沃尔玛首家自营售彩 实现客流量与销售互补
沃尔玛的本土化与全球化-经典案例
沃尔玛的本土化与全球化沃尔玛自1991年开始从美国向海外拓展以来，一直大力推行全球化。
1993年，沃尔玛海外商店的数量仅占全部商店的1%，到2000年已经增长到25%，两年之后又增长到27%。
从1996年至2000年，该公司销售增长中有27%来自海外经营。
即使是全球经济不景气的2001和2002年，海外经营对公司销售的贡献也达到了17%。
沃尔玛在全球化道路上，充分利用了通过美国国内市场获得的两大关键资源。
第一，沃尔玛与宝洁公司、Campbell Soup、Clorox、高露洁、通用电气、Hallmark、Kellogg、雀巢、可口可乐、Pfizer及3M等供货商巨头保持密切的供销关系，从而为沃尔玛的海外连锁店提供了高效的供货渠道。
第二，沃尔玛还可以利用其完善的国内信息库以及商店管理、经营技巧和后勤保障等方面的丰富经验，为海外分店提供指导和帮助。
沃尔玛首先选择了墨西哥（1991年）、巴西（1994年）、加拿大（1994年）与阿根廷（1995年）作为海外发展的突破口。
这固然是因为与欧洲和亚洲相比，这些国家与美国相对较为接近，同时也是因为这些国家还是美洲最大的四个经济体，为零售业提供了巨大的发展前景。
到了1996年，沃尔玛已经做好准备挺进亚洲市场，并把发展方向锁定中国市场。
这一选择非常明智，因为中国消费者相对较低的购买力为沃尔玛这样的廉价折扣零售商提供了巨大的发展空间。
同时，考虑到中国在文化、语言、地理距离等方面的障碍，沃尔玛决定以两个市场作为滩头堡垒，逐步进入亚洲市场。
首先，沃尔玛在1992和1993年首次进入亚洲市场，分别与两家日本零售商Ito-Yokado和Yaohan签订了低价商品的购销协议。
作为条件，这两家日本零售企业在日本、新加坡、香港、马来西亚、泰国、印度尼西亚和菲律宾等地销售这些低价商品。
接着在1994年，沃尔玛通过与总部设在泰国的C.P. Pokphand集团组建合资公司，成功进入香港市场，在香港开设了三家Value Club会员制折扣商店。
沃尔玛商品组合管理课件
14吋彩电： 000003
短袖衬衫： 000004
以上这种方法不便之处在于无法将所有的基本需求归类在一起。
以彩色电视机为例：
14吋彩色电视机：
000003
21吋彩色电视机
458213
29吋彩色电视机
365397
34吋彩色电视机
257348
从上列中我们了解：
若随意给每一个单品一个代号，便无法计算各尺寸彩电的总销售数量。
目的 将不同的商品归类，且易于统计各分类的销售数量，
１、基本需求
我们的目标在于销售---“在同一场所满足顾客所有基本需求.” 顾客的基本需求很多 例如：食品，饮料、衣裤、洗衣机、彩电等等。 针对顾客的基本需求, 超市提供多种的商品选择. 例如： 基本需求：白酒 超市提供的商品选择：《30`国产白酒，《30`进口白酒，
大型，超大型超市及仓储型超市的商品分类：
营业面积大，经营品种繁多，商品组合广度宽，可达二，三万种，商品
分类如果粗线条，就无法规范，细致的管理，所以，商品分类要划分成
多个层次。
沃尔玛商品组合管理
5
我们首先以超大型超市商品分类来讨论， 如果制订小型超市及便利店商品分类就很容易。 超大型超市分成五个层次： ❖ 处代号
编号的第一个数字是处的ຫໍສະໝຸດ 表号处代号 1 2 3处别 杂货处 生鲜处 非食品处
❖ 课代号
接着在处里，我们要将商品依课别来归类，因此编号的第二个数字就是课的代表号。
第一个数字 第一个数字
处代号 1
课代号1
0 4 5
处别 杂货处
课别
饮料 干性副食 日配
沃尔玛商品组合管理
6
以顾客为主的营业结构
沃尔玛商品组合管理
沃尔玛在中国的问题与对策
一、沃尔玛营销管理中出现的问题（一）在中国扩大规模的计划受阻由于本土市场的成熟和09年金融风暴的影响近几年，沃尔玛在发达经济体中前进的脚步日益放缓。
并且沃尔玛在海外市场的表现不容乐观。
2006年5月22日，沃尔玛将其韩国分店作价8.82亿美元转让给韩国新世界集团，从而正式退出了韩国市场；7月28日，沃尔玛正式宣布，向麦德龙出售其在德国的85家门店。
此外，沃尔玛还先后退出了日本、印尼、香港等亚洲市场；而有关数据显示，沃尔玛在英国的市场份额同样微不足道针对这些问题，沃尔玛内部的战略调整规划越发强调了新兴市场在沃尔玛全球扩张中的地位。
与发达市场相比，中国市场作为新兴市场的重要组成部分，被认为“唯一有可能复制沃尔玛在美国的规模和成功战略”的市场，在沃尔玛全球发展的规划中尤为重要。
2008年9月25日，沃尔玛在北京的第一家社区店，同时也是它在中国的第114家分店开业。
这家店原计划于2007年6月开张，却出阅读会员限时特惠 7大会员特权立即尝鲜于种种原因被一再推迟。
事实上，沃尔玛原计划2007年在中国开50家分店，却只实现了其中的30家。
而更值得关注的是，自1996年进入中国市场以来，沃尔玛10多年始终处于亏损状态，其中原委，不得不让人深思。
（二）原有的配货中心模式得不到实施沃尔玛在全球取得成功的一个重要原因，是源于沃尔玛营销管理中的问题及它灵活高效的物流配送系统与成熟的供应链管理体系。
它遵循着围绕一个物流供应链管理密集建店的原则———当店的数量达到一定规模，物流供应链管理的强大作用得以发挥，从而保证在市场上的价格优势。
沃尔玛在美国的运作模式就是如此，平均一个物流供应链管理支持120家门店，平均配送成本不到销售额的3%，而竞争对手则高达4.5%～5%。
在中国市场，沃尔玛一直没有很好的解决物流问题。
正如沃尔玛中国的公关总监徐俊所言：“没有大规模的配送中心，主要是因为店面少而店面少又无法支撑大规模配送中心的建立与运营。
世界第一强：沃尔玛文化
世界第一强：沃尔玛文化世界第一强:沃尔玛文化当美国《财富》杂志1955年开始评选“世界500强”时，沃尔玛还不存在，它直到1962年才创办。
然而谁也没有想到，在21世纪的今天，在这样一个科学技术如此发达、生产技术如此先进的信息时代，雄踞世界500强之首的不是搞航空航天的，不是搞钢铁、汽车、石油的，也不是搞计算机、IT 业的，而是古老的零售业的后起之秀——沃尔玛。
1962年7月，创始人山姆·沃尔顿用全部家产做抵押，贷款开办第一家百货店。
新商业楼即将竣工时，山姆带着他的第一家店的经理勃·博格尔，坐着他驾驶的单引擎三座飞机飞往阿肯色。
途中谈及怎样给新商业楼取个名字，山姆提出:一是要简短，二要保留沃尔顿的名字。
博格尔随手在卡片上写下了WAL MART（沃尔玛），世界第一强的名字就这样诞生了。
山姆从美国西部一个小镇白手起家，1991年沃尔玛成为美国第一大零售商；1999年，沃尔玛以年销售收入1 392亿美元、利润443亿美元的成绩跃居全球500强企业的第四位；2002年《财富》杂志评选美国企业500强，沃尔玛以2 1981亿美元的销售总额一举登上美国和世界企业的第一把交椅；2005年，沃尔玛又以2 87989亿美元的销售总额蝉联第一。
沃尔玛为何具有如此神奇的力量？创始人山姆·沃尔顿将其独特的处世原则和做人的理念融入到了沃尔玛的企业文化中，使得沃尔玛由小到大，由小镇到全美到全世界，由优秀到卓越。
山姆制定的三条原则:顾客是老板、尊重每一位员工、每天追求卓越。
这是沃尔玛企业文化的精华，也是沃尔玛以后一直信奉的经典。
他不仅创造了一个零售业的奇迹，还创造了零售业新的经营方式，创造了零售业、连锁经营的行业标准。
因其卓越的企业家精神，1992年布什总统授予他“总统自由勋章”，这是美国公民的最高荣誉。
探讨沃尔玛文化，本文试图回答如下一些问题:“三百六十行，行行出状元。
”中国的零售业为什么出不了状元？中国在计算机、手机、家电等高技术领域有不少优秀企业，而在日用消费品领域，几乎都被跨国公司品牌占据。
一点都不“黑科技”？探访沃尔玛中国最新“智能小型业态店”
一点都不“黑科技”？探访沃尔玛中国最新“智能小型业态店”文/妮可来源丨零售氪星球（ID：LS-KXQ）沃尔玛在中国市场“小型业态店的最新升级版”——沃尔玛惠选智能超市，今天（4月6日）正式营业，这家位于深圳宝安区新安五路的店面位于居民社区，1000+平米，是从普通社区超市升级为“智能”的新社区超市。
沃尔玛惠选智能超市，可实现线上线下全平台销售，线下购买体验，也可最快在29分钟提供给顾客7000个不同商品的配送到家服务。
这是全球零售巨头沃尔玛在其最重要的海外市场——中国市场，加持最新技术的“小型业态店的升级版”，「零售氪星球」在其正式开业前的一个傍晚，探访了这家门店。
“智能”体现在哪里？从消费者端，新技术的意义在于提升超市购物体验，解决传统超市的痛点。
从普通社区超市升级到智能店，沃尔玛这家店的“黑科技”体现在哪里？「零售氪星球」在探店后，大致总结了几点：首先，较之普通社区超市，沃尔玛惠选智能超市店内全面覆盖高速免费WIFI，顾客无论位于店里任何位置，都可一键上网，接入“扫玛购”或是享受惠选提供的十几种创新便民服务。
其次，沃尔玛惠选超市推出包括自助收银机、快速收银“扫玛购”和传统人工的3种收银方式。
其中，与微信合作的“扫码购”小程序可以让消费者在卖场内无需下载任何应用软件，就可以对商品进行扫码并完成付款。
边逛边扫，快速买单的“扫码购”来自沃尔玛官方数据，深圳门店为期两个月扫码购服务测试期取得了高达30%的渗透率，即有近三成的顾客选择使用“扫玛购”付款，其中约95%的用户表示乐于继续使用这种新的自助结账方式。
惠选超市试营业首日数据则显示，“扫玛购”、自助收银机和京东到家订单的总量占该店交易量的50%以上。
第三，沃尔玛在惠选超市内全部使用“电子价签”，方便实时变价促销。
全场使用电子价签第四，没有专门沃尔玛惠选App，而是充分利用微信公众号平台提供线上服务。
包括电子促销单页，一键链接到京东到家下单，或进入便利生活站，购买电子礼品卡，送花等。
沃尔玛超市管理模式案例分析
沃尔玛超市管理模式案例分析超市的管理就是想方设法降底销售成本和管理成本，提高营业利润。
因此成功的超市它都有一套规范的管理制度、优质顾客服务体系和独特的商品管理。
沃尔玛，一个世界500强的零售巨头。
于1996年进入中国内地，目前在中国有2万多名员工，在华的总投资额超过17亿元.沃尔玛在国内发力自有品牌后,不断剔除同类品牌，低价策略推自有品牌，让处于零供中间环节的区域代理商苦恼不已。
发力自有品牌，向利润看齐，奠定“霸主”地位，成为商超共识。
a加紧布局对品牌供应商而言，最大的对手已非同行竞争者，而是“沃尔玛们”。
这种携大量自有品牌的商超，正在攻陷各地,蚕食其他品牌的零售份额.零售巨头沃尔玛在发展自有品牌方面，无疑走在前列。
截至目前沃尔玛在中国已经开发了十多个自有品牌。
自有品牌，正在成为各大商超提高经营收益的共识。
沃尔玛最主打的3个品牌分别是“惠宜”,主要覆盖食品和非食品;“明庭”，主要覆盖家居用品；“简适”，主要覆盖服装产品。
目前商超盈利基本都靠进场费、广告费等费用，而由于政策的打压，依靠高额收费维持利润的道路已经走不通，而零售差价越来越小、商品同质化严重等现状，使零售企业难有新的盈利点.“自有品牌是由零售企业指定供应商生产，贴有零售企业品牌的产品，零售企业从设计、原料、生产到经销进行全程控制,在贴牌零售卖场与其他商品共同销售。
”河南商业协会会长张慧玉如此说.“低价、品质有保障是其鲜明的特点。
"张慧玉表示，商超发力自有品牌,是确保核心竞争力的有效手段.发展自有品牌可以节省营销和广告投入等中间环节，其自有品牌价格比同类产品低20%～30％。
一业内人士透露,没有渠道和推广费用，因此与同样规格的品牌货品相比，自有品牌商品零售价一般要低20％左右，而利润却高10％~20％。
美国自有品牌制造协会的资料显示，目前自有品牌商品占零售企业销售额的比重，在美国为40%、英国32％、法国24%、加拿大23%。
诸如沃尔玛等巨头的自有品牌已成利润来源。
沃尔玛案例分析 ppt课件
• 验厂咨询 VBON
• 荣誉
连蝉三年全球500强企业中居首位
• 董事长 罗伯逊 沃尔顿
• 总裁
董明伦
• CEO
董明伦
• 1950年 山姆·沃尔顿开设了第一家特价商店。 • 沃尔玛购物广场 • 1962年 沃尔顿以“Wal—Mart2年 沃尔玛公司在纽约上市股票，其价值在以后的 25年间(到1999年)翻了4900倍。
• 尽量发展直达运输。直达的优势，尤其是在一次 运输批量和用户一次需求量达到了一整车时表现 最为突出。
• 通过运输问题改进运输调运。运输中虽然空车程 运输的事实很难改变，但对于这个的成本是可以 减少的，需要对运输进行完整的计划来减少这种 资源的浪费。
• 同时利用车载系统对运输工具及时的调度，最大 限度的提高车辆的利用率。
• 总部地点 本顿维尔
• 成立时间 1962年(壬寅年)
• 经营范围 连锁零售商
• 公司性质 连锁超市
• 公司口号 Save money.Live better.
• 年营业额 469162百万美元（2013年）
• 员工数 220万（2013年）
• 验厂咨询 韦博验厂机构、佩博顾问
• 世界500强 第1位（2014年）
供应商
沃尔玛供应链 沃尔玛总部 沃尔玛连锁店
顾客
应用技术
射频技术/RF（Radio Frequency），在日常的运作过程中可以跟条形码结合起来应用。 便携式数据终端设备/PDF，传统的方式到货以后要打电话、发E-mail或者发报表，通过便携 式数据终端设备可以直接查询货物情况。 物流条形码/BC，利用物流条码技术，能及时有效的对企业物流信息进行采集跟踪。 射频标识技术（RFID），是一种非接触式的自动识别技术，它通过射频信号自动识别目标对 象并获取相关数据，识别工作无须人工干预，可在各种恶劣环境中工作。 2004年，全球最大的零售商沃尔玛公司要求其前100家供应商，在2005年1月之前向其配送中 心发送货盘和包装箱时使用无线射频识别（RFID）技术，2006年1月前在单件商品中投入使 用。专家预测，2005年到2007年，沃尔玛供应商每年将使用50亿张电子标签，沃尔玛公司每 年可节省 83.5亿美元。全世界已安装了约5000个RFID系统，实际年销售额约为9.64亿美元。 凭借这些信息技术，沃尔玛如虎添翼，取得了长足的发展。 物流的涵义不仅包括了物资流动和存储，还包含了上下游企业的配合程度。沃尔玛之所以能 够取得成功，很大程度上在于沃尔玛采取了“无缝点对点”的物流系统。 “无缝”的意思指 的是，使整个供应链达到一种非常顺畅的连结。沃尔玛所指的供应链是说产品从工厂到商店 的货架，这个过程应尽可能平滑，就像一件外衣一样是没有缝的。在供应链中，每一个供应 者都是这个链当中的一个环节，沃尔玛使整个供应链成为一个非常平稳、光滑、顺畅的过程。 这样，沃尔玛的运输、配送以及对于订单与购买的处理等所有的过程，都是一个完整网络当 中的一部分，这样大大降低了物流成本。 在衔接上游客户上，沃尔玛有一个非常好的系统，可以使供货商们直接进入到沃尔玛的系统， 沃尔玛称之为“零售链接”。通过零售链接，供货商们就可以随时了解销售情况，对将来货 物的需求量进行预测，以决定生产情况，这样他们的产品成本也可以降低，从而使整个流程 成为一个“无缝”的过程。
沃尔玛分析报告
沃尔玛分析报告沃尔玛的建立1950年，山姆·沃尔顿开设了第一家特价商店，随后对美国销售市场进行了细致考察，学习各大小零售商的销售及管理经验，探寻销售技巧及新的销售市场，于1962年，以"Wal-Mart"为名在阿肯色州拉杰斯市开办了第一家沃尔玛平价商店。
1972年沃尔玛公司在纽约上市股票，之后迅猛发展，造就了零售行业的神话。
浅析沃尔玛的成功一、制胜的法宝：天天低价沃尔玛创办之初提出“天天低价，始终如一”的口号，并真正做到了“帮顾客节省每一分钱”。
为实现其“天天低价”，沃尔玛在商品生产、采购、价格商定、货物运输及销售等诸多方面都做了最大努力。
○1在生产方面，沃尔玛与生产商共同合作，搞科研，攻难关，自己熟悉市场需求，资金充沛，厂家擅长技术，从而生产高性价比产品。
其先进的“零售连线”海量数据库24小时更新，让生产商了解每一天，每一周，每一季度的销售情况，从而及时调整货物的生产，减少货物储存所需的费用。
由此沃尔玛能够参与到上游厂商的生产计划和控制中去，从而能够将消费者的意见迅速反映到生产中，而不是简单地充当二传手或者电话话筒。
同时沃尔玛开发自有品牌，至2005年底，沃尔玛在全球有40个自有品牌，其中23个是全球性品牌，在全球范围内已开发出了超过19万种商品。
沃尔玛主打的3个品牌分别是“Great Value”（中文译为惠宜），“Mainstays”，“Simply Basic”。
单就惠宜这个品牌来说，其主要覆盖食品领域，沃尔玛吸取它家之精华，针对不同地区进行改进，符合消费者需求，同时品质高、定价低（甚至低得只够自己的成本），这样既拉住了自己的顾客，增加了其他产品的销售量，还起到了不错的广告效应，沃尔玛对自己的这一策略颇为满意，也为世界上诸多零售商或其他领域所学习。
○2在采购及价格商定上，沃尔玛以超量采购压低价钱，同时其始终如一的“天天低价”让每一个供应商都不敢轻易提出提高价钱，即使在21世纪初美元一再贬值和汇率的不断上涨。
沃尔玛配送
沃尔玛公司的总部在阿肯色州的一个小城市本 顿维尔。沃尔玛的最早创始人山姆"沃尔顿在 1962 年开设了第一家沃尔玛商场，而配送中心一直 到 1970 年才成立。第一配送中心供货给个 州 32 个商场。沃尔玛的总部就在这个配送中心之 中，沃尔玛公司的总部也就是沃尔玛第一配送中心。
目前，美国有 1800 多家沃尔玛商场。沃尔玛 商场是一个比较常规的、提供商品的商场，它以比 较低廉的价格提供人们日常用品。除了商场之外， 沃尔玛还有一类沃尔玛超级中心，这是在过去 8 年 中才开发出来的。沃尔玛公司有 721 个这样的超 级中心，这些超级中心是由规模较大的商场及附近 一些小的副食店加在一起而形成的。
沃尔玛物流配送体系的运作
• 注重与第三方物流公司形成合作伙伴关系。在美国本 土，沃尔玛做自己的物流和配送，拥有自己的卡车运 输车队，使用自己的后勤和物流方面的团队。但是在 国际上的其他地方沃尔玛就只能求助于专门的物流服 务提供商了，飞驰公司就是其中之一。飞驰公司是一 家专门提供物流服务的公司，它在世界上的其他地方 为沃尔玛提供物流方面的支持。飞驰成为了沃尔玛大 家庭的一员，并百分之百献身于沃尔玛的事业，飞驰 公司同沃尔玛是一种合作伙伴的关系，它们共同的目 标就是努力做到最好。
沃尔玛来到中国，如果要找一家与之相匹配的第三方物流合作 伙伴做其物流配送业务，至少目前还没有能达到沃尔玛标准要 求的第三方物流企业。就是沃尔玛不这样想，在目前的中国大 陆找一家软硬件基本上能满足其基本需求的第三方物流企业还 真是大海里捞针一样的难。八十年代宝洁公司来到中国时，那 时更谈不上物流，就是找一家有点服务意识的运输公司都难。
（2）提出要货计划后，电脑系统将所需商品的 存放位置查出，并打印有商店代号的标签，将 来贴到商品上。配送中心根据每个商店的需要， 对商品就地筛选，重新打包，从“配区”运到 “送区”。
沃尔玛案例详细分析
沃尔玛案例详细分析案例分析：向跨国零售业巨头“沃尔玛”取经第⼀部分案例背景介绍⼀、沃尔玛的崛起1962年，⼭姆·沃尔顿在美国阿肯⾊州罗杰斯城⼀个偏僻⼩镇开办了第⼀家沃尔玛百货商店；1969年10⽉31⽇成⽴沃尔玛百货有限公司；1990年，沃尔玛成为美国第⼀⼤零售商；1991年，沃尔玛商店在墨西哥城开业，开始进⼊海外市场；1992年3⽉17⽇，⼭姆·沃尔顿先⽣获得由美国总统乔治·布什颁发的⾃由勋章；1996年，沃尔玛通过成⽴合资公司进⼊中国；1997年沃尔玛年销售额⾸次突破千亿美元，达到1050亿美元。
在短短的⼏⼗年时间⾥，沃尔玛的连锁店⼏乎遍布全世界，并以其优质快捷的服务，惊⼈的销售收⼊和销售利润增长率，先进的管理信息系统⽽闻名全球。
2001年在《财富》杂志“全美最受尊敬的公司”中排名第3，2002～2005年在《财富》500强中连续4年位居榜⾸，2009年销售额达到4000亿美元。
在2010年《财富》杂志公布的美国五百强企业新榜单中，全球最⼤零售商沃尔玛取代⽯油巨头埃克森美孚再次登上榜⾸，并于2011年新鲜出炉的世界五百强中蝉联冠军称号。
⼆、沃尔玛海外扩张受阻沃尔玛的海外扩张之路也并⾮是⼀帆风顺的，2006年5⽉22⽇沃尔玛将其韩国分店作价8.82亿美元转让给韩国新世界集团，从⽽正式推出韩国市场；7⽉28⽇沃尔玛再次宣布，向麦德龙出售其位于德国的85家门店。
此外，沃尔玛还先后推出过⽇本、印尼、⾹港等亚洲市场，有数据显⽰，沃尔玛在发达国家屡遭不顺，使沃尔玛把更多精⼒关注于中国、印尼、拉美等发展中国家和地区。
尤其是中国，这个潜⼒巨⼤的零售市场已成为沃尔玛在亚洲成败的关键，也因此被视为“唯⼀有可能复制沃尔玛在美国的规模和成功战略的市场”。
截⽌到2007年初，即沃尔玛进⼊中国⼗年之际，其在中国市场也仅仅拥有73家门店，总营业额更是不值⼀提，同期综合业绩不但低于⼀些本⼟零售企业，⽽且落后于宿敌家乐福。
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沃尔玛首家自营售彩 实现客流量与销售互补
http://www.gy-cp.com 2010年08月24日10:28 来源：搜狐网
两个月来，深圳市沃尔玛购物广场开始了新一轮的售彩尝试——在全市6家卖场自营销
售福利彩票的电脑票和即开票。自营售彩一开，迅即成为全球彩市瞩目的重要事件。到8月
中旬，深圳沃尔玛自营售彩已逾60日，每月约百万元的销售额令业界侧目。
很多彩票业内人士认为，这是一个“多赢”的举措。彩票发行机构需要客流扩大销售，卖
场盼望货好人气旺，彩民渴求公益购彩更方便。现在，这个“一举三得”的彩票销售愿景在深
圳沃尔玛5家购物广场和1家山姆会员店得到了印证。
与以往多见的租赁销售模式相比，沃尔玛选取了自营销售的模式。这一全新的尝试，被
沃尔玛员工和彩民认为是“国内彩市第一次„吃螃蟹‟”。放眼全球，如深圳沃尔玛在超级市场
自营销售彩票者，尚无前例。
从今年6月12日以来，深圳沃尔玛全线自营销售福利彩票正在被越来越多的商家和彩民
所关注。仅7月份，《公益时报》读者热线即收到近百人次对“彩票进超市”的咨询，希望了解
超市如何自营销售福利彩票。他们中，多数是彩站站主、彩民，也有不少商家。
自营彩票全球首家面市
6月12日，沃尔玛深圳山姆会员商店开门迎客。令顾客意外的是，商场第一次增加了中
国福利彩票销售柜台。这一天，深圳沃尔玛购物广场园岭店、蛇口店、新安罗田店、华侨城
店、香蜜湖店和山姆会员商店一样，均增加了福彩销售点。
其实，彩票进超市早已不是什么新闻，国外的超市、便利店销售彩票已经很平常;国内
彩票在4年前就已经在超市出现，上海率先将300台自助式彩票机投入大型超市。
在深圳资深彩民冯笙看来，沃尔玛此次彩票进超市与众不同的，是完全自营，而非以往
的租赁式销售，而且，电脑票、即开票同时销售，也与其他超市仅售即开票有差异。
冯笙在深圳南山一家印刷公司任高管，40岁的他有近10年购彩史。从最早在内地接触
彩票到后来研究深圳彩票发展史，冯笙一路见证了国内彩票业的发展。8月6日，在深圳沃
尔玛蛇口店，冯笙告诉《公益时报》记者：“商家自营福利彩票，在客流量、方便度、销售
互补、优惠顾客等方面，发行机构、商家和彩民真正释放了最大的优势。”
深圳沃尔玛工作人员称，经过专业培训的沃尔玛福彩销售员让顾客倍感亲切。醒目的标
识、统一的着装、亲切的微笑。沃尔玛(中国)公司的一位管理层人士告诉《公益时报》记者，
福彩进入沃尔玛，经历了新产品开发部门的努力，得到了公司高层和商场支持，“和其他超
市租赁售彩、单售即开票不同，也和沃尔玛国外众多售彩租赁模式不同。”其他国家的一些
沃尔玛商场也有租赁模式的彩票销售业务，但沃尔玛(中国)公司没有选择常见的、对于沃尔
玛来说更为省时省力的租赁模式，而选择了自营模式，即沃尔玛向福彩中心申请，设立了投
注站点，由沃尔玛正式员工来销售彩票。这样投入更大，花费精力更多，但避免了服务标准
参差不齐，能更好为彩民服务。该人士表示：“据我们了解，这样的销售模式，在全球也是
第一家。”
办理全部入场手续需数月
沃尔玛敢为天下先，自营销售福彩，一时间为业界关注。许多超市经营者纷纷询问，怎
么才能让福利彩票进入卖场。开拓全新业务合作模式，对沃尔玛和深圳市福彩中心都是一个
非常大的挑战。不同于个人投注站申办，沃尔玛和深圳市福彩中心合作流程更复杂，且无先
例可循。
申请售彩，首先要得到彩票发行机构考察认可。沃尔玛(中国)公司工作人员透露，沃尔
玛企业社会责任体现在环保、回馈社区、关爱儿童、支持教育及救灾五个方面，这与中国福
利彩票宗旨不谋而合，而沃尔玛高效有力的管理体系也得到深圳福彩的认可。
沃尔玛福彩业务由零售增值服务新产品开发部门负责。福彩业务是新产品开发部门和沃
尔玛(中国)高级管理层都非常重视的业务。在福彩业务开发过程中，新产品开发部门协调和
调配相关资源，几个月时间内，完成了项目细节洽谈、项目评估报批、运营流程制订、销售
资格审批、销售网点选址及复核、市场活动策划、员工培训、设备安装、试运行等操作。
沃尔玛福利彩票柜台基本都设置在靠近出入口的地方。柜台和商场内宣传海报、标牌都
由沃尔玛设计和制作，充分体现了爱心福彩的主题。每天由经过培训获得福彩经营上岗证书
的专职员工进行福利彩票销售，新产品开发部门和商场一起监管。所有的工作流程都非常严
密。
月销福彩百万元
自营福彩一开，柜台迅即为顾客青睐。“经常要排队。”“找回零钱，试试运气哈……”“以
往买彩票，要专门到投注站去，现在逛超市就可以了，双色球、深圳风采、3D、七乐彩，
还有大量的刮刮乐，很方便。”8月6日，深圳沃尔玛蛇口店多位顾客兴奋地说。
广东省福彩中心主任许宝淮对沃尔玛彩站形象、销售人员均表示满意，同时对大型连锁
商场设立福彩彩站模式表示充分认可。据沃尔玛(中国)公司统计，7月，沃尔玛及深圳市福
彩进行联合户外促销，仅两天就募集超过10万元公益金。6月12起，仅一个多月时间，已间
接为中国福利事业募集超40万元公益金。一位彩票经营者得知统计数据后测算，按照福利
彩票35%的公益金，沃尔玛售彩月销售额在百万元以上。“一站式购物”显现了巨大的优势，
“销售额应该还会有更大的上升空间。”冯笙在持续关注沃尔玛售彩模式后有这样的判断。
沃尔玛(中国)公司零售增值服务及战略副总裁阮明江告诉记者：“在沃尔玛商场内销售
福利彩票，在消费者一站式购物后，更使众多消费者能随手做慈善公益。”沃尔玛一位管理
层工作人员则向记者表示，沃尔玛零售增值服务新产品开发部门目前正在对深圳福利彩票试
点店的运营结果进行评估，将不断对整个工作流程进行优化，希望将福彩推广到更多沃尔玛
中国商场。
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市场空间很大
商场自营销售彩票，有诸多优势。首先是客流量大。国内的超级市场或大型终端卖场，
往往是一个地区的商业中心区，顾客云集，对商场售卖和彩票发行均有促进。其次，可以有
效利用商场促销环节促进多赢。通常在超市购物，均有各类促销，自营销售彩票的商场，促
销品或可成为彩票。第三，彩民更方便，推广更有效。管理严密、服务周到的超市自营彩票。
省去彩民了专门抽时间跑彩站，商场找零即可以立即购彩。
在国内城乡，遍布着诸多连锁经营超市，彩票进入管理上乘、服务网点遍布的各类连锁
超市，将对推动公益事业有重要意义。
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“彩票引客入门”成为国外零售商共识
在美国就流行“彩票引客入门”营销模式。从2009年开始，美国沃尔玛总部所在地阿肯
色州沃尔玛店就出售该州彩票。此后，各地商场零售商纷纷效仿。据国外便利店营业数据显
示，买彩票是顾客走进便利店的一大动力。近年来，面值10到20美元的彩票，比面值1到2
美元销售更好。零售商由此意识到，以彩票销售吸引顾客，是商场的一大商机。
2009年8月，美国北卡罗来纳州在大型超市中推广使用自动售彩机。美国国家彩票发行
条例规定，彩票销售额的7%作为零售商的收入，8%用于彩票的发行与管理，至少50%作为
奖金，约35%作为国家彩票基金用于国家财政预算。
商彩联手国内已有成功先例
2006年，上海有300台自助式彩票机进入市内大型超市。同年长沙福彩进驻超市便利店。
2007年，重庆市民也可在重庆市内的40家超市买到福利彩票。2009年，北京福彩为加强赈
灾彩票销售，在商业区增设多个户外销售棚，首次进驻物美商场等超市。
2010年，南京市福彩中心与南京地区最大的超市连锁苏果超市联手，在全市苏果便利
店及大型社区店销售刮刮乐。