彭剑锋的人力资源战略规划

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华为人力资源管理案例分析

华为人力资源管理案例分析【摘要】人力资源是高科技企业国际化经营的重要保障和竞争优势来源之一，对人力资源进行优化配置是提高人力资源管理水平的前提，华为公司作为我国高科技企业国际化的代表,其人力资源管理对于获得竞争优势起到了重要的支撑作用。

华为先进的人力资源管理理念为华为的成功奠定了人才基础，也为其他企业带来启示，本文就从它成功的人力资源管理出发探析其特点。

关键词：人力资源管理；华为一、公司简介华为技术有限公司是一家总部位于中国广东省深圳市的生产销售电信设备的员工持股的民营科技公司，于1987年创建于中国深圳。

华为公司从一个不足20人、注册资本仅2万元的小作坊,发展成一家现有员工2．4万(其中外籍员工3400人)，年销售额462亿元人民币（其中海外销售额22．8亿美元）的高科技企业，跻身世界电信制造业20强。

主要从事通信网络技术与产品的研发、生产、营销和服务，并为世界领域专业电信运营商提供光电网络、固定网、移动网和增值业务领域的网络解决方案,是我国电信行业的主要供应商之一,目前已成功进入全球电信市场。

作为一家民营企业，华为一直推崇企业必须具有核心技术的自主研发能力，华为每年坚持以销售额的10％的资金作为研发经费,以技术创新来抢占市场先机。

目前,华为在国际市场上覆盖90多个国家和地区，在全球排名前50名的运营商中,已有22家使用华为的产品和服务。

华为聚焦ICT基础设施领域，围绕政府及公共事业、金融、能源、电力和交通等客户需求持续创新，提供可被合作伙伴集成的ICT产品和解决方案，帮助企业提升通信、办公和生产系统的效率，降低经营成本.华为以消费者为中心，通过运营商、分销和电子商务等多种渠道,致力打造全球最具影响力的终端品牌，为消费者带来简单愉悦的移动互联应用体验。

同时，华为根据电信运营商的特定需求定制、生产终端，帮助电信运营商发展业务并获得成功。

华为还对网络、云计算、未来个人和家庭融合解决方案的深刻理解融入到各种各样的终端产品中,坚持“开放、合作与创新”，与操作系统厂家、芯片供应商和内容服务商等建立良好的合作关系,构建健康完整的终端生态系统.二、华为人力资源管理的特点华为人力资源管理总的特征可概括为“管理创造性人才，激发与引导创造力。

浅谈企业的人力资源配置

浅谈企业的人力资源配置摘要：文章首先对企业在人力资源配置方面存在的问题进行简要分析并对人力资源的合理配置问题进行论述，从知人善用、适人适位，动态优化与配置，个人与组织发展的匹配的角度出发，寻求解决人力资源配置问题的途径。

关键词：人力资源；合理配置；知人善用；适人适位；动态优化与配置；个人与组织发展的匹配引言人力资源是企业各项资源中最宝贵、最重要的资源，是企业发展的“第一资源”，企业中其它资源的组合、运用都需要靠人力资源来推动。

但是，一个企业仅有人力资源的简单组合是不够的，必须对人力资源进行合理、有效的配置，才能很好地发挥其能力，形成良好的工作团队，从而给企业带来更高的效率，为企业带来更高的回报。

企业在人力资源配置方面一般面临哪些问题，如何有效合理配置呢？1 企业人力资源配置存在的问题1.1 个人与岗位不匹配由于缺少科学的工作分析和人才测评手段，使得工作职责、任务及岗位对人员的要求不清楚，同时，对应聘者不能从其知识、技能、能力、个性等方面进行全面整体的把握，使得在招聘阶段就很难达到个人与岗位的匹配。

而把人才招进来后，又对其实行静态的管理，忽视对现有人才的培训与开发，使个人与岗位的不匹配问题持续存在。

1.2 企业人力资源短缺与人力资源浪费并存我国的市场经济尚不完善，企业生存环境差，效益低下，企业发展所需人才引不进，现有人才留不住，企业发展所需的人力资源相对短缺。

另外，某些领导者素质不高，在人才配置上不是考虑充分发挥企业人才的聪明才智，而是想方设法去卡住人才，使得人才学非所用或者用非所长，甚至被闲置，造成了企业现有人力资源的极大浪费。

1.3 大材小用“大材小用”的人力资源配置问题在许多企业都存在，它们不顾自身的实际情况，盲目追求高学历人才，但把高素质的人才招进来后，又将其放于低价值岗位上，从而造成企业成本的上升和人力资源的浪费。

2 有效、合理的配置企业人力资源2.1 知人善用，适人适位如何用人之所长，最大化地发挥人力资源效用，是人力资源管理的核心问题，也是企业成功的关键条件。

华为基本法诞生记彭剑锋

《华为基本法》诞生记引言华为是一本让人想读但又读不透的书。

这缘于华为在短短的十年之内创造了中国民营企业成长和发展的奇迹，但由于其长期以来的低调，使华为的成功之道披上了一层神秘的面纱。

人们难究其理，只能从《华为基本法》及任正非充满激情而又理性的文章中去洞窥点滴，于是，《华为基本法》似乎成了华为的一个象征及引领其成功的“圣经”。

缘分初起1995年的华为还在深圳市南山区深意大厦六楼办公。

当时，我与包政等5名人大教授被华为请去讲授企业二次创业与企业的战略转型、市场营销与人力资源管理等课程。

任正非在听了我所讲授的《中国企业二次创业的问题及其解决思路》的课程之后，任正非当即对我说，彭老师，你今天所讲的中国民营企业的二次创业问题也是华为在发展中所面临的问题，是我们现在正在思考的问题。

你们教授可以为我们提供咨询服务，你们可以把华为作为试验田，你们教授天天讲理论不行，讲理论会脱离实际，你必须把企业作为你们的实验田。

如果你们这一辈子能长期跟一个企业，在你们的咨询帮助下，能够把一个小企业做成一个大企业，这将是一个巨大的学术与实践成就，我们之间可以实现双赢。

随后，任正非又指派当时华为公司的营销副总张建国我们联系，正式邀请我们到华为公司做顾问，提供管理咨询服务。

1996年初，我及包政、吴春波等3位教授来到华为，开始为华为的营销体系提供咨询，我们做的第一个项目就是营销人员的考核方案与办事处管理模式。

后咨询内容逐渐延伸到人力资源、生产作业管理、企业文化等领域，专家小组成员也吸收了黄卫伟、杨杜、孙建敏等学者，增加到近10人，并正式成立了华为专家顾问小组，颁发了顾问聘书，由我担任专家顾问组组长。

与华为的缘分至此开始，整个咨询前后历时3年多，我们几位教授每年都有近1/3的时间呆在华为。

《华为基本法》即当时企业文化咨询方面的成果的集中体现。

华为当时的情形与所面临的突出问题1995年，是成立仅7年的华为公司发生战略转折的一年。

伴随着C&C08万门局用数字交换机在技术上和市话市场上的重大突破，公司呈现出大发展的势头。

人力资源行业标杆人物素质能力分析

人力资源行业标杆人物素质能力分析一．人物简介彭剑锋，中国人民大学教授、博士生导师，华夏基石管理咨询集团董事长，中国管理咨询业委员会副主任，企业联合会管理咨询业副主任委员、中国著名管理咨询专家。

曾任中国人民大学劳动人事学院副院长，北京和君创业企业管理顾问有限公司总裁。

他既担任国内某大民营企业的董事长，又先后参与创办了我国本土两大咨询公司和君创业及华夏基石管理咨询集团，同时又是中国人民大学知名教授。

在企业经营、管理咨询和学术研究三个领域均具有卓越建树。

2004年被亚太人力资源研究会（澳门）及新浪网评为“2004年中国人力资源年度人物”。

被中国改革报等数十家媒体评为“中国管理咨询界标竿人物”。

被中国职业经理人联合会等单位评为“中国十大咨询师”。

彭剑锋教授长期从事人力资源管理与市场营销咨询与研究工作，他的观点、文章和专著对我国人力资源及营销的理论与实践产生了重大影响。

二．社会评价彭剑锋老师现为人民大学教授，去年我去人大听过他讲《人力资源管理》，是咨询派的风格，今年他开始讲《管理咨询》，人大很好的一点是几个老师已经形成了互补，这种互补很有可能是自发的，诸如，文跃然老师讲理论，诸如RBV，他偏爱；包政老师将思想，诸如德鲁克，他特熟；付亚和老师讲技术，诸如手机专卖店的绩效考核，他独善；彭剑锋老师讲咨询，他专长。

彭剑锋老师从80年代初，上研究生开始就喊出一个口号，知识分子要自救，为此，他印书，比如印柏杨的《丑陋的中国人》，还有帮着企业做宣传，出报纸，还和某同学合着买了北京市第一台名片印刷机，这位同学现在已是大老板。

彭老师说，他现在也是这个观点，知识分子要自救。

一个学管理的老师，怎么可能没有钱？就是你没有知识，你没有给企业讲课、提点子，做咨询的能力，他看着有些老师为了，比如几千块钱工资耿耿于怀，都觉得蛮悲哀的，因为你真么的是没有知识，不能为社会创造价值。

彭剑锋与包政两个人，1993年成立了可思管理顾问群，走的是明星咨询制，彭剑锋当穴头，到处串线。

3人力资源战略规划2006

战略目标4 创建人性化的工作生活环境
2013-10-12
人力资源管理研究第三讲
（三）战略选择
战略选择1 成立人才工作指导委员会
•
政策建议
通过吸纳科研院所、咨询机构的专家学者、以及中央单位、企事业单位的高层管理人员，组建北京市人才管理工作指导委员会。该委员会为非常设性的咨询顾问机构，由市委组织部牵头组建，作为北京市宏观人才管理工作的智囊团，为北京市重大人才管理决策提供咨询意见。
（二）战略目标
战略目标1 建立专业化的人才管理体系
子目标1· 1

建立职责分工明确、管理流程顺畅的人才管理组织架构子目标1· 提升首都人才管理机构的专业化水平，实 2 现首都人才管理与服务的高效运行子目标1· 完善首都人才管理的政策、法规体系，实 3 现首都人才管理的规范化运行子目标1· 树立首都大人才观，发挥地域优势，构筑 4 多样化的用人渠道子目标1· 充分利用现代科技，打造数字化的首都人 5 才管理平台

目标及匹配政策
执行规划
HR 过剩
辞退、不再续签合同、劳务输出、提前退休、缩减工作时间
执行反馈
HR 短缺
加班、补充、培训、晋升、工作再设计、借调
模式二国家与地区人才发展战略
1.
2.
3. 4. 5. 6.
人力资源的愿景人力资源战略目标人力资源问题界定人力资源战略选择人力资源行动计划人力资源实施与监控
2013-10-12 人力资源管理研究第三讲
战略选择2 规范人才管理工作职责和流程
• • •
竞争战略与人力资源规划
1999
人力资源的政策与方案
取竞争优势的工具》

企业人力资源管理的战略意识与能力

第1期（总第125期）机械管理开发2012年2月No.1（S UM No.125）M EC HANIC ALM ANAGEM ENT ANDDEVELOPM ENTFeb.2012引言企业的人事部门从“劳资科”到“人事科”再到如今的“人力资源部”，说实话不过是名称更换，而实质内容基本没变，还是遵循着传统的人事管理方式。

在企业中只有执行权没有决策参与权，其价值体现只是作为办事机构加以使用，职责仍然是核算工资（甚至是统计工资）、招聘接收人员、办理入职退休手续、为达标而举办一些形式上的培训班等经营性传统职能。

很多时候，任何一个部门领导，都能按照自己的愿意，呈报老总批示后送给人事部门执行就可以了。

薪酬制度，绩效考核，战略意识，并没有真正形成。

1人力资源管理存在的问题虽然这些年我国人力资源管理理论发展很快，但多数理念都来自西方国家。

我们的企业只忙于做大做强规模，注重研发、生产、营销、等主价值链条来创造价值，忽视了企业的核心竞争力与人力资源管理的关系，造成企业人力资源管理与战略脱节。

在当今知识经济时代，人力资源战略管理是企业最活跃、最具竞争力的因素，也是一个企业生存发展的关键，虽然它只是辅助创造价值，但成功的人力资源管理者有能力识别价值链中能够创造价值的环节，帮助企业取得成功。

同时，我们的一些人力资源从业者本身还是侧重传统职能，对战略意识的理解还停留在初级阶段，不具备正确高效地履行人力资源管理职能所需的知识与技能。

对战略性方面的实际工作原则、方法等一知半解，这就严重制约了人力资源管理职能的发挥。

造成人力资源业务难以与企业的其他业务相互衔接，其基本现状是“头痛医头，脚痛医脚”，没有彻底系统地解决方法。

战略意识不能有效转化为战略管理能力，而这种能力缺失又使人力资源管理难以支撑企业核心竞争力形成。

2形成有效的管理模式和结构体制针对我们现有人力资源管理基础，一些专家学者提出了人力资源管理在企业中的四种主要角色理论。

(整理)人力资源管理导论

人力资源管理的三种模式
3. 土墙型——相马式挤在一起，很少流动依赖多产生伯乐，千里马才能脱颖而出人才储备过多，人才浪费迫使人才流走
《道德经》天地之始
道可道，非常道。名可名，非常名。
本章参考书目：
1. 胡君辰，郑绍镰：《人力资源开发与管理（第三版）》，复旦大学出版社。
2. 加里·德斯勒，曾湘泉：《人力资源管理（第10版）》，中国人民大学出版社。
毛毛虫开始一个跟着一个，绕着花盆的边缘一圈一圈地走，一小时过去了，一天过去了，又一天过去了，这些毛毛虫还是夜以继日地绕着花盆的边缘在转圈，一连走了七天七夜，它们最终因为饥饿和精疲力竭而相继死去。
人力需求预测的方法
1. 管理人员判断法 2. 经验预测法 3. 德尔菲法（Delphi technique） 4. 趋势预测法
programs whose goal is to attract, socialize,
motivate, maintain, and retain an
organization’s employees.
--
by Belcourt et al
人力资源管理定义
人事管理：社会劳动组织中的人与事以及在此基础上形成的人与人之间的关系进行管理的活动。
人力资源开发与管理导论
HRM的价值思考……
都说人力资源管理重要……
——是真的吗？
韦尔奇谈管理
1. 我的工作15%是管事； 85%是管人。
2. 我的工作主要有两项：战略管理和人力资源管理，讲到底，战略管理也是要人来做的。
3. 我的工作就是选择合适的人。
李嘉诚的人才观
1. 假如今天没有那么多人替我办事，我就算有三头六臂，也没有办法应付那么多的事情，所以成就事业最关键的是要有人能帮助你、乐意跟你工作，这就是我的哲学。

互联网时代战略转型的四个案例_小米_海尔_华为与阿里巴巴_彭剑锋

52015.2互联网时代战略转型的四个案例—— 小米、海尔、华为与阿里巴巴文/ 华夏基石董事长彭剑锋小米：组织扁平化、管理极简化小米在全球手机生产商中产量排第三。

在短短几年之内小米能进入前三名，我认为主要得益于他们对互联网时代特征的把握以及在此之下的一系列创新实践。

在管理方面雷军和他的团队也有很多创新的理念和做法。

与最聪明的人合作雷军认为，人力资源80%的时间应用在找人上，要找最聪明的人，跟最聪明的人合作。

过去我们一直讲企业不一定要找最聪明的人，而是找最合适的人，但小米颠覆了人力资源的理念。

小米强调一定要找到最聪明的人，为了找到聪明的人不惜一切代价。

他们认为如果一个同事不够优秀，不但不能有效地帮助这个团队，反而有可能影响到整个团队的工作。

你要把产品做到极致、要超越客户需求，人才必须要是超一流的，只有超一流人才才能做出超一流产品，那么，要找到超一流的人才，你就不能靠自己培养，而是要不惜代价去市场上挖。

小米团队从14人发展到400人，整个团队平均年龄33岁，几乎每个员工都来自最优秀的公司，如谷歌、微软、金山、摩托罗拉。

雷军的一半时间都用在招人上了，前100名员工，每位员工雷军都要亲自见面并沟通。

所以小米认为管理者和人力资源最重要的任务就是得找到最聪明的人，人力资源80%的时间要用在找人上。

这种理念不一定对，但不管怎么样它满足了一个公司在高速成长时候对优秀人才的迫切需要，而且那些优秀人才把别的公司的经验都带了过来。

组织扁平化和管理简化他们认为，互联网时代要贴近客户、要走进客户的心里，企业就必须缩短跟消费者间的距离，得跟消费者融合到一起。

只有融合到一起才能跟消费者互动，才能把消费者变为小米产品的推动者，变成小米的产品设计研发人才。

要实现这些就要组织扁平化，组织尽量简化。

这就是互联网时代很重要的一个理念，叫简约、速度、极致。

在互联网时代，企业发展战略、组织和人力资源究竟朝着一个什么方向发展？我们可以通过一些案例来判断趋势。

人力资源管理入门书籍推荐

前几天推出《HR必读的40本书》后，有童鞋在后台留言问有没有入门书籍推荐？小编一向是有求必应的啦，今天就来推荐人力资源管理入门读物咯~1 入门知识1)德斯勒《人力资源管理》(第12版)▼推荐理由本书的特点是第一非常的通俗易懂，深入浅出。

第二非常全面、系统及透彻的阐述了H R的基本原理。

需要读者注意的是，本书很多精彩案例适用于北美或外资企业文化，对于民企和国企需要重新审视。

2)赵曙明《人力资源管理研究》▼推荐理由本书围绕人力资源管理与企业效益关系这一人力资源管理研究领域的重点问题，对人力资源理效益的概念、人力资源管理与企业效益的关系以及人力资源管理对企业效益的作用过程、作用方式，做了较为全面的探讨。

3)诺伊著，刘昕译《人力资源管理：赢得竞争优势(第7版)》▼推荐理由：本书的特点是从商业经营的角度解读了人力资源的重要性，强调了人力资源管理帮得企业赢得竞争优势。

非常有利于HR初学者了解人力资源的价值，培养自己的成就感。

另：战略性人力资源管理也在本书有很好的解读，并一直贯穿于本书的全部内容。

2 入门模块初入门的HR不能，也没有那么多精力学习六大模块，可以选择一两个模块入手。

绩效管理工作要点：从内涵上说就是对人及其工作状况进行评价，对人的工作结果，通过评价体现人在组织中的相对价值或贡献程度。

从外延上来讲，就是有目的、有组织的对日常工作中的人进行观察、记录、分析和评价。

推荐读物：《双面神绩效管理》第三册许玉林译《绩效量化与考核薪酬体系设计全案》王永瑞《薪酬设计与绩效考核全案》赵国军薪酬福利管理工作要点：在保障员工基本生活的同时，充分激励、发挥员工的能力，实现企业战略发展所需要的核心竞争力。

推荐读物：《战略薪酬：人力资源管理方法》第二版，约瑟夫著周眉译《薪酬管理》董克用译培训与开发工作要点：组织通过学习、训导的手段，提高员工的工作能力、知识水平和潜能发挥，最大限度推荐读物：《团队建设游戏教练手册》哈里森·斯诺著陈飞星译《团队培训游戏全书》车斌、宋启海《员工培训管理实务手册》孙宗虎、姚小风招聘与配置工作要点：按照企业经营战略规划的要求把优秀、合适的人招聘进企业，把合适的人放在合适的岗位。

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案例1：民生银行人力资源盘点
案例2：某电子销售公司人力资源盘点案例3：某电力公司最佳实践比较
案例４：某企业ＨＲ盘点内容
第三节人力资源数量规划技术
人力资源规划
人员数量规划方法
人力资源规划方法的运用不是绝对的，企业应根据业当时的业务方向和规模在不同的时期运用不同的方法。
以科学的方法进行各类人员的数量配备工作效率法结构
预算控制法

数量
行业比例法
标杆对照法能力流程优化法

人员数量规划方法
工作效率法
工作效率法是根据员工的工作量和工作效率以及出勤等因素来计算岗位的人数。
示例假设：

手机全国每年总销量 = 2,000,000台
销售人员每月平均销量 = 400台销售人员每台销售时间定额 = 0.6小时年平均出勤率 = 95%
１、华信惠悦人力资源规划内容：
人力资源规划应集中在结构、数量、能力三方面。

结构
根据企业战略发展、关键成功因素、核心能力、营运模式、管理风格等各因素，确定组织的人力结构，包括：组织结构/岗位设计管理幅度各职类（业务/管理/辅助）、职能人员比例及业务贡献度根据企业战略对未来业务规模、业务流程、地域分布、产品线、历史经营统计数据等各因素，确定未来企业各级组织人力资源编制，包括：各职类、职能人员数量人力成本（新酬、福利、培训）根据企业战略、业务模式、业务流程和组织对员工行为的要求，确定各职能和职层人员的能力模型，并评估现有人员的能力水平，包括：专业能力管理能力核心价值
四、人力资源规划的依据
１、公司战略规划企业的发展战略规划是制定企业人力资源规划的根本依据，而支撑企业发展战略实施的核心人才队伍规划是人力规划的重点。２、集团管控模式集团管控模式决定了总部管控的内容、范围与管理深度，定位了集团的功能及价值创造方式，从而决定了价值创造对人员能力与素质的要求，也决定了人力资源规划的管理模式。３、组织与职位体系战略决定组织，依据组织要求构建职位体系，企业的职类职种及职位决定了企业的人员数量、结构与质量要求，从而决定了人力资源战略规划的内容。
三、功能作用
１、通过人力资源战略规划职能实现企业战略与人力资源的有效衔接，使人力资源规划成为企业战略落地的工具之一。２、通过有效的人力资源战略与规划，使人力资源管理具有前瞻性和战略性，使人力资本优先投资和开发，基于战略进行人才储备，以满足企业高速成长和未来发展的需要。３、人力资源规划是一门技术性和操作性很强的人力资源专业职能领域，通过人力资源规划技术的创新，提高人力资源战略规划的有效性和可操作性。
第二节人力资源的盘点
所谓人力资源盘点，就是对企业的人力资源现状与企业人力资源战略需求或最佳实践的差距进行比较分析的科学程序与方法，是企业人力资源战略规划的起点和基础。
其要点包括：
人才定义与人才分层分类标准，人力资源的存量的静态描述（年龄结构、学历结构、专业结构等）
员工能力与员工心态分析
时间
人物
定义
侧重点
1995 何永福，杨国安
是将企业目标和战略转化成人力供求平衡的需求，透过人力资源管理体系和做法，有效达成量和质、长期和短期的人力供需平衡。是组织为确保自身战略目标的实实现供求平衡的政现，依据内外部环境，对战略实策和措施的过程施过程中的人力资源的供给、需求和缺口进行分析、判断和预测，并制定吸纳、维系和激励人力负责人对部门的业务目标和岗位人数负责
在获得批准的预算范围内，自行决定各岗位的具体人数由于企业的资源是有限的，并且是与产出密切相关的，因此预算控制对企业各部门人数的扩展有严格地约束示例业务量(月) 10,000元/月
二、人力资源战略规划的内容：
人力资源规划的一般内容：
理解企业发展战略及策略目标体系，分析业务状况与组织框架，确认人力资源的战略、目标、原则、政策人力资源现状盘点，识别人力资源的现状与问题进行人力资源的供给与需求预测，发现人力资源的供求缺口设计人力资源规划的行动方案，调整人力资源管理系统的业务职能，为实现人力资源规划的落地制订政策和制度安排对人力资源规划的实施情况进行适时的评估与控制，以保证人力资源规划按预定计划实施或及时调整人力资源规划，以适应组织发展的需要。

业务分析法
人力资源规划关键工作岗位
在保证工作需要的前提下，与同行业标准或条件相同的企业所确立的标准相比较，以体现组织结构精干、用人相对较少、劳动生产率相对较高的特点从企业的实际出发，结合本企业的技术、管理水平和员工素质，考虑到提高劳动生产率和员工潜力的可能性来确定定员数正确处理和协调企业各类人员的比例关系（如直接与非直接业务人员、管理与全体员工等）
人员数量规划方法
业务分析法
业务分析法是根据企业的历史数据和战略目标，确定企业在未来一定时期内的岗位人数。
历史业务数据

回归分析方程 R2 回归分析企业短期、中期、长期业务发展目标数据销量
销售收入
销量利润市场占有率
人员数量
假设：

示例
人员数量 = 全国销量 x 回归分析方程
人力资源管理
——基于战略的人力资源规划
中国人民大学教授、博导
彭剑锋
第三讲
人力资源战略规划
问题的提出：
1. 人力资源战略管理意识不能有效地转化为战略管理能力；企业人力资源战略管理能力缺失，使得企业人力资源管理活动难以真正支撑企业战略目标的实现； 2. 企业研究和制定具有操作性的战略性人力资源规划的专业能力缺乏，人力资源战略规划的技术与方法滞后；人力资源规划要么过于泛化，停留在定性的层面，要么过度追求人力资源的定量化模型，为定量而定量，成为专家学者自娱自乐的工具，使得人力资源规划不具有操作性和实际价值；
销量定额或时间定额
人员数量 = 全国销量 / (员工平均销量 x 出勤率)
2,000,000台 / {400台 x [(365 – 2 x 52 – 10)天 / 12 x 0.95]} = 629人
人员数量 = 全国销量 x 时间定额 / (员工工作时间 x 出勤率) 2,000,000台 x 0.6小时 / { 8小时 x [(365 – 2 x 52 – 10)天 x 0.95]} = 629人
侧重点强调是一个决策过程，是组织战略的组成部分
1998 韦恩.蒙迪等
人力资源计划就是使组织内部和外部人员的供组织人员空缺给与特定时期组织内部预计空缺的职位相吻合。
1999 罗伯特L.马希是对人力资源的需求和这种需求的满足的可能
斯
《人力资源管理培训教程》
1999 劳伦斯.S.克雷曼，《人
手机全国去年每月平均销量 = 160,000台预估明年销量增长 = 10% 手机全国明年目标每月平均销量 = 176,000台销量与人员数量的回归分析方程 = 0.003574
176,000台x 0.003574 = 629人
人员数量规划方法
预算控制法
预算控制法是西方企业流行使用的方法，它通过人工成本预算控制人员数量，而不是对某一部门内某一岗位的具体人数做硬性的规定。
人力资源规划

数量

能力
２、华夏基石人力资源规划内容：
1、三项基础分析工作：第一、企业战略的解读与分析：人力资源战略规划首先要反应企业战略的诉求，满足企业战略需要。第二、企业人力资源盘点：企业人力资源的规划要基于企业的问题和现状，要基于企业的资源与能力，要以问题为导向，渐进式系统解决。第三、企业人力资源最佳实践研究与差异性分析：人力资源管理标竿研究和设定。
3、人力资源战略规划制定与实施的基础管理平台问题突出、基础条件不足：基础信息数据不全、没有T0值；人力资源统计指标体系不完善，统计数据不准确；企业内部缺乏统一的人力资源及相关数据和信息建设标准，缺乏沟通和分享机制；职务分析、人员任职资格和能力界定等人力资源规划的基础条件不足。 4、人力资源战略规划的执行力不足；要么根本没有人力资源规划，无以执行；要么有人力资源规划，但束之高阁；要么有人力资源规划，只得到有限执行；要么有人力资源规划，但执行后没有评估；要么有人力资源规划，但评估后没有改进。
性进行分析和确定的过程。人力资源规划的目的是为了保证实现企业各种目标。企业总体上的竞争战略，是制定人力资源规划的基础。
竞争战略与人力资源规划
为组织的需要进行识别和应答，以及制定新的政策、系统和方案来是人力资源管理在变化的力资源管理：条件下保持有效的过程。
人力资源的政策与方案
获取竞争优势的工具》
４、人力资源管理策略与目标人力资源管理的策略与目标是人力资源规划的方向和指南，是构建人力资源规划的基础。５、人力资源队伍状况与人力资源盘点全面、准确地把握住员工队伍状况，对组织的人力资源状况进行盘点，是进行人力资源供给预测的重要前提。６、行业特点与人力市场供给只有对企业所处的行业特点与人力资源市场供给状况有深刻的理解和把握，才能制定出科学、合理的人力资源供给保障措施，把人力资源规划落在实处。
第一节人力资源战略规划的概念、内容及其功能
一、人力资源规划的定义
时间 1967 人物 Vetter 定义侧重点
管理人员确定组织应当如何由目前现由现状到理想状态的过程状发展到理想的人力资源状态的过程。从广义上来看，这是一个预见未来企未来人才需求的预测业环境的组织模式，进而考虑这种环境下的人力需求的问题。将企业的目标转化为要达到这些目标强调需求的人力需求。人力资源规划是有系统地去预测企业强调供求未来的雇员供求是确保企业未来的人力和技术需要得强调人力与技术到满足