人员素质测评方案剖析讲解学习

A公司销售代表人员素质测评体系设计

一、测评背景

A公司是一家中型日用品零售企业，今年由于公司规模的扩大，现有的公司员工数量已不能满足公司的业务开展需要，因此公司的销售部门在今年以校园招聘的方式引进了一大批的新人，但是由于新人对公司销售业务的细节不是很理解，因此公司决定对新人进行入职培训。在此之前，需设计一个销售人员素质测评体系对已有员工进行人员素质测评，用以确定优秀的销售人员所应具备的各项特征，以便更好的为新员工塑型，使其具备良好的销售人员品质，最后在所有人中选出表现良好的人员作为销售代表，为公司占领市场更好地奉献力量。二、测评方案简介

运用胜任素质模型确定目标岗位的测评指标，运用层次分析法量化指标，给各个指标赋予不同权重。根据各个测评指标的特点，选用不同的测评工具和方法加以测试。做到了岗位和测评指标的匹配，测评工具与测评指标的匹配。通过各种测评工具的组合使用，全面测量被测人员的全面素质特征。然后根据各个指标的得分和各指标的权重计算出总分，以各项得分最高者组合出一套新的销售代表最佳特征表，然后根据这张表的相关内容，作为培训内容，并以达到这张表的各项指标为目标，来设计我们的培训科目，达到此次人员测评的目的即：将测评结果运用于培训项目的设计。

鉴于此，我们将本公司销售部门的职责总结如下：

A公司销售部门职责：

职能

1根据公司规划和下达的经营目标，拟写本部门的中期、长期营销方案与策略目标，并上报总经理。

2 组织部门的内部人员学习国内外优秀营销技能培训。做好物料管理，提高存货周转率。

规章制度的建设与管理

1 组织编制、修订计划、物控、销售管理各方面的规章制度。

2 组织监督、检查各项制度的执行情况，确保部门日常管理的有序进行。

计划及预算管理

制定年度、月度计划、周计划、日计划、项目计划、生产计划、物料计划，并监督计划的实施情况

1、根据销售订单编写生产计划，组织并监督生产计划员、物料计划员根据销售订单编制生产计划和物料需求计划。

2、制定月度产值、物料需求预算。

3、落实项目管理并组织实施、跟踪、完成。

4、掌握生产部门的生产进度与工作饱和程度，为生产订单下达做准备。

5、负责编制生产计划清单，并下达生产参考指标给生产部。

6、组织对特殊订单的联合评审。

7、负责向上级领导提供生产进度情况，作为决策的依据。

在总结出部门职责的基础上，本着个人与部门目标一致原则，个人的各项能力必须能够为完成部门的任务而服务，个人的职责也必然是从属于部门职责的，鉴于此，我们得出销售代表应该具备的各项知识与能力要求以及作为销售代表的各项职责权限，也就是销售代表的工作说明书，工作说明书的具体内容如下表所示：

根据以上任职资格的分析，我们可以确定一个优秀的销售人员应该具备的各项能力，包括做销售应该具备的知识、相应的能力以及一个销售人员必须具备的职业素养。

三、胜任力素质模型

鉴于以上表格的信息，我们可以建立人员测评的标准体系，具体过程如下：第一步：明确测评目的

测评的客体及测评与选拔的范围，即企业销售部门的全部新进员工。企业测评的目的包括：

（1）通过测评，希望更好地发现员工的潜力所在，了解员工发展潜力的状况，便于公司下一步的重点培养和加以运用。

（2）通过科学的人员测评，对每一个企业销售部门员工的知识结构、工作能力进行一次全面公正的评价，以便在以后的实践中更好的配置和选拔人力资源。

（3）希望员工能够通过测评更好地认识自己，以便在以后的工作中改进工作绩

效。

第二步：确定测评项目

根据A公司企业销售部门的具体状况，我们决定采用工作内容因素分析法，即把工作分析法运用于工作内容的结构分析，把职位工作的活动，按内容归类，确定出几个主要方面，并由此决定素质测评的项目。以A公司企业销售部门的四大主要职责范围为基础，确定测评项目，具体如下：

通晓与销售相关的公司、产品、销售、客户知识；良好的亲和力，敏锐的市场观察力，较强的市场拓展能力和商务谈判能力以及客户关系维系与管理能力；有强烈的进取心和诚信意识以及团队意识和服务意识，不怕挫折的坚韧之心。

第三步：确定测评与选拔标准体系的结构

根据能力是内在于人体之中的体力和智力的总和，而每个人的能力又是由各种素质要素组合而成的综合体这一原理，我们小组制订出了一个表示人员素质及其功能行为的各个方面相互联系、相互制约的要素体系如下表所示的胜任力素质模型，依次通过测量个体在各个素质要素上表现出来的差异来全面衡量人的能力。针对不同人的测评结果，采取不同的方案，进行培训准备，争取培养出优秀的销售代表，来增加企业的竞争力。

四、指标体系的分析

运用访谈法和一些优秀的销售代表进行座谈，了解一个杰出的销售代表应该具备怎样的知识和技能，并依此作为对新一届销售代表培训所要达到的目标。为此我们设计了如下的调查题目，对本公司那些优秀的销售代表进行调查，搜寻相关信息，以便达成此次人员测评的目的。

A公司销售代表调查

A公司销售代表XXX，调查问题如下：

Q01 你在工作中的主要活动有哪些？

答：

Q02 你在工作中的其他偶发性的或者不重要的活动有哪些？

答：

Q03 你在工作中所使用的主要设备有哪些？

答;

Q04 你认为此种工作所需的教育程度如何？

答：

Q05 你认为此项工作所需的相关工作经验如何？

答：

Q06 你的工作是否需要经常做出决定?

答：

Q07 你的工作对身体素质有哪些特殊要求？

答：

Q08 你在工作中主要与哪些人发生接触？

答;

Q09 你在工作中的监督与被监督是如何实施的？

答：

Q10 你认为此项工作于其他销售类工作的主要区别在哪里？

答：

Q11 你认为做好此项工作所需要特殊的素质要求是什么?

答：

访谈总结：

通过此次访谈，我们了解到一个优秀的销售代表应该具备的各方面的能力和素质要求，以及作为一个销售代表应该具备的异于其他工作人员的特殊素质与能力要求（合理的猜测）。这些特殊要求是：

1、要求性格外向，有良好的沟通协调技巧，善于和人交谈，尤其是陌生人。

2、有很强的抗挫折能力，有百折不挠，坚定不移的精神。

3、有很好的洞察和判断能力以及良好的市场预测能力。

鉴于此，我们得到销售代表胜任力素质模型的指标，并结合上面提到的相关素质要求，得到整个体系构成，在指标量化模块中确定了各个指标的权重。

五、测评指标量化

为了让本次测评更具科学性、客观性和可靠性，我们采用层次分析法确定一级指标的权重，运用对偶比较法确定二级指标的权重。层次分析法把专家的经验认识和理性的分析结合起来，并且两两对比分析的直接分析法，使比较过程中的不确定因素得到很大程度的降低。除此以外，层次分析法不仅适用于存在不确定性和主观信息的情况，还允许以合乎逻辑的方式运用经验、洞察力和直觉。层次分析法最大的优点是提出了层次本身，它使得每方面能够认真地考虑和衡量指标的相对重要性，而对偶比较法则较层次分析法来说比较简单，适合分析同意层次内指标的权重，具体步骤如下：

1、建立层次结构模型。在人员素质模型的基础上，将有关的各个因素按照不同属性自上而下地分解成若干层次，同一层的各因素从属于上一层的因素或对上层因素有影响，同时又支配下一层的因素或受到下层因素的作用。第一层为目标层，