企业文化就是老板文化吗
企业文化的定义是指什么
企业文化的定义是指什么企业文化的定义是指什么先进的企业文化对于企业的发展，有着重要的意义和作用。
下面是店铺为你整理的企业文化的定义是指什么，希望对你有帮助。
企业文化的定义是指什么企业文化，或称组织文化（Corporate Culture或Organizational Culture），是一个组织由其价值观、信念、仪式、符号、处事方式等组成的其特有的文化形象，简单而言，就是企业在日常运行中所表现出的各方各面。
职工文化，也称企业职员文化，是与企业文化相对应的文化形态，职工文化以职工为本，是一种素质文化，企业文化以企业为本，是一种管理文化。
企业文化是在一定的条件下，企业生产经营和管理活动中所创造的具有该企业特色的精神财富和物质形态。
它包括文化观念、价值观念、企业精神、道德规范、行为准则、历史传统、企业制度、文化环境、企业产品等。
其中价值观是企业文化的核心。
企业文化是企业的灵魂，是推动企业发展的不竭动力。
它包含着非常丰富的内容，其核心是企业的精神和价值观。
这里的价值观不是泛指企业管理中的各种文化现象，而是企业或企业中的员工在从事经营活动中所秉持的价值观念。
关于企业文化的定义有200多种，归纳国内外学者最有影响和最有代表性的大约有三种：第一种是“总和说”。
认为企业文化是企业中的物质和精神文化的总和，是企业管理中硬件和软件的结合。
硬件是指企业的外显文化，包括厂房设施、原材料、工艺、产品等；软件是指企业的隐形文化，是以人的精神为寄托的各种文化现象，包括企业管理制度，行为方式等。
第二种是“同心圆说”。
认为企业文化包含3个同心圆。
外层同心圆是物质文化，指企业内部的机器设备和生产经营的产品等；中层圆是制度文化，包括人际关系，企业领导制度；内层圆是精神文化，指企业内的行为规范、价值观念等。
第三种是“精神现象说”。
认为企业文化是指一个企业以物质为载体的各种精神现象。
它是以价值体系为主要内容的企业精神、思维方式和行为方式，是企业全体成员在生产经营活动过程中形成的一种行为规范和价值观念。
优秀的质量文化能够把员工个人的价值观和目标引导到：我对企业文化的理解和看法
优秀的质量文化能够把员工个人的价值观和目标引导到：我对企业文化的理解和看法我对企业文化的理解首先要弄清楚什么是文化。
说到文化，从某种意义上来说，每个人都懂，但也没有人能说得很清楚，目前的解释有1700多种。
培训学院选用了英国的解释：文化是人群为了生存而对环境作出的适应方式。
文化其实就是对生存而做的调整。
现在，许多的企业都在不断的改革、创新与企业再造，要创建学习型组织，要培训，因为这是企业生存环境的要求，不能适应就会被淘汰，这就是文化。
文化其实存在于工作与生活中的每个时刻每个部分，在公司中不管你是从事管理工作还是其他的工作，受文化的影响非常大。
现代的社会文化是由企业文化做载体的，是一个群体概念。
许多人说企业文化就是老员工文化。
而从某种意义上来看，老员工文化就是老板文化。
如果一个企业家不能把自己的一些文化转化成企业文化，那这是企业就是没有文化的。
既然文化是人群为了生存而对环境作出的适应方式，企业文化也应是企业对生存环境作出的适应与调整。
所以说，企业文化应该是常新常变的。
从这一点上来看，老板需要根据企业的发展阶段来调整自己，从而调整企业文化。
当前，企业文化面临的三个生存条件：竞争、变化和全球化。
（一）竞争随着人们生存意识和和谐发展意识的提高，企业间的竞争目的也悄然发生了一些变化。
企业更多的是逃离“红海”而选择“蓝海”，是为了离开竞争而竞争。
从性质上来看，企业间的竞争不是为了输赢，也不是双赢，而是为了发展。
为此公司提出的“带领经销商、供应商一起成长”的战略，培训学院设置了对经销商、代理商的系列培训。
比如2014年12月出召开的“工程业务拓展培训班”，就是出于让经销商跳出只做零售或批发的竞争，强化对工程业务的拓展。
从而为经销商创造更多的价值。
于此同时，加强了对供应商的培训力度。
（二）变化变化是由技术的创新与知识的发展而产生的，从近十年的变化规律来看，将会发生以下几个方面的变化：企业时代结束，顾客时代开始；个人时代结束，团队时代开始；价值转移时代开始。
企业文化
经营准则、经营作风、企业精神、道德规范、发展目标的总和。
企业文化是企业的灵魂，是推动企业发展的不竭动力。
它包含着非常丰富的内容，其核心是企业的精神和价值观。
这里的价值观不是泛指企业管理中的各种文化现象，而是企业或企业中的员工在从事商品生产与经营中所持有的价值观念。
成功的企业文化对外具有一定的引力作用，对内要具有一定凝聚力，总体而言，优秀的企业文化应具备以下六大特点：一、能得到员工的广泛认同的价值观。
员工认同企业文化才是真正的文化。
在实际企业管理工作中，很多企业老板或负责人在自己都不认同的东西，还要员工去执行。
二、能在价值观指导下成功的实践与验证。
有一家企业价值观是这样的：实实在在做人，认认真真做事。
但在这个企业和员工做的时候就完全变啦。
企业经常是不按时发工资，对员工的承诺不兑现，于是老板忽悠员工，员工骗老板，骗客户，他们做法与他们的“实实在在做人，认认真真做事”却大相径庭。
三、使企业员工产生使命感，使企业产生积极的因素。
优秀的企业文化不仅能使员工产生使命感和责任感，而且能激励员工积极的工作，使员工对未来充满憧憬，反之，会使员工产生消极，悲观厌世，甚至自杀。
象最近富士康公司的接二连三的跳楼事件，就证明了这一点。
造成富士康的员工跳的主要原因有三个：一是个人职场情商低；二是社会竞争压力大；三是企业管理有问题，这个是最直接最主要的原因，也就是说富士康的企业文化建设不到位。
才导致一些员工产生消极厌世心理和行为。
四、简约明了，令人心悦诚服。
企业文化的核心主张一定要简洁明了，我们可以看看国内外著名的企业文化，都可以精简一句话或一个词，如海尔的诚信文化——真诚到永远，非利浦的进取文化——我们一直在努力。
五、能使企业产生不可复制的竞争力。
事实上企业文化已经超越了管理范畴，其实质上是一种具有不可复制的竞争文化。
而现代企业的竞争，归根到底是企业文化的竞争，或者说是品牌文化的竞争。
优秀的企业文化就是企业的最有力竞争武器，而且是不可复制的。
企业管理中常见的12大问题
企业管理中常见的12大问题有这么一类企业,员工累,老板更累，都在为了企业的明天努力，也想了不少新办法，但收效甚微。
传统企业由于其“自上而下”的管理模式，一定会因为信息通路不畅导致“老板不知道，员工不敢说”，这就如同生命体暗藏的疾病，久治不愈,挥之不去，让经营者颇为头疼.下面就列举一些常见的问题,企业高管们可以由此而进行比照自检。
1、会议效率不高会议是企业解决问题和发布指令的集体活动，但是也是一个高成本的经营活动.每过一分钟，意味着与会人员总数的分钟数，而很多企业的管理人员并未掌握开会的技巧，都存在“会前无准备，会中无主题，会后无执行，与会无必要，时间无控制,发言无边际”的六无现象。
2、采购浪费时间曾经有一家企业，在做一个新项目时,项目组每天的运营成本为8万元，可是其在产品上市前夕，采购部门为了采购10万余元的包装，竟然耗费了一周时间，理由是要找价格低廉的供应商以节约采购成本.整个营销团队因此多等待一周时间无法和客户签约。
而这种现象其实在很多企业里均存在。
一味的追求降低采购的直接成本而忽略了同时并存的“隐形成本”。
当然，降低采购直接成本与本文并无冲突,在这里，我们要说的是企业的采购部门,要站在整体经营的角度综合权衡的各项指标，才能真正控制采购的成本支出。
3、沟通渠道不畅在大多数企业，你会发现，在同事之间的沟通过程中，会出现严重失真的现象，或词不达意，或答非所问，或百人百解……这种现象，说小了，让很多工序成为无效工序，或失去很多重要机会。
说大了，有可能因此给企业带来隐患。
4、加班成瘾很多老板总认为，员工在下班后“废寝忘食"的“加班”是一种敬业现象。
殊不知，这可能隐含着很高的成本。
理由有三：第一，加班的原因并不一定是因为工作任务太重,而是员工的工作效率低下造成的，加班意味着低效率。
第二,加班耗费更多的员工精力和体力，严重透支员工的健康，长期下去，会让一些重要员工不能长期发挥其效能，并且有为公司带来负担的隐患，比如有的机械操作员工因为长时间加班而导致疲累，造成事故，而企业要为此付出沉重代价。
华为企业文化(精选多篇)
华为企业文化(精选多篇)解剖华为——企业文化与华为每一个组织形式都会伴随着一种企业文化，尤其对于华为这种神话式的企业，必然有鲜明优越的企业文化作为支撑。
本文针对华为的企业文化的特点，探讨华为的生存发展之道。
华为技术有限公司成立于1988年，是由员工持股的高科技民营企业。
华为技术是全球领先的下一代电信网络解决方案供应商。
公司致力于向客户提供创新的满足其需求的产品、服务和解决方案，为客户创造长期的价值和潜在的增长。
华为是中国电信市场的主要供应商之一，并已成功进入全球电信市场。
纵观中国市场经济的二十来年，企业体制的发展已经到达一定的水平，但这只是广度上的延伸，稍为忽视了深度的挖掘。
中国经济的潜力利用只是局限的很少部分，当外国纷纷扬扬的中国风吹起，当中国制造已经蜿蜒到欧美家庭的时候，有多少企业家能够头脑不发热？仿效华为任正非先生疾呼：“华为的冬天”“狼来了”。
外国野狼跟中国土狼的厮杀，现在已经展开了。
而华为需要的是什么？就是应抗外国野狼的企业内涵，企业文化。
企业文化是指在一定的社会经济条件下，逐步形成和培育起来的具有本企业特色的企业精神、发展战略、经营思想和管理理念，是企业员工普遍认同的价值观、企业道德观及其行为规范，是一个企业或一个组织在自身发展过程中形成的以价值为核心的独特的文化管理模式，是一种凝聚人心以实现自我价值、提升企业竞争力的无形力量和资本。
企业文化是社会文化与组织管理实践相融合的产物，它最初是一个理念，然后通过一定机制，正式变为员工的自觉行为。
企业文化的主要内容是企业价值观、企业精神、企业经营之道、企业风尚、企业员工共同遵守的道德行为规范。
企业文化必须具备以下特点：简明易懂、以理服人，得到广泛认同的价值观；使企业重要成员产生使命感；使员工对企业、企业代表人物、企业象征标志产生感情，这也是企业文化成为企企业驱动力的基础。
针对企业的系统研究，发现导致许多公司溃败的原因，通常是渐进式的致命威胁缺乏防御体系，应变机制无法有效实施，链式经营断裂。
创业型企业文化
创业型企业文化创业型企业有什么文化?他有哪些特征呢?今天店铺整理了创业型企业文化分享给大家，欢迎阅读，仅供参考哦!创业型企业文化在知识经济爆炸、行业竞争激烈的大背景下，创业型企业不断增多，逐渐成为经济发展的生力军。
基于此，在分析创业型企业的特点和短板的基础上，着重探讨创业型企业更需要企业文化和需要什么样的企业文化，以及创业型企业的文化建设之道，以期推动创业型企业的可持续发展。
创业型企业主要有两类：一类是抓住市场机会进入某领域的新建企业，获得立足之地;一类是内部资源整合重构的“老企业创新业”，获得更大的竞争优势。
当前时期，在知识经济爆炸、行业竞争激烈、社会就业不容乐观的大背景下，主动或被动的创业型企业数量不断增多，已经逐渐成为经济发展的生力军。
但是，创业型企业的发展和延续却是十分棘手和极为敏感的问题，相当一部分创业型企业在短暂的发展后就风光不再，更多的企业则面临着后劲不足的风险。
反观那些成长迅速、发展稳固的创业型企业，则一直洋溢着“在创业、再创业”的文化氛围。
一、创业型企业的特点和短板创业型企业拥有巨大的创新性、市场性、动态性及其适应性。
所谓创新性是不断地突破原有的技术或者产品格局，用创造性的新产品、新方案来满足消费者的新需求;所谓市场性是指始终以市场为导向，根据市场的动态需求变化状态来调整企业的业务及其发展方向;所谓动态性既包括内部的组织结构、管理模式又包括外部的运营策略、竞争方式都是因时制宜、不停变化，没有既定的格局和模式;所谓适应性就是创业型企业更加灵活地配置资源、更加主动地迎接变化、更加积极地应对风险，适应不断变化的内、外部环境，确保生存。
创业型企业虽然抓得住机会，但是缺乏品牌影响力、缺乏足够的资金投入、缺乏稳固的经营团队、缺乏必要的机制保障。
那么，一个创业型的企业依赖什么才能实现可持续发展呢?是文化，是精神，是价值观。
大家都熟知马云所带领的阿里巴巴，其之所以创业成功，发展势头强劲，最核心的资源其实是它的企业文化。
举例说明中国和日本的企业文化的异同
日本、中国企业文化的异同企业文化有广义和狭义之分，广义的企业文化是指企业物质文化、行为文化、制度文化、精神文化的总和，狭义的企业文化是指以企业价值观为核心的企业意识形态。
也就是说，企业文化是企业在生产经营实践中，逐步形成的，为全体员工所认同并遵守的、带有本组织特点的使命、愿景、宗旨、精神、价值观和经营理念，以及这些理念在生产经营实践、管理制度、员工行为方式与企业对外形象的体现的总和。
企业文化的结构，从外延上讲，企业文化通常分为四层：物质层、行为层、制度层和精神层。
第一层是表层的物质文化，它是由企业员工创造的产品和各种物质设施等构成的器物文化，是一种以物质形态为主要研究对象的表层企业文化。
企业生产的产品和提供的服务是企业生产经营的成果，它是企业物质文化的首要内容。
其次是企业创造的生产环境、企业建筑、企业广告、产品包装与设计等，它们都是企业物质文化的主要内容。
第二层是行为层文化，如果说企业物质文化是企业文化的最外层，那么企业行为文化可称为企业文化的幔层，或称第二层，即浅层的行为文化。
企业行为文化是指企业员工在生产经营、学习娱乐中产生的活动文化。
它包括企业经营、教育宣传、人际关系活动、文娱体育活动中产生的文化现象。
它是企业经营作风、精神面貌、人际关系的动态体现，也是企业精神、企业价值观的折射。
从人员结构上分，企业行为中又包括企业家的行为，企业模范人物的行为，企业员工的行为等。
第三层是中层的制度文化，企业文化的制度层又叫企业的制度文化，主要包括企业领导体制、企业组织机构和企业管理制度三个方面。
第四层是核心层的精神文化，是指企业在生产经营过程中，受一定的社会文化背景、意识形态影响而长期形成的一种精神成果和文化观念。
它包括企业精神、企业经营哲学、企业道德、企业价值观念、企业风貌等内容，是企业意识形态的总和。
它是企业物质文化、行为文化的升华，是企业的上层建筑。
现在，我国经过三十年的改革开放，在经济上取得了很大的成就，同时也建立了一大批优秀的企业。
企业管理中常见的12大问题
企业管理中常见的12大问题有这么一类企业，员工累，老板更累，都在为了企业的明天努力，也想了不少新办法，但收效甚微。
传统企业由于其“自上而下"的管理模式，一定会因为信息通路不畅导致“老板不知道,员工不敢说”,这就如同生命体暗藏的疾病,久治不愈，挥之不去，让经营者颇为头疼。
下面就列举一些常见的问题，企业高管们可以由此而进行比照自检。
1、会议效率不高会议是企业解决问题和发布指令的集体活动，但是也是一个高成本的经营活动。
每过一分钟，意味着与会人员总数的分钟数,而很多企业的管理人员并未掌握开会的技巧，都存在“会前无准备，会中无主题，会后无执行,与会无必要,时间无控制，发言无边际"的六无现象。
2、采购浪费时间曾经有一家企业，在做一个新项目时，项目组每天的运营成本为8万元,可是其在产品上市前夕,采购部门为了采购10万余元的包装，竟然耗费了一周时间，理由是要找价格低廉的供应商以节约采购成本。
整个营销团队因此多等待一周时间无法和客户签约。
而这种现象其实在很多企业里均存在.一味的追求降低采购的直接成本而忽略了同时并存的“隐形成本”。
当然，降低采购直接成本与本文并无冲突,在这里，我们要说的是企业的采购部门，要站在整体经营的角度综合权衡的各项指标,才能真正控制采购的成本支出.3、沟通渠道不畅在大多数企业,你会发现,在同事之间的沟通过程中，会出现严重失真的现象，或词不达意,或答非所问,或百人百解……这种现象，说小了，让很多工序成为无效工序，或失去很多重要机会.说大了,有可能因此给企业带来隐患。
4、加班成瘾很多老板总认为，员工在下班后“废寝忘食”的“加班”是一种敬业现象.殊不知，这可能隐含着很高的成本。
理由有三：第一,加班的原因并不一定是因为工作任务太重，而是员工的工作效率低下造成的,加班意味着低效率.第二，加班耗费更多的员工精力和体力，严重透支员工的健康，长期下去，会让一些重要员工不能长期发挥其效能，并且有为公司带来负担的隐患，比如有的机械操作员工因为长时间加班而导致疲累,造成事故，而企业要为此付出沉重代价.第三，加班员工并不一定“务正业",有些员工在下班之余，名为加班，利用公司的资源,从事其个人事情，同时还领取公司的加班费，很多企业的重要损失、数据丢失等都发生在下班时间，而加班成为企业“藏污纳垢”的死角。
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企业文化就是老板文化吗
众所周知，海尔文化离不开张瑞敏、TCL文化离不开李东生、联想文化离不
开柳传志那么，企业文化就是老板文化吗?
在为某个企业做企业文化建设项目过程中，笔者发现该企业很多员工都认为企业文化就是
老板文化，就是一把手文化，甚至于企业的高层领导都有这样的观点。而在企业文化的学
术领域，也不乏企业文化就是企业家文化的观点，持这种观点的人最经常用的佐证就是我
国民营企业的文化，因为在我国，民营企业是典型的权力型企业，一般情况下，企业法人
既是企业的所有者，也是企业的管理者，其思想和行为影响着企业的一举一动，似乎企业
家思想就是企业文化，但实际上并非如此。拿我以前服务过一家民营企业为例，老板是典
型的我的思想就是企业文化，我的要求就是企业行为的践行者，但是实际上他的思想并不
符合企业的发展，员工在该企业工作动力不足，大多数员工在这样的工作环境下存在不满
情绪，甚至出现抵触行为，一旦有新的机会，很多人会考虑更换工作环境，因此该公司的
人才流失十分严重。可见，企业文化建设必须符合企业广大员工的利益，企业家思想并不
能代表企业文化的全部。
那么，企业文化和企业家思想之间到底是什么关系呢?
首先应该明确的是，企业管理者的思想对企业文化建设有着重要的影响。如果说市场是没
有硝烟的战场，那么企业就是部队，企业家就是这支部队最高的指挥官。企业家性格及气
质将为企业注入活力，并有着长远的影响。像惠普公司令人尊敬的惠普之道，尽管惠普的
创始人已经离开公司，惠普的CEO也进行过更换，但惠普的气质、精神却没有因为企业
负责人的更换而发生变化，这就是企业之魂。作为领航者的企业家，需要在企业文化建设
及实施过程中发挥最重要的作用，将先进的思想内涵与企业文化融为一体，产生共鸣，创
造更大的价值。
但是，企业文化绝不仅仅是企业家的思想，而且也不应该仅仅是企业家的个人思想，我所
理解的二者的关系是企业文化是由企业家倡导，能够适应于企业发展并体现大多数员工意
愿的价值追求。也就是说，企业家思想对企业文化建设有着重要的意义，甚至可以称之为
企业的灵魂，但是企业家思想不能代表企业文化的全部。
下面来具体分析企业文化与企业家思想之间的关系。
处于社会转型和开放时期的中国，传统的、现代的、中国的、西方的各种文化纷至沓来，
使得许多中国企业的领导者们要选择和坚守一种自己认可的企业文化变得很困难。比如，
一谈到西方管理，很多人还停留在所谓冷冰冰的、刚性十足的泰罗时代，但观察许多西方
企业的实践我们又知道，实际上在现实中得到中国人较多赞许的，恰恰是西方企业的文化，
尤其是与日韩企业及我们的国企和私企相比。同样，一些人日夜高呼、似乎已呈蔚然大观
的中国式管理，却还只停留在表现功夫(书上和嘴皮子)上，而众多私营企业文化留给我们
的印象，似乎还处于传统时代威权、压制、阴谋、告密、小聪明、小圈子，不一而足。
在管理实践中，许多人在文化选择上存在着诸多的纠结。比如，选择人性化管理对不对?
当然对，但是如果人性化没有以制度和契约为前提，就会变成慈善会和俱乐部;同样，强
调制度、强调员工对制度和契约的遵守和执行好不好?当然好，但是如果你的制度是非平
等的、人格区分的、压制和奴役性的，自然就有问题。所以，管理过程及其相关的管理文
化，实际上是一个联动的、相辅相成的、相互制约的系统，撇开其中的任何一项而专注于
另一项，都可能陷入误区。那么，如何理解管理中的这些文化诉求?这些诉求如何匹配才
能促进管理的持续优化和文化的成长?德胜洋楼的管理文化，给了我们很好的启示。
首先，在企业最基本的契约企业与员工关系或者劳资关系方面，许多企业领导鉴于以人为
本的理念，力图在企业内部打造家文化、亲情文化，但德胜却反其道而行。德胜强调：我
们之间是一种劳资关系。你们通过努力工作，可得到更好的报酬，但我保留随时炒你鱿鱼
的权力。报纸上宣传的那种大家像一家人一样的企业文化，那种像朋友一样的管理，那是
极其落后的。德胜的领导人聂圣哲先生说：我绝对不会虚伪地说，我们是兄弟。我们永远
不是兄弟，这个必须讲清楚，我办公司一开始就按这个原则办的。
有了这种契约关系，接下来要做的事情，就是如何尽力完善的制度文化和契约文化。就像
我们与别人做生意一样，签订了协议和契约，就必须按照契约办事，不然就会受到惩罚。
在这一点上，德胜提出了蔑视程序的人，永远是德胜的敌人这样响亮的口号和观点。聂圣