度建立安全生产班前讲话制度日检查、周检查、旬检查制度机械设备、临电设施和脚手架的验收制度安全责任制奖罚制度3.采取的主要安全管理措施分包方进场后，总包方将编制并发布以下安全管理措施：临边、洞口安全施工措施脚手架工程安全施工措施钢结构吊装安全措施施工机械安全措施群塔施工安全措施施工现场高空作业安全措施施工现场临电安全措施易燃、有毒、化学品使用安全措施二.本工程安全管理重点1、安全防护设施的验收i.现场安全防护设施的设置必须符合经审批确认的专项方案 / 措施的要求，各项安全防护设施必须验收合格后方可投入使用。
ii.安全防护设施验收工作由总包项目总工程师牵头组织，总包的安检总监、安全工程师、技术工程师、主管专业工程师以及分包的技术负责人、安全员、工长参加。
iii.安全防护设施验收应依据专项方案 / 措施逐项进行，填写相应的验收记录和不合格整改记录，对于存在不符合项的验收，必须在不符合项整改完毕，补充验证合格后方可投入使用。
iv.安全防护设施验收单经参加验收的各方签字确认有效，不符合项整改情况必须经不符合项提出人验证并签字确认。
epc工程总承包项目管理制度
epc工程总承包项目管理制度第一章总则一、为了规范和加强EPC工程总承包项目管理，提高工程质量，降低风险，确保项目按时、按质、按量、按费完成，特制订本制度。
二、本制度适用于公司EPC工程总承包类项目，包括土建、设备、电气及自动化等各类工程。
三、严格执行总承包项目管理的各项规定，坚持优质、高效、低成本原则，提高公司综合竞争能力。
第二章项目管理组织一、项目管理组织结构1.项目经理办公室：负责项目管理的总体规划、协调与监督。
2.设计部门：负责项目的设计工作，确保设计符合国家标准和项目要求。
3.采购部门：负责项目的采购工作，确保物资采购合乎规定，保证项目进度。
4.施工部门：负责项目的施工工作，确保工程质量和进度。
5.质量检验部门：负责对项目的施工质量进行检验，确保工程质量。
6.安全管理部门：负责项目的安全管理工作，确保施工现场安全。
7.成本控制部门：负责项目的成本管理，确保项目成本在可控范围内。
8.合同管理部门：负责项目合同管理工作，确保各项合同规定得以执行。
9.人力资源部门：负责项目的人员招聘、培训及考核。
二、项目管理制度1.项目管理人员必须熟悉公司相关规定，并认真执行。
2.项目各部门要统一思想，密切配合，确保项目顺利进行。
3.项目经理对项目全面负责，必须做到责任到人。
4.项目实施中，若发现问题应及时上报，做好危机管理。
5.项目经理应定期召开会议，总结工作经验，分析问题，及时解决。
6.项目完成后，应做好项目结算，报告项目总结。
第三章项目管理流程一、项目前期准备阶段1.明确项目的总体目标、任务、方针、政策。
2.编制项目计划书，包括项目实施方案、总投资估算、工期计划等。
3.确定项目管理组织结构及职责分工。
4.招聘及培训项目管理人员。
5.成立项目经理办公室，制定项目管理规定。
6.与业主签订总承包合同。
7.确定项目的设计方案、施工方案、采购方案。
8.项目启动，进行各项前期准备工作。
二、项目实施阶段1.严格按照设计方案、施工方案、采购方案实施项目。
EPC总承包项目管理规定
EPC总承包工程项目管理规定一、总则1、为适应公司发展的要求，全面规范总承包项目管理，充分调动员工的积极性，优化资源配置，降低总承包项目成本，建立激励和约束机制，特制定本办法。
2、本办法适用于公司总承包工程项目，其它相关的工程项目可参照本办法执行。
二、总承包项目管理1、总承包项目管理是指对公司承揽的总承包工程项目,通过组建项目部完成总承包项目任务的管理过程。
项目部：是公司为完成某一特定工程承包合同任务而组织的临时性的项目实施组织。
代表公司行使并承担承包方的权利和义务。
全面完成公司下达的各项项目指标。
项目部是项目实施的责任单位，项目经理是项目经理部的第一责任人。
项目管理实行人员聘用、财务独立核算、自主控制。
项目经理的职责可参见公司规定。
2、公司与项目部签订总承包项目经营承包协议，明确下达利润、成本、进度、工资总额、质量、安全等各项项目指标，规定双方的责任、权利和义务。
3、项目部必须接受公司主管领导、项目管理部及有关职能部门的监督、检查和指导；根据项目经理部的管理效果公司有权嘉奖或处罚或按程序更换项目经理部成员。
4、如果在总承包项目实施过程中项目经理部遇到困难或问题，项目管理部和有关职能部门必须及时帮助协调解决，必要时请主管领导出面协调解决。
三、管理职责划分1、公司管理职责（1）主管领导：公司主管领导全面负责公司的总承包项目管理工作，组织制定公司总承包项目管理有关政策和规定，组织总承包项目的承揽工作，组织和协调总承包项目管理工作，监督、检查和指导总承包项目管理的组织和实施，组织总承包项目考核和奖励兑现，对总承包项目管理有决策权，重大问题应及时请示总经理。
（2）项目管理部：项目管理部是总承包项目管理的归口管理部门，负责总承包项目日常管理工作，制定公司总承包项目管理有关政策和规定，负责选派总承包项目经理及组建项目经理部，负责总承包项目管理的组织和运行，负责总承包项目考核并提出奖罚兑现意见，负责总承包项目资料的公司内部归档，负责总承包项目竣工验收后保修及其它事宜的处理，对重要问题及时请示主管领导。
epc总承包项目管理方案
epc总承包项目管理方案一、项目概述。
咱这个EPC总承包项目啊，就像是盖一栋超级酷炫的大楼，从设计（Engineer）、采购（Procure）到施工（Construct）都得咱一手包办。
这就好比是从构思一个超级英雄的形象，到给他找齐所有装备，再到亲自把他培养成拯救世界的大英雄，全是咱的活儿。
二、项目团队组建。
1. 项目经理。
项目经理就是这个项目的超级大管家，得找个经验丰富、脑子灵活，还得有点“超能力”的人。
这个人得能像八爪鱼一样，同时处理好多事儿，协调各方关系，既要懂设计的那些精细活儿，又要清楚采购的门道，施工方面更是不能含糊。
2. 设计团队。
设计团队就像是一群创意无限的魔法师。
他们要把项目的蓝图画得美美的，还得实用。
这里面要有建筑设计的大师，结构设计的高手，还有各种设备、电气设计的专家。
大家凑一块儿，就像复仇者联盟一样，各显神通，确保设计既满足业主的各种奇奇怪怪（当然是合理的啦）的要求，又符合各种规范标准。
3. 采购团队。
采购团队那就是超级购物达人。
他们得满世界去找合适的材料和设备，要像精明的商人一样，既能找到质量上乘的东西，又得把价格压得死死的。
而且，还得保证这些东西能按时到货，就像快递小哥承诺的那样准时准点。
4. 施工团队。
施工团队就是一群实干家，是项目的建筑勇士。
这些人得有精湛的技艺，不管是砌墙、搭架子还是安装设备，都得干得又快又好。
他们得像纪律严明的军队一样，听从指挥，按照设计图完美地把项目从纸上变成现实。
三、项目管理流程。
1. 设计阶段管理。
在这个阶段，设计团队先开个超级大脑风暴会。
大家把想法都倒出来，然后筛选出最好的方案。
项目经理呢，就像个裁判一样，在旁边看着，确保这个方案既酷炫又能在预算和时间范围内实现。
设计过程中，要不停地和业主沟通，就像谈恋爱一样，时不时问问人家的想法，有没有新的要求啥的。
2. 采购阶段管理。
采购团队接到设计团队的清单后，就像接到寻宝地图一样兴奋。
他们开始四处打听，找供应商比价、砍价。
EPC总承包项目部安全管理制度
EPC总承包项目部安全管理制度一、总则为了保障EPC总承包项目的施工安全，预防和控制事故的发生，保护员工的人身安全，保证项目的顺利进行，制定本安全管理制度。
二、责任与义务1.项目经理负责全面贯彻执行安全生产方针及本管理制度，在项目中确保安全措施的有效实施。
2.项目安全专责人是项目经理的副手，负责整个项目安全管理工作的组织、指导和监督。
3.承包方需严格执行安全管理制度和相关法律法规，确保项目的安全施工。
三、安全管理机构1.项目建立安全管理机构，负责项目的安全管理工作。
2.安全管理机构由项目安全专责人、安全员和安全监理组成。
3.安全管理机构具体负责以下工作：-安全检查和隐患排查；-安全培训和教育；-事故应急救援；-安全生产记录和报表；-安全技术措施的编制和检查。
四、安全培训和教育1.项目实施全员安全培训，确保员工具备基本的安全生产知识和技能。
2.新进员工需要进行入职安全培训，了解项目安全管理制度和相关规定。
3.安全培训和教育包括：-安全操作流程；-危险源辨识和防范；-安全防护用品的使用；-火灾和事故应急处理。
五、安全检查和隐患排查1.每周进行一次安全巡查，检查工地上的安全隐患，并及时整改。
2.安全巡查内容包括：-施工现场的安全设施；-工作人员是否戴好安全帽、安全鞋等；-施工机具和设备的完好情况；-是否存在违章操作。
3.工人也有责任及时上报发现的安全隐患。
4.隐患排查结果需要在24小时内整改完成，并由专人负责跟踪。
六、事故应急救援1.项目部应制定事故应急预案，明确各岗位职责和应急流程。
2.每个施工区域都应设立应急疏散通道和安全逃生标志，确保员工在发生事故时能够快速撤离。
3.实施应急演练，提高员工应对突发事故的能力。
七、安全生产记录和报表1.项目部应每日记录施工现场的安全情况，内容包括发现的安全隐患、整改情况、安全巡查记录等。
2.安全报表每周提交项目经理，项目经理汇总后上报承包方。
3.安全报表内容包括施工期间发生的事故、堵塞隐患的整改情况、安全培训和教育等。
EPC工程总承包项目管理条例
EPC工程总承包项目管理条例本条例适用于EPC工程总承包项目管理，旨在规范EPC项目管理行为，保障EPC项目的成功实施。
项目审批和合同签订EPC项目需经过合法程序审批，才可签订合同。
合同应明确项目范围、工期、质量、费用等内容，双方应签署正式合同。
项目管理组织机构承包商应根据项目规模和复杂程度，成立相应的项目管理组织机构，完善质量、安全、进度等管理制度和责任制，确保项目管理顺利进行。
项目管理内容EPC项目管理的内容包括但不限于：设计管理、采购管理、施工管理、质量管理、安全管理、进度管理、成本管理、合同管理等。
项目管理流程EPC项目管理流程包括：前期准备、项目启动、设计、采购、施工、验收与交付等阶段，各阶段应按照相应的流程管理，确保项目顺利完成。
关键路径管理EPC项目需采用关键路径管理，管理重要施工节点，确保项目顺利实施。
变更管理如有项目变更需求，应按照约定的变更管理程序进行变更，以确保变更合理、规范。
自检与验收管理承包商应严格执行自检与验收管理制度，确保施工质量合格，实现EPC项目建设目标。
质量监督管理在EPC项目中，应设立相应的质量监督机构，对项目进行全程监督和检测，确保项目质量符合相关标准和合同要求。
安全生产管理在EPC项目中，应根据国家相关法规要求，建立安全生产管理制度，确保项目安全生产，防止事故发生。
项目决算和结算EPC项目工作结束后，应根据实际工作量和质量，编制决算书，并与业主方进行确认和结算。
该条例的实施，将有利于规范EPC项目管理行为，提高项目管理水平，保障EPC项目安全、质量、进度和收益目标的实现。
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项目管理办法一、总则（一）目的为贯彻“打造精品工程”经营理念，防范履约风险，优化公司内部资源配置，强化员工责任和激励，建立项目责任制管理体系，项目管理达到规范化、程序化、科学化，从而有效加强项目建设进度，提高工程质量，特制定本办法。
（二）适用范围本办法适用于公司所有的EPC和EP项目，包含公司自营项目、联合体项目和委托实施项目。
二、项目组织（一）项目团队构成及其职责项目团队由项目经理和专业小组构成。
项目经理是项目第一责任人，代表公司组织实施项目管理工作，执行公司管理制度，维护企业的合法权益。
主要负责组织编写项目部规章制度、目标责任制度和考核、奖惩制度，与公司确认和签订《项目管理目标责任书》，并进行目标分解，对项目的安全、质量、进度、成本和回款负总责。
项目经理在授权范围内负责与项目干系人的协调，解决项目实施中出现的问题，对项目实施全过程进行策划、组织、协调和控制。
负责组织进行项目策划，编制项目计划，召开开工会议，进行技术、合同交底工作，编制项目目标管理计划，确定项目控制基准，对项目人员进行考核评价，进行项目总结，负责项目的管理收尾和合同收尾工作。
每年末或项目结束后，项目经理须向公司提交年度或项目工作述职报告。
商务小组、设计小组、采购小组和施工小组，统称专业小组。
在项目经理的统一安排下，执行相应的项目任务。
专业小组在项目范围内，对项目经理负责，接受项目经理考核。
商务小组职责：负责项目合同的商务谈判及货款回收工作。
设计小组职责：负责编制初步设计或基础工程设计文件，进行设计审查，编制施工图设计或详细的工程设计文件提供完整正式的设计图纸，对图纸的设计意图、技术特点、技术要求及质量标准作出项目的设计交底并答疑。
采购小组职责：负责采买、催交、监造、检验、运输、与施工办理交接手续。
施工小组职责：负责施工开工前的准备工作，现场施工、调试、培训，竣工试验，移交工程资料，办理管理权移交，对试运行进行指导和服务，缺陷消除等工作。
（二）项目团队组建项目经理采取推荐制，由部门负责人以上的人员推荐至项目管理中心，总经理综合推荐意见后形成初步提名，经公司总经理办公会研究同意后任命。
原则上，项目经理不得兼任部门负责人职务，特殊情况须经总经理办公会研究确定。
项目经理在项目决算前不得离职。
如因项目经理离职对公司造成重大损失的，公司保留追诉法律责任的权利。
专业小组人选由项目经理与技术研发部、采购管理部、工程管理部、商务部负责人协商提名，经公司分管领导审核确认后，由公司总经理办公会统一研究确定，并公布任职文件，同时提交项目管理中心、行政人资部和财务管理部作为考核激励依据进行备案。
在项目实施过程中，项目经理有权对专业小组的人员作出调整，由公司分管领导审核确认，并报项目管理中心、行政人资部和财务管理部备案。
三、项目管理目标责任书公司实行项目管理目标责任制，在项目经理任命后，项目管理中心应与项目经理明确项目实施的经营目标和经营责任，并签订确认《项目管理目标责任书》作为考核项目经理和项目部的依据。
项目管理目标责任书包括以下主要内容：1 .规定应达到的项目安全目标、质量目标、费用目标和进度目标等。
2 .明确公司各职能部门与项目部之间的关系。
3.明确项目经理的责任、权限和利益。
4.明确项目所需资源及计算方法，公司为项目提供的资源和条件。
5 .公司对项目部人员进行奖惩的依据、标准和办法。
6.项目经理解职和项目部解体的条件及方式。
7.在公司制度规定以外的、由公司法定代表人向项目经理委托的事项。
四、项目策划（一）一般要求项目筹备组应在项目初期阶段开展项目策划工作，并编制项目管理计划和项目实施计划，形成《项目策划书》（或《施工组织设计》）。
项目策划应结合项目特点，根据合同和业主的管理要求，统筹考虑，明确项目目标和工作范围，构思经营方案，明确执行主体和权责、风险的承担以及采取的应对措施，确定项目各项管理原则、措施和进程。
（二）策划内容项目策划应满足合同要求，同时应符合工程所在地对社会环境、依托关系、项目干系人需求以及项目对技术、质量、安全、费用、进度、职业健康、环境保护、相关政策和法律法规等方面的要求。
《项目策划书》由项目经理负责组织编制，经公司相关负责人审批，并经业主方认可。
项目部应对项目实施过程中的执行情况进行动态监控，项目结束后，项目经理应组织项目部对项目实施计划的编制和执行进行分析和评价，并把相关活动的结果整理归档。
项目策划的主要内容应包括：1.对项目的战略目标（整体目标）；2.项目管理（实施）的组织模式；3.主要实施和分包方案；4.项目总进度计划；5.项目团队的推荐人选及分工；6.设备物资采购、资金、保函、保险安排意见；7.安全和应急事项管理等。
（三）在《项目策划书》获得到批准后，组建项目部，项目经理组织项目团队立即着手编制项目实施的计划并制订项目管理的目标，为公司《项目目标管理责任书》的编制提供依据。
五、项目设计管理设计管理由设计经理负责，设计小组成立后，负责请购文件的编制、报价技术评审和技术谈判、供应商图纸资料的审查和确认等工作。
项目设计小组的主要工作内容有：1.负责编制项目设计任务书；2.负责参与项目设计分包招标、合同签订；3.负责项目设计文件审核、报批；4.负责项目设计优化及设计进度控制；5.负责项目设计分包单位的协调和管理；6.负责报送项目设计进度、工作资料等信息。
设计经理或项目经理负责组织编制设计执行计划，经公司职能部门评审后，由项目经理批准实施。
设计执行计划应满足合同约定的质量目标和要求，同时符合项目总进度计划要求，满足设计工作的内部逻辑关系及资源配置、外部约束等条件，与工程采购、施工和试运行的进度协调一致。
设计实施阶段设计小组应按项目设计评审程序和计划进行设计评审工作，并与采购和施工小组进行有序的衔接并处理好接口关系。
初步设计文件应满足主要设备、材料订货和编制施工图设计文件的需要；施工图设计文件应满足设备、材料采购，非标准设备制作和施工以及试运行的需要。
设计选用的设备、材料，应在设计文件中表明其规格、型号、性能、数量等技术指标，其质量要求应符合合同要求和对应国家现行相关标准的有关规定，并对采购小组和施工小组进行技术交底或培训工作。
项目实施阶段设计经理应组织检查设计执行计划的执行情况，分析进度偏差，并制定有效措施。
设计进度的主要控制点一般应包括：1.设计各专业间的条件关系及其进度。
2.初步设计完成和提交时间。
3.关键设备和材料请购文件的提交时间。
4.进度关键线路上的设计文件提交时间。
5.施工图设计完成和提交时间。
6.设计工作结束时间。
设计收尾阶段设计经理应组织编制设计完工报告，并参与项目完工报告编制工作，将项目设计的经验与教训反馈给项目管理中心及相关职能部门。
六、项目采购管理项目采购管理由采购经理负责，由采购小组负责实施，采购工作应按项目的技术、质量、安全、进度和费用要求，优选公司供应商资源库中优质供应商以获得所需的设备、材料及有关服务。
采购小组应对新进供应商进行资格预审，并对供应商进行管理评价工作，协助公司采购管理部健全公司供应商资源库。
采购小组采购过程中可根据实际采购工作需要对采购工作流程及其内容进行优化调整，并应符合项目合同要求。
项目采购工作应按下列程序实施：1.根据项目采购策划，编制项目采购执行计划；2.采买；3.对所订购的设备、材料及其图纸、资料进行催交；4.依据合同约定进行检验；5.运输与交付；6.仓储管理；7.现场服务管理；8.采购收尾。
采购计划应由采购经理负责组织编制，并经项目经理批准后实施。
采购小组应按采购执行计划开展工作，采购经理应对采购执行计划的实施进行管理和监控。
采买工作应包括接收请购文件、确定采买方式、实施采买和签订采购合同或订单等内容。
采购经理应组织采购小组根据设备、材料的重要性划分催交与检验登记，确定催交与检验方式和频度，制定催交与检验计划并组织实施。
重要、关键设备应驻厂监造。
采购小组应依据采购合同约定的交货条件制定设备、材料运输计划并实施，并依据采购合同约定对包装和运输过程进行监督管理。
对国际运输，应依据采购合同约定、国际公约和管理进行，做好办理报关、商检及保险等手续。
负责落实接货条件，编制卸货方案，做好现场接货工作。
设备、材料运至指定地点后，接收人员应对照送货单清点、签收、注明设备和材料到货状态及其完整性，并填写接收报告并归档。
项目部应在施工现场设置仓储管理人员，负责仓储管理工作。
仓储管理工作应包括物资接收、报关、盘库和发放，以及技术档案、单据、账目和仓储安全管理等。
仓储管理应建立物资动态明细台账，所有物资应注明货位、档案编号和标识码等，并进行定期核对工作保持账物相符。
仓储管理执行公司物资发放制度，根据批准的领料申请单发放设备、材料，办理物资出库交接手续。
项目部应按照合同变更程序进行采购变更管理，采购小组应预测相关费用和进度，进行合同变更内容的实施和控制。
七、项目施工管理施工管理由施工经理负责，施工执行计划由施工经理组织施工小组编制，经项目经理批准后，报业主单位确认。
施工采用分包时，项目经理应在施工执行计划中明确分包范围、分包商的责任和义务。
施工小组应负责施工进度控制、费用控制、质量控制、安全管理、现场安装管理工作，并对施工过程中发生的设计变更和施工方案重大变更履行审批程序，配合项目经理对质量、安全、费用、进度、职业健康和环境保护等影响进行评估、实施和控制。
项目试运行管理由施工经理负责。
施工小组负责试运行执行计划的编制，试运行准备、人员培训、试运行过程指导与服务等，负责组织工程项目施工现场的竣工验收和移交工作，整理完整的项目施工档案。
项目部应配合业主单位进行试运行前的准备工作，确保按设计文件及相关标准完成生产系统、配套系统和辅助系统的施工安装及调试工作，以及生产管理和操作人员的理论培训、模拟培训和实际操作培训等培训服务工作。
项目施工管理如果是直接组织现场施工安装，则应包括以下一些内容：1.根据工程总进度计划，制订具体的安装作业计划并组织实施。
2.编制施工方案，对方案的技术规范适应、环境影响、施工手段等要素，应与工程师讨论后获得批准，并组织实施。
3.协调和处理分包商和各专业施工单位的关系，使之相互配合和衔接。
4.与现场监理工程师直接交往，直接接受监理工程师的指示。
但对于涉及工程变更和影响成本的重大问题，要反馈公司项目管理中心研究处理。
5.做好材料的仓储、保管、发放与回收，搞好设备的使用、保养维护和修理。
6.核定与控制材料的使用，降低消耗定额，节约用料。
7.招聘和雇佣工人，合理安排劳动组织，充分发挥劳动效率，降低工耗。
8.做好工资的核定和发放。
9.做好各项工程记录，包括成本记录及工程索赔所需的记录及证据、工程日志、日报和工程照片等。
10.做好工程计量和已完工程统计报表，以便计算和催要工程进度付款。