数字传播时代报业集团的组织结构设计【范本模板】
南方报业传媒集团的组织结构形式ok
南方报业传媒集团的组织结构形式ok一、南方报业传媒集团的组织结构形式,面对环境与集团发展战略的变化，南方报业积极进行组织架构调整，推动了组织的成功转型，目前南方报业传媒集团的组织结构形式是矩阵制。
南方报业成立报业集团以后，领导体制由过去社长负责制改变成社委会、社长领导下的总编辑、总经理负责制。
社委会为整个集团的领导与决策中心，社长为法人代表，负责集团的全面工作;总编辑负责全集团的编采业务，负责主报、系列子报与出版社;总经理负责广告、发行、印刷、信息、出版等五大支柱产业的经营管理。
将行政和经营管理职能的部门进行公司化改造，事业单位的机关行政职能转变成了企业的生产或经营职能。
例如，负责后勤工作的原行政处被剥离出来，组成了实业总公司，对集团的物业、房地产、招待所、车队及其他经济单位进行公司化管理，进行独立核算，自主经营，自负盈亏，大大提高了运作的效率，为产业化发展提供了机制保障。
现在南方报业传媒集团的组织构架是:社委会下辖办公室、人力资源中心、财务部、党群工作中心等职能部门，报业、信息产业、相关产业等三个产业系列的数十个产品部门，形成的整体上的矩阵制结构的组织构架。
部分产品部门的组织结构进行更大幅度的改革，如《南方都市报》原来实行注重采编的编委会负责制，改革后，以社委会为核心，下设编辑委员会、经营委员会与行政委员会，分别负责品牌生产、营销与管理，使三个环节齐头并进，做到更加有效地协调与配合。
而《南方日报》采编部门的组织构架也采取了新的立体化的矩阵制模式，改版后采编部门将原来的采编中心、机动记者中心、要闻部等15个单位合并成要闻编辑中心、区域新闻中心、经济新闻中心和文体新闻中心四个部门，分别对应报纸的四大版块。
三个新闻中心实行采编合一，中心内部又实行采编分离，如经济新闻中心下设有一个经济新闻编辑工作室以及政经、产经与财经三个采访为主的工作室。
各采访室的记者除了向本中心供稿外，也有责任向其他部门供稿。
在组织结构上，中心制体现出以产品为中心的事业部制结构的特点，而工作室则更多的是以工作为中心的职能型结构，两者交互形成了立体化的矩阵结构。
新华信 - 电广传媒组织结构设计
战略研发中心的定位，在搞研究的基 础上，应加强公司发展战略、各业务的 研究规划，并指导实施。
加强公司战略及未来发展的职能，并 将公司博士后流动站纳入战略发展部管 理
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提升综合竞争力咨询子项目——“企业管理与人力资源管理咨询”
作为一个业务种类繁多，下属公司众 多的大型公司，总部缺乏专门的对下属 公司进行企业管理与日常管理的部门。 明确国际业务部的定位，近期重点在 于国际节目的交流与业务开拓上，未来 应加大广告、节目、网络等传媒业务的 国际开拓。 公共事务部是后勤支持部门，而不是 职能管理部门，且与总经办应承担的服 务支持职能重叠。
机密
企业管理与人力资源管理咨询项目 报告三：电广传媒组织结构设计
2003年7月
提升综合竞争力咨询子项目——“企业管理与人力资源管理咨询”
目录
组织结构设计 附：组织结构模式参考借鉴
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提升综合竞争力咨询子项目——“企业管理与人力资源管理咨询”
提升综合竞争力咨询子项目——“企业管理与人力资源管理咨询”
建议 将三大分公司分别设立为广告事业部、 节目事业部、网络事业部，并将同类业 务纳入事业部统一管理。 建议将企业管理职能职能从现投资管 理部独立出来，设立企业管理部。
建议将国际业务部向国际性传媒业务 公司并进而发展国际业务事业部。
建议将公共事务部并入总经理办公室。
建议设立财务总监部，将派入下属公 司的财务总监纳入总部的统一管理。
公司内部刊物、网站信息组织是企业 文化建设的一部分，应纳入人力资源管 理体系开展
新时期报业集团组织结构创新的几种模式
论 ，认 为 当 企 业 采 取 不 同 发 展 战 略 重 要 的 意 义 。
时 ，为 了 保证 战 略 的 成 功 ，企 业 必 须
在 报业 集 团战 略 转型 的过 程 中 ，
的经 济 支 柱 ，各子 报 刊 的发 展 相 对较 弱 ，需 要 党报 的带 动 与 扶持 。党 报 在
少数是 由 “ 社＋ 报 报社 ”合 并而 成 的以 限公 司 等 的 成 立 ，这 些 都 为报 业 集 团 组 织 架 构 ，实 施 集 团战 略 管 控 模 式 。 外 ，大 多 是在 政 府 主 导 下 辅 以 市场 手 建立 党 委 领导 与法 人 治 理 相结 合 的领 具体 做 法 是 打破 各个 报 刊 的 界 限 ，从
球迷 报 的宣 传 资 源 及 采编 队 伍 整合 为
团 ，随 着 文 化 体 制 改 革 的 深 入 ，尤 事 业 部 的形 态 与集 团 下属 子 公 司 等 并 形 成 宣 传 合 力等 。这 种 类型 的报 业 集
其 是 新 闻 出版 总 署 的 政 策推 动 ，近 年 列 ，实 现 了从 报 办 集 团 到 集 团办 报 的 团 的组 织 结 构 的 创新 具 体 来说 又 可 分 来 报 业 集 团 的跨 媒 体 、跨 行 业 、跨 区 转 变 ；同 时成 立 集 团 公 司 ，比如 事 业 为两种情 况 ： 域 、跨 所 有 制 发 展 取 得 了 实 质 性 进 性 质 的 南 方报 业 传 媒 集 团 组建 南 方 报
混搭 ” ，从 分散 经 营 的 主 导 作 用 ， 强 调 主 业 的 规 模 意 识 。 而 成 的 报 业联 合 体 ，这 种 组 织 方式 对 等 许 多媒 体 的 “
治 理 报 业 散 滥差 、提 高 市 场 集 中度 ，
文化传媒(广告)公司组织设计方案
拟定人：XXX
日期：XXXX年XX月
XXX传媒工程有限公司
组织设计方案（草案）
组织架构：方案（--）：
XX公司领导：
总经理1名：全面负责XX传媒经营管理（XX总兼任）；
经营总监1名：负责XX传媒日常运营管理（执行总监、营业总监）；
总监助理1名：协助经营总监抓好XX传媒日常人员管理。
业务运营部 设经理1名；岗位名称：业务经理；施工管理员1名；配合业务部
客户合同落实现场项目施工管理（暂时，建议不采取）；
附：1.XX传媒各部门Байду номын сангаас责：
2.XX传媒组织架构图：
拟定： 审核： 审批：
1.XX传媒各部门职责：
传媒编辑部:
职能：负责全公司杂志的编辑创作、各种广告文案的设计与制作。
职责：
1.负责公司自身形象的各种宣传形式设计和制作。
施工管理员1名；
组织架构：方案（二）：
XX公司领导：
总经理 1名：全面负责XX传媒经营管理（XX总兼任）；
经营总监1名：负责XX传媒日常运营管理（执行总监、营业总监）；
总监助理1名：协助经营总监抓好XX传媒日常人员管理。
部门设置：根据业务经营模块以及公司现状，XX传媒下设二个部：
传媒编辑部 设经理1名；岗位名称：传媒经理（总监助理兼任）；
18.完成上级领导交办的其他工作。
拟定： 审核： 审批：
工程项目部：
职能：负责组织进行现场施工管理，保障工程项目进度与质量，确保项目合同履行。
职责：
1.认真学习和研究国家有关法律法规及公司的各项规章制度，遵守，并严格落实执行到工程项目部日常管理之中。
2.积极配合业务运营部项目招标工作，编制精准的技术投标文件。
电广传媒组织结构设计
际 影 视 会 展 中
上 海 锡 泉
深 圳 达 晨
深 圳 标 准
其 他 子 公 司
心
电广传媒组织结构设计
但是，目前的组织结构仍未尽合理，还不能很好地满足 和支撑公司管理和未来发展的需要，需要进一步优化
▪ 组织架构不能有力支撑电广传媒的未来发展 ▪ 部分组织单元定位不清，管理层级和汇报关系不明确 ▪ 总部的部门设置未能充分体现专业化和制衡原则 ▪ 部门职责分工不清、错位，并有职责实际缺失现象 ▪ 部门权责利不统一，现行组织分权程度较低，决策权高度集中，层级
能够作出及时、充分的 反应
组织设计应高保证公司
以统一的形象面对顾客，
并满足顾客需要
电广传媒组织结构设计
电广传媒组织结构优化还需考虑以下因素
电广传媒组织结构调整考虑因素
▪ 组织结构调整以支持电广传媒的发展战略、 经营、管理的有效实施，改善资源配置效率、 培养核心竞争力为目标
▪ 组织结构调整必须考虑到现阶段电广传媒 的实际情况（如部分新业务领域仍然需要总 部的指导等）逐步推进，不能急于求成
越低授权越不充分。 ▪ 总部对业务单元的管理幅度偏大，组织运行效率和管理效率不高，公
司的决策和制度不能得到有效落实。 ▪ 组织标准化程度不高，还没有建立一套科学高效的决策程序，虽然有
明确的业务流程和工作标准，但是现有业务流程和工作标准还需要进 行改善。 ▪ 现行的组织沟通渠道还不太通畅，在内部信息透明度和合理化建议方 面的问题较为突出，同时，层次越低的职员其内部沟通存在的障碍越 为明显。
战 略 研 发 中 心
投 资 管 理 部
财 务 部
总 经 理 办 公 室
人
国
公
力
际
共
媒体组织架构
媒体组织架构1. 引言本文档旨在介绍媒体组织的架构和职能分工，帮助理解媒体机构的运作方式和内部组织结构。
2. 媒体组织的层级结构媒体组织通常采用层级结构，以确保组织内部的协调和协作。
典型的层级结构包含以下几个层级：2.1 高层管理层高层管理层包括董事会、总经理和高级执行官等。
他们负责制定媒体机构的战略方向和决策，承担整体管理和监督的角色。
2.2 部门媒体机构通常根据不同的职能设立不同的部门，以实现工作的专业化和分工。
常见的部门包括：- 编辑部：负责媒体内容的策划、编辑和发布工作。
- 报纸部门：负责报纸出版、发行和分销工作。
- 广告部门：负责寻找广告客户、策划广告活动和广告销售工作。
- 采编部门：负责新闻采访、报道和新闻编辑工作。
- 技术部门：负责媒体技术设备的维护和运营。
2.3 基层员工基层员工包括记者、编辑、摄影师等，他们是媒体机构的核心力量，负责实施媒体工作和生产内容。
3. 媒体组织的职能分工在媒体机构内部，不同部门承担不同的职能和责任，以保证媒体机构的正常运作和内容生产。
以下是常见职能分工示例：- 编辑部：负责媒体内容的策划、编辑和发布。
- 报纸部门：负责报纸的日常出版、发行和分发工作。
- 广告部门：负责广告客户的寻找、广告策划和销售工作。
- 采编部门：负责新闻采访、报道和编辑工作。
- 技术部门：负责媒体技术设备的维护和运营，以及网络平台的开发和维护。
4. 沟通与协作媒体组织内部各部门之间的沟通与协作至关重要。
有效的沟通和协作可以提升工作效率和内容质量。
常用的沟通方式包括会议、电子邮件和内部通讯工具。
高效的协作需要明确的职责分工和信息传递渠道。
5. 结论本文档介绍了媒体组织架构和职能分工，帮助读者理解媒体机构的内部组织结构和运作方式。
媒体组织的层级结构和不同部门的职能分工，以及良好的沟通与协作，都是媒体机构顺利运营的重要因素。
传媒组织设计方案
*思考题：
递增 的意义？
企业——公司：
——有限责任降低参与风险、内部责权 利结构完善 运作有效——吸引人等—— 组成更大规模组织。
补3：
世界知名的企业、传媒组织大都是公司 ，但公司非数量最多的企业法律形式。
1994年《经济日报》：美全国1700万家 企业：个人独资制占70%以上，合伙制占 10%，公司制不到20%（但销售额占90%以上） 。
二、营利性组织治理结构的个 案介绍
1、西方公司制报社治理结构（基本模式） 2、大公报社股份有限公司（基本模式的变通） 3、国民党中央日报社股份有限公司（借助资料
更好理解基本模式）
4、个人独资制报社——申报社
1、西方公司制报社治理结构
图：公司的治理结构—目前最完善企业治理结
构，体现股东大会、董事会、总经理及监事会之 间制衡关系。
执行权与决策权的区别？
监事会：
对公司运作监督，主要对董事、总经 理等高管。
思考题:
中国 政体结构与公司制比较 ？
西方公司制报社（图）：
社长即总经理。执行董事会决策，全
Publisher)
Publisher，西方报社的法人代表， 是报社对外法律上的责任人。
第四讲 传媒组织设计
第一章 传媒组织的治理结构 第二章 传媒组织的组织结构
组织设计：
组织（设计）：管理的第二项职能—— 把组织的作业活动等分配给各部门、成 员，再在它们之间建立起协作关系。
目的—在内部形成一个使组织行为有效的结构。
组织设计形成的结构：
治理结构（权力主体的关系架构、相对稳定） 组织结构（作业活动分配、经常变动）
二、治理结构定义：
[公司治理结构——一套制度安排，规定了公司内部所有者、日 常运作决策者、执行者、监督者四者的责权利以及四者间的关系 。]
新时期报业集团组织结构创新的几种模式
新时期报业集团组织结构创新的几种模式作者：钱晓文来源：《传媒》 2011年第3期高效的组织结构是传媒企业实现经营战略的重要工具，是媒体获取和维系核心竞争力的先决条件。
美国学者钱德勒提出、“结构跟随战略”理论，认为当企业采取不同发展战略时，为了保证战略的成功，企业必须变革它的组织形式来适应企业战略的需要。
自1996年广州日报报业集团诞生以来，我国已经组建了49家报业集团，随着文化体制改革的深入，尤其是新闻出版总署的政策推动，近年来报业集团的跨媒体、跨行业、跨区域、跨所有制发展取得了实质性进展，开始了向综合型传媒集团的战略转型，报业集团的发展再次面临着一个新的突破关口。
各地报业集团除了少数是由“报社+报社”合并而成的以外，大多是在政府主导下辅以市场手段，以党报为龙头加上若干子报、期刊以及各类多种经营公司的模式结合而成的报业联合体，这种组织方式对治理报业散滥差、提高市场集中度，加强对新闻宣传的控制与管理等起到了重要作用。
但随着市场环境特别是报业发展战略的变化，这种“主报+子报”的组织形式的弊端也越来越突出，比如产权不明晰、内部治理结构不完善；“集而不团”，资源整合不够，没有产生预期的协同效应；不利于报业的“四跨”发展。
因此，创新组织结构对于报业集团实现战略目标、保障其高效运作并提高市场竞争力有着十分重要的意义。
在报业集团战略转型的过程中，需要探索与战略目标相匹配的组织结构形式。
当前，报业集团整体及其所属媒体的转企改制取得重要突破，许多集团都把党报从集团分离，使之以事业部的形态与集团下属子公司等并列，实现了从报办集团到集团办报的转变；同时成立集团公司，比如事业性质的南方报业传媒集团组建南方报业传媒集团公司，企业化运作，设立董事会及经理班子。
还有天津日报传媒集团有限公司、新晚报传媒集团有限公司等的成立，这些都为报业集团建立党委领导与法人治理相结合的领导体制奠定了基础。
与此同时，报业集团不是报纸等许多媒体的“混搭”，从分散经营到形成合力是组织变革的必然要求。
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数字传播时代报业集团的组织结构设计摘要：科学地设计报业集团的组织结构对于保障我国媒介企业高效运作并实现其目标具有十分重要的意义。
数字传播时代传统报业已逐步演变为数字报业,报业集团也成为多媒体传媒集团，其组织结构亟需进行创新，以整合不同媒体类型的资源,提升竞争力.本文试图分析当下数字传播背景下我国报业集团组织结构设计的现状及面临的挑战,探讨报业集团组织结构变革的几种范式，为我国文化产业更好地做大做强提供借鉴.关键字：数字传播,报纸,组织结构引言：高效的组织结构是传媒企业实现经营战略的重要工具,是媒体获取和维系核心竞争力的先决条件。
美国学者钱德勒提出“结构跟随战略”理论，认为当企业采取不同发展战略时,为了保证战略的成功，企业必须变革它的组织形式来适应企业战略的需要。
当下数字传播时代传统报业已逐步演变为数字报业,报业集团也逐渐成为多媒体传媒集团，其经营管理发生了一系列变革，其中组织结构非常关键，直接影响到一个报业集团的竞争力。
一、我国报业集团组织结构的现状目前，我国报业集团的组织结构基本采用两种方式：（一）集团管理委员会领导下的社长负责制集团管理委员会领导下的社长负责制以广州日报报业集团、南方日报报业集团和羊城晚报报业集团为代表。
羊城晚报报业集团的最高领导层为社务委员会，社长是集团的法人代表,总编辑和总经理在社长的领导下，分别负责集团中的采编系统和经营系统。
集团基本由三大板块构成：《羊城晚报》;属下系列子报子刊(《新快报》、《羊城体育》、《民营经济报》、《广东建设报》等）、羊城晚报出版社、金羊网及其他传播组织；集团社委办、经管会、人力资源部、法律部、计财部、出版部、技术部等经营管理部门及属下发行公司、物业公司等多种经营企业实体。
社长、总编辑、总集团社委会委员，由广东省委任命。
（二）集团党委领导下的社长负责制集团党委领导下社长负责制的代表是文汇新民联合报业集团.文汇新民联合报业集团党委设党委书记、副书记和党委委员。
集团党委书记兼任社长负责集团的全面工作，党委副书记兼任副社长主管新闻宣传、系列报刊、出版社和业务建设，另设一专职党委副书记负责党务、人事工作。
其他党委委员分别是《文汇报》党委书记兼总编辑、《新民晚报》党委书记兼总编辑、集团纪委书记和集团总经理.集团设宣传办公室、党政办公室、经营办公室和组织人事处。
集团领导由中共上海市委任命，中层干部由集团聘任，职工实行全员合同制.整个集团的编辑、经营、发行等主要业务工作全部由集团统一部署、管理。
二、数字传播时代对报业集团组织结构设计的挑战组织结构的设计就是有机地安排部门之间的联系、部门内部的联系以及各管理层次的相互关系【1】。
组织结构设计受组织环境、规模、战略、技术及领导文化价值的影响，数字传播时代的报业集团面临的挑战更加艰巨:（一）数字传播时代报业集团组织结构设计的权变因素1．环境：稳定的外部环境正逐步消失.由于现代市场变化速度较快，以往媒体所面临的稳定的环境正逐步消失，报业集团必须面对多个变化的目标，外部环境也由简单变为复杂，如下图：这些大量的外部因素变化频繁且不可预期。
而金字塔式组织的本质特征则决定了其只在目标明确、稳定的情况下是高效的,而在目标变动的情况下效能则会降低.2．规模：瞬息万变的市场要求报业集团有快速响应的能力。
自1996年广州日报报业集团诞生以来，我国已经组建了49家报业集团,随着文化体制改革的深入，尤其是新闻出版总署的政策推动，近年来报业集团的跨媒体、跨行业、跨区域、跨所有制发展取得了实质性进展，开始了向综合型传媒集团的战略转型【2】。
然而，随着顾客的要求越来越苛刻，竞争也越来越激烈，大企业不仅不能及时对众多信息做出快速决策，而且出现了部门之间协调不力、效率低下、官僚主义严重、缺乏创新精神的灵活性等问题，丧失了许多机遇。
那么什么规模的组织最适宜于全球性的竞争呢？对此，通用电器GE公司总裁杰克·韦尔奇认为公司的目标不是要变小,而是要“在大公司里有小公司的灵魂和速度”【3】.3．战略：根据市场变化不断调整。
媒介组织的结构通常能够反映出该媒介的战略。
媒介的产品或市场战略的变化会导致结构的变化。
媒介组织一旦制定出某种战略以获得市场中的竞争优势，媒介领导就必须设计出相应的组织结构,以便媒介组织活动有利于其目标的实现.然而随着经济的发展和技术的提高，各种各样的信息充斥着人们的视野，大众的传播策略逐渐向小众、分众的策略过度，受众的满意度和忠诚度成为企业的关键，报业集团的战略目标相应也必须做一定的调整，而战略是影响结构重要的权变因素之一，组织结构必须适应于组织的战略。
4．技术:信息技术的使用大大降低了企业交易费用。
在兼并风潮中，报业集团逐渐产生,多层次管理架构的有效性受到质疑，特别是随着交易费用经济学的发展，金字塔式组织结构运行需要的巨额费用和它为企业带来的效益之间的对比研究受到关注。
信息技术的使用可以减少中间管理层次，加大管理跨度,使得企业结构扁平化。
同时，以电子计算机为核心的信息技术得到空前发展,互联网络渗透到企业订货与库存管理、生产调度、质量控制、市场销售与客户管理、财务预算与会计管理等方面,企业与外部的联系方式、企业内部的业务流程都相应发生了深刻变化。
通讯、交通等发展迅猛,区域之间的差距明显缩短，因此层层管理的级次阻塞企业信息流动,已日益成为企业的负累，使企业丧失许多机会。
(二)数字传播时代报业集团组织结构设计的趋势在经济全球化、市场化和信息化等时代浪潮下，媒介的组织结构也发生了相关的变化，主要表现为继续对传统的媒介层级结构进行改良,越来越多的媒介开始实行非层级制变革，尝试用市场和非层级制组织形式代替层级制。
1．扁平化组织的下属人数越多,组织关系数目就越大，组织的管理也就越复杂。
因此, 现代媒介企业更趋向于通过减少管理层次、扩大管理幅度、压缩职能机构的数量、裁减冗员来建立一种紧缩的横向组织，以达到媒介组织更加灵活、敏捷、富有弹性和创造性的目的。
例如,媒介减少各级秘书建制、减少中层管理干部数量、同时提高最高管理层的管理幅度来达到扁平化。
扁平化组织结构需要媒介的最高管理者适当地授权和建立健全规章制度.授权是相对于集权，授权可以充分发挥媒介下级管理者的聪明才智、主动性和创造性，可以减轻最高层管理者的工作负担。
规章制度是媒介企业员工行为的准则，是员工行为的标尺。
建立健全规章制度使媒介企业生产经营活动有章可循，各项活动相互制约，职责分明。
2．小型化随着社会分工的逐步细化和媒介产业专业化程度、社会协作化水平的提高, 小型化将成为媒介组织创新的发展趋势。
小型化,就是媒介保留自己的核心实力，通过权衡和取舍，把大量的非核心业务通过社会化协作来实现，而不是自己生产。
通过小型化的组织创新，媒介可以在充分利用内部资源的前提下，积极开发丰富的外部资源，通过多层次、多角度的合作，与众多合作者形成一种紧密的契约关系，变竞争者为合作者。
在建立起内部要素与外部环境要素互动关系的基础上,媒介能随时把握战略调整、组织内部和外部团队的重新构成，以战略为中心建立网络组织，以对环境变化做出快速响应。
3. 网络化就是用市场关系代替传统的媒介行政管理关系，即大型媒介分离出几个更专业化的小型媒介企业，通过股权投资和股权管理方式进行有效控制.例如，报社把报纸发行公司独立出去,但实际以股权进行控制。
网络化组织结构的另一种方式就是通过联合、兼并、集团化等途径把若干与该媒介企业息息相关的企业紧密结合起来。
网络化组织结构的基本单元是一个独立的经营单位，是用以产权为基础的市场调节机制代替传统的行政管理模式,通过联合、兼并、业务外包、委托等方式借用其他媒介企业的资源，使媒介企业具有巨大的竞争优势【4】。
4。
弹性化未来的媒介市场环境是一个更加复杂多变的环境，运行在复杂多变环境中的媒介既要保持纪律严明、精干、重点突出、高效、协调，又要保持创造性思考的环境，以利于对竞争和市场的发展作出迅速反应.这就需要组织结构的弹性来对这两种对立的效果加以平衡，既有利于创造、革新、加快速度，又能在不断磨合中加强控制和向心力,保持力量来避免灾难性的结果。
知识经济时代的媒介竞争能力并不取决于媒介自身的规模，而是取决于媒介所能调动和利用资源的能力.媒介的弹性使得人们更容易流动并和所需要的其他人建立联系，职位和角色之间的差别以及脑力劳动与体力劳动之间的差别也不再那么明显，组织成员可以运用他们的知识来对项目和任务平行开展工作。
5. 团队化创新是知识经济时代发展的动力，为了获取知识,媒介的组织结构从传统的纵向层次结构向横向结构发展。
自我管理型团队是横向型结构的基本单位，它是围绕工作流程或过程而不是部门职能建立的,由此，媒介传统部门的边界被打破。
媒介边界的模糊和工作任务的平行同步进行将使得媒介越来越多地在内部和外部使用跨职能的任务团队，媒介将在没有固定职务、没有命令权威、既不是被控制也不是控制他人的情况下去进行管理，去完成任务,去实现目标。
三、数字传播时代报业集团组织结构设计的几种范式(一）集团层面的范式这个范式以日本的经济新闻集团为原型，展示的是一个多媒体传媒集团基本的业务结构，其中协调委员会是由常务董事领导的包括各个业务部门在内的负责人组成，作为统一集团战略的最高结构.如下图:（二）报纸业务部门的组织结构范式具体到报纸这一大块业务部门，又有两种模式可以采用。
第一种模式较为传统:这种模式首先在报业总部这一块实现了发行和广告的整合经营，现在国内有些报纸又在把报业集团各个子报的广告、发行分开运营，这是不符合资源整合发展规律的做法，这里应该还涉及到一个传统广告与新媒体广告是否统一销售的问题,新媒体广告与报纸广告特点完全不同，肯定需要两套班子来销售,当年《纽约时报》的传统广告与新媒体广告销售部门也是分了又合，合了又分，但是这两套班子可以一起办公，以实现广告的联动.这个模式最突出的特点是每个子报都有自己的新媒体部门，也就是说他们独立运作自己的网站、手机报等新媒体业务。
其中编辑部与新媒体部又存在两种运作方式,一种是新媒体部的内容主要来源于报纸编辑部，但他们是两套班子，独立运作,只在某些突发事件或大型活动时进行联动另一种是报纸编辑部也承担新媒体的采编任务，即一个班子运作两套系统，这样能节约成本,同时能提高效率，在配备先进全媒体采编系统的情况下，也不会给编辑部人员增加很多额外工作量.但是一体化运作，最好有一个技术小组，专门负责网站首页的打理和网络论坛等。
这种模式还是比较传统的模式，没有体现媒介融合带来的一次生成，多次发布的优势。
第二种是成立全媒体信息中心的组织结构模式。
这是一种符合媒体融合潮流的组织结构，它最突出特点是成立了一个综合性的全媒体信息中心,这个中心给集团的各个子报和新媒体供稿，子报和新媒体各取所需。