魅力型领导理论分析
女性领导者的特质分析及提升其领导力的对策探讨
41女性领导者的特质分析及提升其领导力的对策探讨严丹丹 祝 欢( 南京邮电大学，江苏 南京 210023 )一、领导者的内涵“领导”从字面上看，“领”即“引领、率领”的意思，“导”即“指导、引导”的意思。
从行为角度来讲，“领导”即操纵运作一个组织的动作或行为。
从人的角度来讲，“领导”即一个人能引领一起完成任务的特征和品性。
国内外学者对领导的不同看法可以总结为以下几点：（一）领导是一个过程。
（二）领导具有影响力。
（三）领导只存在于群体之中。
（四）领导的目的是任务目标的实现完成。
因此将“领导”定义为：领导是具有影响力，获得组员信任、协调组员合作、激发组员士气，齐心向组织目标而奋斗努力的过程。
相应地，女性领导者可以定义为在政府事业单位、企业及其他组织通过选举、任命等形式担任组织的协调、控制等工作，并和组织成员共同完成既定目标的女性领导者。
在传统观念上，男性领导者更加注重任务导向，而女性领导者则更倾向于人际关系导向。
在组织中，女性领导者的负面评价往往要比男性多，女性担心事业的成功带来的心理压力往往阻碍了其追求成就的动力。
因此本文主要主要研究女性领导者的特质、优势、劣势并探讨开发与提升女性领导力的对策。
二、女性领导者相关理论（一）魅力型领导理论德国社会学家韦伯曾将魅力型领导定义为一种及一个人的超凡神圣、英雄主义或模范性品质的热爱及由她揭示或颁布的规范性形态或命令的权威。
这种“魅力”起初被用于描述少数人拥有的特殊天赋。
在魅力型领导理论中，豪斯认为魅力型领导者特征鲜明并具有相应的优势和局限性，如表1所示。
表1 魅力型领导理论的特征表现（二）“玻璃天花板”理论“玻璃天花板”是指设置一种无形的、人为的困难，以阻碍某些有资格的人(特别是女性)在组织中上升到一定的职位。
在组织中，女性领导者很难晋升到高层并非他们能力不足，而是在其升迁的过程中，组织往往设下一层障碍，这层障碍甚至难以看到其存在。
“玻璃天花板”理论即描述了组织中一个普遍的现象，由于性别的差异，女性领导者晋升就如隔了一层玻璃，将女性领导者隔离在组织管理的底层，从事组织的辅助性工作。
现代领导理论概述
• 6．以变革代理人的身份出现：魅力型领导者是激 进的变革代言人，而不是传统的卫道士。
• 7．对环境具有较强的敏感性：魅力型领导者能够 对需要变革的环境加以限制和对资源进行切实 可行的评估。
二、现代领导特质理论
现代领导特质理论认为，领导者的品质不 是天生的，而是在实践中形成的，领导者特质 是可以通过教育训练培养出来的。较具代表的 现代领导特质理论包括：十条件论、二十种能 力论、六类特质论、五种能力论、三种技能论 等。
1．十条件论 莫尔提出的。他认为，领导者应具备以下十个条
件：
合作精神 决策才能 组织能力 精于授权 善于应变 品德超人 敢于创新 敢担风险 尊重他人 勇于负责
3．六类特质论 这是斯托格迪尔的观点。
（1）领导者的身体特征 （2）领导者的社会背景 （3）领导者的智慧与才 （4）领导者的性格 （5）领导者在工作方面的特点 （ 6）领导者的社会技能
4.五种能力论 这是美国管理大师彼得·德鲁克在20世纪70年
代提出来的。
（1）善于处理和利用自己的时间 （2）注重贡献，确定自己的努力方向 （3）善于发现和用人之所长 （4）能分清工作的主次 （5）能做有效的决策
五、领导作风理论
• 美国心理学家勒温提出。
• 它以权力定位为基本变量，把领导者在领 导过程中表现出来的极端行为分为三种类 型：
（1）专制式领导作风 （2）民主式领导作风 （3）放任式领导作风
六、领导权变理论
以上几种理论都是侧重于领导者本身的 特性、风格及行为的考察，而对于决定领 导成效的具体情境（被领导的特点、工作 性质、时间要求、组织气氛、所处的具体 环境）则没有充管理学者威廉·雷定提出的。其要点是：有
管理学领导理论笔记摘抄(3篇)
第1篇一、引言领导力是管理学中一个至关重要的概念，它涉及到如何激励、引导和影响他人以实现组织目标。
在众多领导理论中，不同的学者从不同的角度提出了各自的见解。
以下是对几种主要领导理论的摘抄和总结。
二、领导理论概述1. 领导特质理论领导特质理论认为，领导者天生具有某些特质，如智慧、自信、决断力等，这些特质使得他们能够有效地领导团队。
代表人物有托马斯·卡莱尔（Thomas Carlyle）和托马斯·爱迪生（Thomas Edison）。
摘抄：“领导者的特质并非后天可以培养，而是与生俱来的。
”——托马斯·卡莱尔2. 领导行为理论领导行为理论强调领导者的行为对团队绩效的影响。
代表人物有行为学家罗伯特·布莱克（Robert Blake）和简·穆顿（Jane Mouton），他们提出了管理方格理论。
摘抄：“管理方格理论认为，领导者应关注团队的生产力和团队的情感需求，以实现最佳的管理效果。
”——罗伯特·布莱克和简·穆顿3. 领导权变理论领导权变理论认为，领导者的行为和风格应根据具体情况和环境进行调整。
代表人物有费德勒（Fred Fiedler）和赫塞（Paul Hersey）。
摘抄：“费德勒权变理论认为，领导者的领导效果取决于领导者与下属的关系、任务结构和职位权力三个因素。
”——费德勒4. 领导情境理论领导情境理论认为，领导者的行为和风格应根据不同的情境进行调整。
代表人物有保罗·赫塞（Paul Hersey）和肯·布兰查德（Ken Blanchard），他们提出了情境领导理论。
摘抄：“情境领导理论认为，领导者应根据下属的成熟程度选择不同的领导风格，以提高团队绩效。
”——保罗·赫塞和肯·布兰查德5. 领导魅力理论领导魅力理论认为，领导者通过展现个人魅力和影响力来影响他人。
代表人物有罗伯特·豪斯（Robert House）。
主要领导理论
下属的成熟程度
不成熟
菲德勒的领导理论
0.8 关 系 0.6 取 向 0.4
0.2
0
任 0.2 务 取 0.4 向
0.6
0.8
1.0
对领导者有利
领导者-成员间 关系
任务结构 职位权力
2020年5月30日星期六
1
I II 好好
高高 强弱
2
III 好
低 强
3456
IV V VI VII 好 差 差差
低 高高 低 弱 强弱 强
2020年5月30日星期六
❖ 评价：特质理论存在着许多不足，但在领导的培养、选拔 和考核时是有指导作用的。
2020年5月30日星期六
2. 代表性的领导行为理论
❖ 领导行为四分图理论 ❖ 管理方格理论
2020年5月30日星期六
领导行为四分图理论
高
高关怀 低结构 关 怀 低关怀 低结构
高关怀 高结构
低关怀 高结构
低
结构
高
领导行为理论模型
78 对领导者不利
VIII 差
低 弱
路径-目标理论
环境权变因素： ·任务结构 ·正式权力系统 ·工作群体
领导行为： ·指导型 ·支持型 ·参与型 ·成就型
2020年5月30日星期六
下属权变因素： ·控制点 ·经验 ·知觉能力
结果： ·绩效 ·满意度
4.领导理论的新发展
❖ 魅力型领导理论：研究的侧重点有多个。魅力型领导者应具 备的特征、魅力型领导者影响下属的过程、魅力型领导者的 产生、魅力型领导者的领导效果等。
2020年5月30日星期六
管理方格理论
高9
1,9
乡村俱乐部型管理
现代领导理论概述
五、领导作风理论 • 美国心理学家勒温提出。 • 它以权力定位为基本变量，把领导者在领 导过程中表现出来的极端行为分为三种类 型： （1）专制式领导作风 （2）民主式领导作风 （3）放任式领导作风
六、领导权变理论 以上几种理论都是侧重于领导者本身的 特性、风格及行为的考察，而对于决定领 导成效的具体情境（被领导的特点、工作 性质、时间要求、组织气氛、所处的具体 环境）则没有充分地研究。 权变理论认为：领导者不能单纯追求一 成不变的领导特性、风格和行为。必须考 虑客观条件的多种因素，从所处的情境入 手，随机应变。因此，这种理论又叫“情 境理论”。
（11）善于调动别人的积极性； （12）善于利用谈心做工作； （13）能实行集体领导； （14）能使别人积极而乐观地进行工作； （15）能自我克制； （16）能自行做出决策； （17）能客观地听取各方意见； （18）对自己有正确的估价； （19）勤俭； （20）具有技术与管理方面的知识。
3．六类特质论 这是斯托格迪尔的观点。 （1）领导者的身体特征 （2）领导者的社会背景 （3）领导者的智慧与才 （4）领导者的性格 （5）领导者在工作方面的特点 （ 6）领导者的社会技能
4.五种能力论 这是美国管理大师彼得·德鲁克在20世纪70年 代提出来的。 （1）善于处理和利用自己的时间 （2）注重贡献，确定自己的努力方向 （3）善于发现和用人之所长 （4）能分清工作的主次 （5）能做有效的决策
5．三种技能论 这是管理学家罗伯特·卡茨提出来的。 （1）技术技能 （2）人文技能 （3）观念技能
现代领导理论概述
概述什么是领导
• 特纳认为 “领导是影响人们为自动完成群 体目标而努力的一种行为。” • 海曼，斯考特认为 “领导是一项程序， 使人得以在选择目标及达成目标上接受指 挥、导向及影响。” • 孔茨，韦利克认为 “领导是促使其下属 充满信心、满怀热情地完成他们的任务的 艺术。”
领导理论
马克思领导理论领导理论的研究成果可分为三个方面，即领导特性理论、领导行为理论和领导权变理论。
由于领导特性理论忽视下属的需要、没有指明各种特性之间的相对重要性、缺乏对因与果的区分、忽视了情境因素，导致它在解释领导行为方面的不成功。
领导行为理论集中研究领导的工作作风采口行为对领导有效性的影响，主要研究成果包括：勒温的三种领导方式理论、伦西斯·利克特的四种管理方式理论、领导四分图理论、管理方格理论、领导连续统一体理论等等，这些理论主要是从对人的关动和对生产的关心两个维度，以及上级的控制和下属参与的角度对领导行为进行分类，这些理论在确定领导行为类型与群体工作绩效之间的一致性关系上取得了有限的成功，主要的原因是缺乏对影响成功与失败的情境因素的考虑。
领导行为与领导的有效性之间的关系显然依赖于任务结构、领导成员关系、领导权威、下属的主导性需求等情境因素，领导权变理论弥补了这一缺陷，提出领导的有效性依赖于情境因素，并且情境因素可以被分离出来，它的研究成果包括菲德勒权变模型、情境领导理论、路径目标理论和领导者参与模型。
但由于实践者很难确定领导成员关系、任务结构等权变变量，领导权变理论相对于实践者显得过于复杂和困难，使它的应用具有一定的局限性。
1978年，詹姆斯·麦格雷戈·伯恩斯(Burns)在对政治型领导人进行定性分类研究的基础上，提出领导过程应包含交易型和变革型两种领导行为，这一分类为领导行为的研究开辟了新的思路；1985年，Bass正式提出了交换型领导行为理论和变革型领导行为理论，它比以往理论采取更为实际的观点，是以一个“走在大街上的”普通人的眼光看待领导行为，具有实际的应用价值，在实践中得到了广泛应用。
领导理论管理的四大职能是：计划、组织、领导和控制。
其中，领导作为一种管理活动，在此指管理者通过指导、激励、带领等方式对下属的思想、行为施加影响，从而去努力达成组织目标的过程，是有效管理工作必不可少的一个环节。
组织行为学领导理论
个人的相容性 下属的能力 个性的特点
信任 相互作用
领导者 正式关系
下属 A
下属 B 圈内
下属 C
下属 D
下属 E 圈外
下属 F
二、领导权变理论Ⅱ
领导权变理论II认为，领导方式的选择取决于领导者 个性和领导所处的领导情境两个因素。
1．菲德勒的领导理论 美国管理学家弗雷德·菲德勒认为，某种领导方式的
A1领导者根据手中已有的可用信息，独立解决 问题或做出决策。
A2领导者从下属那里获取必要的信息，然后独 自做出解决问题的决策。领导者向下属收集 信息时，可以告诉或不告诉下属问题，下属 只起提供信息的作用。
C2领导者向个别下属通报情况，听取他们的 意见或建议。领导者在做决策时，可能采 纳或不采纳个别下属的意见或建议
领导行为
（高）第 3 象限 高关系
第 2 象限 高任务
低任务
高关系
参
说
关
与
服
系
行
为
授
命
权 第 4 象限 第 1 象限 令 低关系 高任务
低任务 低关系
（低）
任务行为
（高）
（高）
（中）
（低）
成熟
有能 有力 能力 有能力 有无 能能 力力 无能有力 能力
有能力 并愿 并意 愿意 但不愿意 并但 愿愿 意意 且不并愿愿意意
并愿意
不成熟
有能力 并愿意
下属的成熟程度
2.领导者—成员交换理论
领导者—成员交换理论认为，由于时间 压力等原因，导致领导者与其下属中的少部 分人建立了特殊的关系，这些个体成员成为 圈内人士，他们受到信任，得到领导更多的 关照，也更可能享有特权；而其他下属则属 于圈外人士，他们占用领导的时间较少，获 得满意的奖励机会也不多，他们的领导者— 成员关系是在正式权力系统的基础上形成的。
魅力型领导、下属的信任与团队创新绩效关系的研究
张伟 明 ， 夏洪 胜
（ 暨南 大 学 管理 学 院 ，广 东广 州 ５ ０ ３ ） １６２
摘要 ：通 过 结 构 方程 模 型 的方 法探 讨 魅 力 型 领 导 、下 属 的信 任 与 团 队创 新 绩 效 三 者 之 间 的 关 系。研 究 结 果 发
现 ： （ ） 魅 力型 ）魅 力 型 领 导 与 下 属 的 信 任 显 著 正 相 关 ； （ ） 相 比 下属 １ ２ ３
的认 知 信 任 ，魅 力 型 领 导 与 下属 的情 感 信 任 相 关度 更 高 ； （ ） 下属 的 信 任 对 团 队 创 新 绩 效 显 著 正 相 关 ； （ ） ４ ５ 下属 的信 任 在 魅 力 型领 导 与 团 队创 新 绩 效 之 间起 着 完 全 中介 的 作 用。 关键 词 ：魅 力 型领 导 ；下属 的信 任 ； 团队 创新 绩效 中 图分 类 号 ：Ｃ ３ ． ９３ ２
ＺＨＡＮ Ｗ ｅｍｉ Ｇ ｉ ｎｇ，ＸＩ Ｈｏ ｇ ｈｅ ｇ Ａ ｎ ｓ ｎ
（ｃ ｏｌ ｆ ｎｇｍ ｎ， ｉ ｎＵ ｉ ｒｔ， ｕｎｚｏ５ ０ ３ ， ｈ ａ Ｓｈｏ ｏ Ｍａａｅ ｅｔ Ｊ ａ ｎｖ ｓ ｙ Ｇ ａｇｈｕ １６２ Ｃ ｉ ） ｎ ｅｉ ｎ
Ａｂｓｒ ｃ ： Ｉ ｈ ｓｐ ｐ ｒ ｔ ａ ｔ ｎ ｔ ｉ ａ ｅ －ｗｅ ｕ ｅｓｒ ｃｕｒｌｅ ａ ｉｎ ｍｏ ｅｉ ｇｔ ｘ ｍｉ ｅｔ ｅｒ ｌｔｏ ｓｏ ｈ ｒｓ ｔｃ— ｔｐ ｄ ｌａ ｒ ｒ ｓ ｓ ｔｕ ｔ ａ ｑｕ ｔｏ ｄ ｌｎ Ｏｅ ａ ｎ ｈ ｅ ａｉｎ ｆｃ ａ ｉｍａ ｉ ｙ ｅ ｅ ｄｅ ，ｔ ｔ ｕ
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魅力型领导理论分析[摘要] 魅力型领导的概念是在20世纪70年代提出的，这种领导较多强调了品格、情感、胆识、才能、资历、职别等。
文章分析了魅力型领导的概念，魅力型领导的起源，讨论了魅力型领导的构成要素及魅力型领导的特质和魅力型领导的优势和局限，并介绍了怎样培养出魅力型的领导。
[关键词]：领导；领导理论；魅力型领导目录一、魅力型领导的内涵二、魅力型领导的起源三、领导魅力的构成要素四、魅力型领导的分类五、魅力型领导的优势和局限六、魅力型领导的特质七、怎样培养出魅力型领导绪论：魅力型领导(charismatic leadership)理论最早是由美国著名管理学家House(1977)年提出,他认为,魅力型领导是指能够对下属产生以下影响的领导风格或行为:能让下属充分相信并接受领导者的正确信仰;能让下属乐意接受并服从领导者的领导;能使下属对实现组织目标产生使命感等。
该理论一经提出,立即引起了西方学者的广泛关注,并产生了大量的研究成果。
本文从魅力型领导的内涵、起源、构成要素、分类、优势和局限、特质等方面进行了分析。
并且针对怎样培养出魅力型领导提出见解。
一．魅力型领导的内涵“魅力”一词源于希腊语“神灵的礼物”,被用于描述少数人所拥有的能使他人着迷的一种成熟而稳定感召力的天赋。
20世纪20年代,韦伯将该词引入了社会学领域,用它来描述一种社会权威,即魅力型权威。
从此,“魅力”在社会学和政学领域开始受到广泛的关注。
在社会学和政治学领域,魅力用来描述领导者的人格力量,他们能够对其追随者产生一种深远而非同一般的影响。
这些影响包括追随者对领导者的忠诚、献身以及毫不犹豫地接受领导者的意志。
德国社会学家马克思·韦伯将魅力描述为:“那些领导者展示了一项卓越的使命或行为过程,它们自身不能对潜在的追随者产生影响,但是正因为追随者认为他们的领导者具有特殊的天赋,所以该项使命或行为才能得以进行”(Weber 1947)。
希尔斯(Shils1965)指出,韦伯认为魅力型领导方式是一个过程,是原有的社会进程规范和法律规则被加以改变的过程。
韦伯将变革者和创造者与维持者区别开来,将魅力的天赋部分归因于领导目标的创造性或变革性的特征[1]。
魅力型领导是领导者利用自身因素吸引感染下属的一种行为方式。
豪威尔和科斯特利把魅力型领导定义为“下属所认为的具有特定个人特性、能力和行为,并且对下属的情感、价值、信仰和行为有强烈影响力的领导者的某种特性。
”[2]魅力型领导理论(Charismatic Leadership Theory) 是指领导者利用其自身的魅力鼓励追随者并作出重大组织变革的一种领导理论。
二．魅力型领导的起源20世纪初，德国社会学家韦伯提出“魅力”这一概念，意指领导者对下属的一种天然的吸引力、感染力和影响力。
但从20世纪70年代后期开始，一些学者对这一概念作了重新解释和定义，进行了深入的研究，充实了新的内容。
豪斯(Robert House)于1977年指出，魅力型领导者有三种个人特征，即高度自信、支配他人的倾向和对自己的信念坚定不移。
随后，本尼斯在研究了90名美国最有成就的领导者之后，发现魅力型领导者有4种共同的能力：(1)有远大目标和理想；(2)明确地对下级讲清这种目标和理想,并使之认同;(3)对理想的贯彻始终和执著追求;(4)知道自己的力量并善于利用这种力量。
随着化经济全球化的发展，市场竞争日趋激烈，各类组织，尤其是企业组织迫切需要魅力型领导者的改革和创新精神，以对应环境的挑战。
因此，魅力型领导理论从20世纪80年代起，日益受到研究者的重视。
目前，多数研究者还是采用面谈、传记、观察等描述性方法对魅力型领导者进行定性研究。
不少研究者正在探索研究魅力型领导者的定量方法。
三．领导魅力的构成要素（一）品格要素领导者的品格是指道德品质、人格、作风等，是本质性因素。
具有优秀品格的领导者常常有巨大的号召力、动员力、说服力。
可以说，高尚的品格是领导魅力的灵魂。
好的品格会使人产生敬爱感，并引导人们加以模仿和自觉认同。
“榜样的力量是无穷的”，道理就在于此。
俗话说:“有德无才要误事，有才无德要坏事”。
高尚的人格是一个人最宝贵的“无形资产”，是一个人走向成功的基础。
一切成功都是做人的成功，一切失败都是做人的失败。
(二)情感要素感情是人们对客观事物(包括人)好恶倾向的内在反映，它体现着人与人之间的关系状况。
领导者与群众之间也是一种人际关系，存在感情上的联系，故有亲疏好恶之分。
如果两者之间建立起亲密的关系，群众就会产生亲切感。
鲁迅先生有句名言:“无情未必真豪杰”。
战国时期有个大将叫吴起，他爱兵如子，有个士兵生了疽，吴起甚至用嘴去替士兵吸吮脓疽。
士兵的母亲听到这个消息后，便放声大哭起来，因为士兵的父亲就是得到吴起类似的关怀之后为吴起拼命而死的。
由此可见情感威力之大。
(三)胆识要素胆识要素是指领导者所具备的胆量和见识。
知识是人类实践经验的科学总结，知识本身就是一种力量，是科学赋予的。
有了知识，胆量才有意义。
一位有胆有识的领导人，由于经验丰富、见多识广，眼界开阔，容易取得人们对他的信任，使人们产生信赖感。
相反，领导人如果目光短浅，学识浅薄，甚至愚蠢无知，就不会取得人们对他的信任，领导魅力便无从谈起。
(四)才能要素才能是指一个人的聪明才智和工作能力，是构成领导魅力的主要因素。
一个有才能的领导者会给群体或组织带来成功的希望，使人们对他产生一种敬佩感，吸引人们自觉去接受他的影响。
例如拿破仑，他曾是一个无名小辈，然而他却以非凡的指挥才能征服了人心，并一步步走上了法兰西帝国权力的颠峰。
他之所以无论走到哪里，都能很快地建立起自己的威信，其根本原因也在于他的智谋、才能、他突出的战绩。
无数事实证明，尽管不应以成败论英雄，但一个领导者的才能在群众心目中的影响是不可低估的。
有为才能有位，有位更要有为。
随着社会开放程度的不断提高和个人自主意识的不断加强，领导者的才能要素也就显得愈发重要。
（五)资历要素资历包括两个方面，一方面是领导者任期的长短，另一方面是任职期间的工作业绩。
人们对一位资历较深的领导者容易产生敬重感，资历因素因此就能够在一定条件下影响领导的有效性。
一个能得到群众敬重或认可的领导者，他的言行容易在群众心目中占有重要位置。
当然，资历的作用也不是绝对的，并非每个领导者都能使群众产生敬重感，还需联系领导者的实际表现。
(六)职别要素：“职别”是指领导者在组织中的职位和领导者的级别。
一般来说，职位越高，职权越大;级别越高，个人影响力越强也就越具有领导魅力。
这一点与个人素质无关，是社会组织赋予的力量。
四．魅力型领导的分类（一）人格式魅力领导它以人格特征为魅力来源。
领导者的人格魅力，是位于领导者权力影响之外的、能让下属和群众敬佩、信服的一种自然征服力，是领导者为官立业的根本。
从一定意义上讲，“领导”就是领导者人格魅力在管理过程中的作用，是领导工作成败的关键所在。
追踪古今中外政治家的从政轨迹，我们不难发现，仅靠权力树立起来的威严不是长久的，只有靠人格魅力树立起来的威信才是永恒的。
（二）关系式魅力领导它以领导者与追随者的关系为魅力来源。
豪斯等认为，价值在领导者激发追随者过程中扮演了关键角色，特别是在需要追随者完成一些与个人利益无关任务时。
在激发追随者的过程中，领导者首先提出蕴含组织核心价值的富有感染力的愿景，核心价值要求的是能够诉诸追随者情感、产生强大激励作用的终极价值；然后，通过展示对愿景、对自身、对追随者的信心并树立角色榜样强化组织核心价值，进而激发追随者的持久动机和热情，提高追随者的自我效能感；最后，授权追随者实现愿景。
豪斯等指出，内化于魅力型领导者愿景的终极价值，本质上是自足的。
（三）社会性结构魅力领导它以正式组织所赋予的权力为魅力来源。
权力的产生是根源于工作，根源于流程。
如果人们能构出色的完成工作，让组织的资源实现高效配置，自然组织愿意赋予其更多的资源，以实现价值增值，而工作高效与否，取决于领导者自己。
从这个角度来说，魅力型领导的权力来源于组织。
五．魅力型领导的优势和局限（一）魅力型领导的优势1．强势领导，绝对服从。
2．尤其适用于困难时期或危险情境，如组织突变时。
3．有效。
如果领导者的愿景正确，其领导力无疑极为高效。
4．精力充沛、内在清晰、远见卓识、反传统、具有模范性。
（二）魅力型领导的局限1．强势领导，绝对服从。
日常月久，领导着身边会聚集的都是“唯命是从者”。
2．容易自我陶醉，忽略现实。
3．缺乏责任感，无内在道德束缚。
领导者的个人价值观尤为重要，这样的领导者即能够成就组织，也能够毁灭组织。
4．变化莫测，有潜在危险。
六.魅力型领导的特质罗伯特·豪斯确定了三项特质：第一项特质是有预见，有很好的洞察力和眼光，订立高的目标，并且替行动来让下属学习怎样可以达到那些目标，这是魅力型领导最重要的特质；第二项特质是充满活力，以个人对工作的投入、对自己信仰的坚定信念和表现极高的自信心来推动下属的工作；第三项特质是赋予下级能力，例如表现对他们的支持，了解他们和对他们有信心。
魅力型领导的特质可以归纳为:自信，远大的理想和目标，清楚的表达能力，对目标的坚定信念，不循规蹈矩，变革的代言人，对环境的敏感性。
七．怎样培养出魅力型领导（一）以德服人古语云:“小胜凭智，长胜凭德”。
“服人者，以德服为上，才服为中，力服为下”。
如果说，领导者仅凭自己的才智树立起的威信是不牢固的，那么领导者以自己的高尚品德树立起的威信，则会经久不衰，永存于下级心中。
(二)以情感人领导魅力作为一种影响群众的感召力、吸引力，是通过领导者与群众感情传递发生的。
一个成功领导者的魅力80%来自情感方面，20%来自智慧方面。
(三)以智抵人不仅要求领导者要理性，富于见识、经验丰富、办事公道、讲求韬略。
还要求领导者对人性有深入的分析，发扬人性中的积极成分，同时又能控制人性消极的成分，从而提高效能，出现整体功能大于要素功能之和的最佳效应，这是领导者的大智慧。
(四)以形悦人群众在观察了解领导者的时候，总是从观察象开始的，因而要求领导者注意自己的形象，塑自己的形象魅力，其次，形象魅力还包括领导者的仪态表、言谈举止。
这就是形象原则。
(五)以己正人“职别”是指领导者在组织中的职位和领导者的级别。
居于领导地位的人，由于组织赋予他一定的职权，可以发布命令，施行奖惩手段，在一定程度上可以左右群众的行为处境以及一切利害关系，从而使群众对领导者产生敬畏感。
一般来说，职位越高，职权越大;级别越高，个人影响力越强，也就越具有领导魅力。
这一点与个人素质无关，是社会组织赋予的力量。
当然，如果领导者把职权当成一种压人的资本，整人的工具，其魅力就弱了，甚至没有了。
实践证明，职别要素需要深厚的群众基础作后盾，否则就成为空中楼阁。