BCG模型分析
GE矩阵及和BCG的比较、案例综合分析
GE矩阵模型简介 (1)如何用模型来分析 (2)GE矩阵应用技巧[1] (6)GE矩阵应用应该注意的问题[1] (7)模型应用举例 (7)GE矩阵与BCG矩阵的比较 (9)影响竞争实力/市场吸引力的内部因素/外部因素 (9)GE矩阵的局限 (11)GE矩阵案例分析 (11)案例一:GE矩阵在纺织企业产品战略选择中的应用研究[2] (11)案例二:基于GE矩阵的IT行业CRM客户分类方法的研究[3] (16)案例三:GE矩阵在建筑企业目标市场选择中的应用研究[4] (22)案例四：基于GE矩阵的环保企业技术创新战略选择[6] (27)GE矩阵模型简介GE矩阵法又称通用电器公司法、麦肯锡矩阵、九盒矩阵法、行业吸引力矩阵是美国通用电气公司（GE）于70年代开发了新的投资组合分析方法。
对企业进行业务选择和定位具有重要的价值和意义。
GE矩阵可以用来根据事业单位在市场上的实力和所在市场的吸引力对这些事业单位进行评估，也可以表述一个公司的事业单位组合判断其强项和弱点。
在需要对产业吸引力和业务实力作广义而灵活的定义时，可以以GE矩阵为基础进行战略规划。
按市场吸引力和业务自身实v1.0 可编辑可修改力两个维度评估现有业务（或事业单位），每个维度分三级，分成九个格以表示两个维度上不同级别的组合。
两个维度上可以根据不同情况确定评价指标。
如何用模型来分析GE矩阵可以用来根据事业单位在市场上的实力和所在市场的吸引力对这些事业单位进行评估，也可以表述一个公司的事业单位组合判断其强项和弱点。
在需要对产业吸引力和业务实力作广义而灵活的定义时，可以以GE矩阵为基础进行战略规划。
按市场吸引力和业务自身实力两个维度评估现有业务（或事业单位），每个维度分三级，分成九个格以表示两个维度上不同级别的组合。
两个维度上可以根据不同情况确定评价指标。
绘制GE矩阵，需要找出外部（行业吸引力）和内部（企业竞争力）因素，然后对各因素加权，得出衡量内部因素和市场吸引力外部因素的标准。
人力资源管理20大组织管理分析工具模型一览
人力资源管理20大组织管理分析工具模型一览人力资源管理是企业管理的重要组成部分，通过优化组织内人力资源的配置和运营，能够提高企业的效益和竞争力。
为了更好地实施人力资源管理，管理者需要掌握一些组织管理分析工具模型，以便更好地进行组织管理决策。
本文将介绍20大组织管理分析工具模型，帮助管理者更好地理解和应用这些模型。
1.SWOT分析模型：通过对组织的内部优势、劣势和外部机会、威胁进行分析，帮助组织确定战略目标和优化组织资源配置。
2. Porter五力模型：分析竞争环境中的供应商、买家、竞争对手、替代品和进入者等要素，帮助组织制定竞争策略。
3.BCG矩阵模型：将产品按市场份额和市场增长率进行分类，帮助组织确定产品组合的发展战略。
4.文化模型：分析组织文化对员工行为和绩效的影响，帮助组织优化文化管理和组织变革。
5.价值链模型：分析组织内外各个环节对价值创造的贡献，帮助组织优化价值链流程和提高效率。
6.人力资本模型：评估组织内人力资源的价值和贡献，帮助组织制定人力资源开发和激励策略。
7.组织结构模型：研究组织内部各个部门和职能之间的关系和协调，帮助组织优化组织结构和提高协同效能。
8.好奇心模型：评估组织成员的好奇心水平和对新事物的接受度，帮助组织鼓励创新和提高员工满意度。
9.反馈回路模型：分析组织内外环境变化对组织绩效的影响，帮助组织及时调整策略和应对变化。
10.组织生命周期模型：描述组织从成立到发展、成熟和衰退的不同阶段，帮助组织识别当前所处阶段并制定相应发展策略。
11.价值导向模型：研究组织成员的核心价值观和行为导向，帮助组织塑造符合组织价值观的企业文化。
12.组织学习模型：研究组织学习和知识管理的过程和机制，帮助组织提高学习能力和创新能力。
13.盈余现金流模型：评估组织的现金流量和盈余水平，帮助组织制定财务规划和风险控制策略。
14.创业生态系统模型：研究创业者和创新企业在创业生态系统中的相互作用，帮助组织创造有利于创新和创业的环境。
21种战略制定和运营管理分析模型
21种战略制定和运营管理分析模型战略制定和运营管理分析模型是企业在制定战略和进行运营管理时常用的工具和方法。
下面列举了21种常见的战略制定和运营管理分析模型：1.SWOT分析模型：通过对企业内部的优势和劣势以及外部环境的机会和威胁进行分析，帮助企业确定战略目标和制定相应的策略。
2.PESTEL分析模型：对政治、经济、社会、技术、环境和法律等因素进行分析，帮助企业了解外部环境的变化和趋势，从而制定战略。
3.五力模型：通过分析产业中的买家、供应商、竞争对手、替代品和进入障碍等要素，帮助企业了解行业竞争力，制定相应的竞争策略。
4.BCG矩阵：通过对企业产品线的市场份额和市场增长率进行分析，帮助企业决定投资和资源分配的优先级。
5. Porter的价值链模型：将企业的主要活动划分为支持活动和核心活动，通过分析每个活动的附加值，找出企业的竞争优势。
6.四个P模型：即产品、价格、推广和渠道，帮助企业制定市场营销策略。
7.领导者-追随者模型：通过分析市场中不同企业的竞争地位和策略，帮助企业确定自己的定位和竞争策略。
8.价值创新模型：帮助企业发现新的市场需求和创新机会，通过创造和提供独特的价值，获得竞争优势。
9.成本领先模型：通过提高生产效率和降低成本，实现产品和服务的成本领先，从而获得竞争优势。
10.不同化模型：通过提供独特的产品和服务，满足不同消费者的需求，从而获得竞争优势。
11.资源基础理论：通过分析企业的资源和能力，找出企业的核心竞争力，并制定相应的战略。
12.价值网格模型：通过分析不同产品和服务之间的关系，寻找市场的利基和增长机会。
13.多国家竞争策略模型：帮助企业在多个国家之间制定战略，从而实现全球化经营。
14.业务模式画布：通过对企业的核心要素进行分析，帮助企业理解自身的业务逻辑和市场机会。
15.五菱模型：即人、活动、资源、规则和技术，帮助企业识别和管理价值创造的关键要素。
16.市场生命周期模型：通过对产品或服务在不同阶段生命周期的分析，帮助企业制定相应的市场营销策略。
波士顿矩阵.pdf
波士顿矩阵又称市场增长率、相对市场份额矩阵、波士顿咨询集团法、四象限分析法、产品系列结构管理法等。
模型介绍制定公司层战略最流行的方法之一就是BCG矩阵。
该方法是由波士顿咨询集团(Boston Consulting Group, BCG)在上世纪70年代初开发的。
BCG矩阵将组织的每一个战略事业单位（SBUs）标在一种2维的矩阵图上，从而显示出哪个SBUs提供高额的潜在收益，以及哪个SBUs是组织资源的漏斗。
BCG矩阵的发明者、波士顿公司的创立者布鲁斯认为“公司若要取得成功，就必须拥有增长率和市场分额各不相同的产品组合。
组合的构成取决于现金流量的平衡。
”如此看来，BCG的实质是为了通过业务的优化组合实现企业的现金流量平衡。
BCG矩阵区分出4种业务组合。
（1）问题型业务（Question Marks，指高增长、低市场份额）处在这个领域中的是一些投机性产品，带有较大的风险。
这些产品可能利润率很高，但占有的市场份额很小。
这往往是一个公司的新业务，为发展问题业务，公司必须建立工厂，增加设备和人员，以便跟上迅速发展的市场，并超过竞争对手，这些意味着大量的资金投入。
“问题”非常贴切地描述了公司对待这类业务的态度，因为这时公司必须慎重回答“是否继续投资，发展该业务？”这个问题。
只有那些符合企业发展长远目标、企业具有资源优势、能够增强企业核心竞争力的业务才得到肯定的回答。
得到肯定回答的问题型业务适合于采用战略框架中提到的增长战略，目的是扩大SBUs的市场份额，甚至不惜放弃近期收入来达到这一目标，因为要问题型要发展成为明星型业务，其市场份额必须有较大的增长。
得到否定回答的问题型业务则适合采用收缩战略。
如何选择问题型业务是用BCG矩阵制定战略的重中之重也是难点，这关乎企业未来的发展。
对于增长战略中各种业务增长方案来确定优先次序，BCG也提供了一种简单的方法。
通过下图权衡选择ROI相对高然后需要投入的资源占的宽度不太多的方案。
波士顿矩阵
BCG矩阵的局限性
• 科尔尼咨询公司对BCG矩阵的局限性评价是 仅仅假设公司的业务发展依靠的是内部融 资，而没有考虑外部融资。举债等方式筹 措资金并不在BCG矩阵的考虑之中。 • BCG矩阵还假设这些业务是独立的，但是许 多公司的业务在紧密联系在一起的。比如， 如果金牛类业务和瘦狗类业务是互补的业 务组合，如果放弃瘦狗类业务，那么金牛 类业务也会受到影响。
波士顿矩阵
企业战略管理工具的本质
• 从定性分析到定量分析 • 从定量分析回到定性分析 对观察对象的认识越精确不一定越清晰。 人不是计算机，无法识别精确的数据。 决策要求讲效率。太精确了，消化数据就 越物的特征。 可量度特性的尺度选择与量度。 不可量度特性的量度。 选择关键特性，构建指标体系，从而完成从 定性分析到定量分析的转化。
波士顿矩阵的应用泛滥成灾
• 企业战略管理 • 投资组合
• 改变指标体系，随心所欲的用到其他决策 场合。 • 正确使用波士顿矩阵，必须把握其精髓。
把握精髓，先要熟悉几个重要概念
BCG三四规则矩阵
• 在一个稳定的竞争市场中，参与市场竞争 的参与者一般分为三类，领先者、参与者、 生存者。优胜者一般是指市场占有率在15 ％以上，可以对市场变化产生重大影响的 企业，如在价格、产量等方面；参与者一 般是指市场占有率介于5％～15％之间的企 业，这些企业虽然不能对市场产生重大的 影响，但是它们是市场竞争的有效参与者； 生存者一般是局部细分市场填补者，这些 企业的市场份额都非常低，通常小于5％。
• 从定量分析重回到定性分析 企业产品组合 衡量每个产品的指标 产品竞争力的量化 众多的产品 众多的竞争对手 对于某个具体的产品，只有两个选择，对抗 与放弃对抗。选择是简单的，但可能是要命的。
从BCG矩阵看采购项目定位模型
从ＢＣＧ矩阵看采购项目定位模型[摘要]回顾了从BCG矩阵到GE矩阵的发展，GE矩阵由于基本假设和很多局限性都和BCG矩阵相同，最大的改善就在于用了更多的指标来衡量两个维度。
也正是由于GE矩阵使用多个因素，可以通过增减某些因素或改变它们的重点所在，很容易地使GE矩阵适应经理的具体意向或某产业特殊性的要求。
市场和采购的天然联系，因此回顾了采购项目定位模型的发展，发现原有模型在因素选择和量化、细化方面可以进一步探究，并提出了采购项目在模型内的移动性问题和买卖双方关系问题。
进而给出建议的研究方向。
[关键词] 采购项目定位模型，采购战略，BCG矩阵一、企业市场战略的制定BCG矩阵是美国管理咨询服务企业波士顿咨询集团(Boston Consulting Group, BCG)在上世纪70年代初提供的一种分析模型，主要应用于公司层制定战略。
BCG矩阵将组织的每一个战略事业单位（SBUs）标在一种2维的矩阵图上，从而显示出哪个SBUs提供高额的潜在收益，以及哪个SBUs是组织资源的漏斗。
但由于波士顿矩阵所存在的很多问题，美国通用电气公司（GE）于70年代开发了新的投资组合分析方法——GE矩阵。
由于基本假设和很多局限性都和BCG矩阵相同，最大的改善就在于用了更多的指标来衡量两个维度。
GE矩阵同BCG矩阵相比，GE矩阵也提供了产业吸引力和业务实力之间的类似比较，但弥补了BCG矩阵用市场增长率来衡量吸引力，用相对市场份额来衡量实力，只是单一指标衡量的弊端；在GE矩阵中使用数量更多的因素来衡量这两个变量，纵轴用多个指标反应产业吸引力，横轴用多个指标反应企业竞争地位，同时增加了中间等级。
也由于GE矩阵使用多个因素，且加上了未来的发展趋势预测的运动方向，通过增减某些因素或改变它们的重点所在，使GE矩阵更能适应企业的具体意向或某产业特殊性的要求。
二、Kraljic采购项目定位模型Kraljic采购项目定位模型在近几十年的关于采购学术领域内的文章和商业应用中获得了巨大的关注。
波士顿矩阵模型和红绿灯法
波士顿矩阵模型和红绿灯法波士顿矩阵模型波士顿矩阵(BCGMatrix)，又称市场增长率－相对市场份额矩阵、波士顿咨询集团法、四象限分析法、产品系列结构管理法等，是由美国著名的管理学家、波士顿咨询公司创始人布鲁斯•亨德森于1970年首创的一种用来分析和规划企业产品组合的方法。
作为是由波士顿咨询集团（BostonConsultingGroup）开发的模型这种方法的核心在于要解决如何使企业的产品品种及其结构适合市场需求的变化，只有这样，企业的生产才有意义。
同时，如何将企业有限的资源有效地分配到合理的产品结构中去，以保证企业收益，是企业在激烈竞争中能否取胜的关键。
波士顿矩阵认为一般决定产品结构的基本因素有两个：即市场引力与企业实力。
市场引力包括企业销售量（额）增长率、目标市场容量、竞争对手强弱及利润高低等。
其中最主要的是反映市场引力的综合指标一一销售增长率，这是决定企业产品结构是否合理的外在因素。
企业实力包括市场占有率，技术、设备、资金利用能力等，其中市场占有率是决定企业产品结构的内在要素，它直接显示出企业竞争实力。
销售增长率与市场占有率既相互影响，又互为条件：市场引力大，销售增长率高，可以显示产品发月不良好前景，企业也具备相应的适应能力实力较强；如果仅有市场引力大，而没有相应的高销售增长率，则说明企业尚无足够实力，则该种产品也无法顺利发展。
相反，企业实力强，而市场引力小的产品也预示了该产品的市场前景不佳。
通过以上两个因素相互作用，会出现四种不同性质的产品类型，形成不同的产品发展前景：①销售增长率和市场占有率“双高”的产品群（明星类产品）；②销售增长率和市场占有率“双低”的产品群瘦狗类产品）；③销售增长率高、市场占有率低的产品群（问号类产品）；4销售增长率低、市场占有率高的产品群（现金牛类产品）。
红绿灯法则主要观点：1、规则系统是在人类社会漫长发展进程中，逐渐建立起来的。
2、规则是相对稳定的，因此复杂多变的社会中常常会出现规则不能解决的矛盾；对规则不同理解，也会造成在执行规则中出现偏差。
市场营销bcg名词解释
市场营销bcg名词解释BCG（Boston Consulting Group）是一家全球知名的管理咨询公司，该公司开发了一种著名的市场营销模型，即BCG矩阵，用于帮助企业评估其业务组合中产品的表现和潜力。
下面将对BCG矩阵及其相关概念进行解释。
1. BCG矩阵的概念BCG矩阵是一种基于市场份额和市场增长率的产品组合评估工具。
它将产品划分为四个象限：明星、问号、现金奶牛和瘦狗。
明星产品拥有高市场增长率和高市场份额，被视为潜力巨大的产品；问号产品具有高市场增长率但低市场份额，需要额外的投资以实现其潜力；现金奶牛产品市场份额高而市场增长率低，能够稳定地产生现金流；瘦狗产品的市场份额和市场增长率都较低，可能需要进行产品优化或者淘汰。
2. 明星产品明星产品是市场上表现出色的产品，其市场份额和市场增长率都较高。
这些产品通常被认为有巨大的潜力，因为它们位于不断增长的市场并且拥有较大的市场份额。
企业需要投入资金和资源来进一步推动这些产品的发展，以获得更多的市场份额和利润。
3. 问号产品问号产品是指市场增长率高但市场份额相对较低的产品。
这些产品处于发展初期，尚未占据市场的领导地位。
企业在决定如何处理这些产品时需要权衡成本和收益。
如果有足够的市场潜力和资源支持，可以继续投资以提高市场份额。
否则，可以选择退出市场或者寻找合适的合作伙伴。
4. 现金奶牛产品现金奶牛产品是指市场份额高但市场增长率相对较低的产品。
这些产品通常处于饱和市场，并且已经过其高增长期。
尽管市场增长率不高，但由于占据了市场的领导地位，这些产品仍然能够稳定地产生现金流。
企业可以通过降低成本、改进产品或者拓展新的市场来进一步提高利润。
5. 瘦狗产品瘦狗产品是市场份额和市场增长率都较低的产品。
这些产品往往面临着市场竞争压力或者其他困扰。
企业需要评估这些产品的潜力和可持续性，如果没有明显的改进空间，可以考虑淘汰这些产品或者寻找与其他业务相结合的机会。
BCG矩阵作为一个有力的决策工具，可以帮助企业识别其产品组合中的优势和劣势，指导资源的配置和发展战略。
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BCG模型分析
BCG模型是一种管理工具，用于分析和评估公司的产品组合。
BCG模型被称为Boston Consulting Group（波士顿咨询集团）矩阵，也被称为成长-市场占有率矩阵。
BCG模型分析的产品组合被分为四个类别：星形、问题儿童、金牛和狗。
这些类别是
根据产品的相对市场份额和市场增长率来确定的。
星形产品
星形产品在市场份额和市场增长率上都表现出色。
它们是公司的明星产品，可以为公
司带来大量的现金流，因此公司应该继续在这些产品上进行投资，以进一步增加它们的市
场份额和市场增长率。
星形产品的例子包括苹果iPhone、高露洁牙膏等。
问题儿童
问题儿童产品在市场份额和市场增长率上都表现不佳。
它们可能是过时的产品，也可
能是竞争激烈的市场中很难获得市场份额的产品。
问题儿童产品可能需要进行重组或停产。
如果公司决定继续在这些产品上进行投资，它们有可能成为集团的收入来源更少。
问题儿
童产品的例子包括微软Windows手机、索尼乐昌等。
金牛产品
金牛产品在市场份额上表现良好，但在市场增长率上相对较低。
它们是公司的现金奶牛，可以为公司提供稳定收入。
公司可以考虑减少对金牛产品的投资，以便节省资金支持
其它更有潜力的产品。
金牛产品的例子包括可口可乐、宝洁等。
狗产品
狗产品在市场份额和市场增长率上都表现不佳。
它们是公司的败犬，可能无法实现收
益或者消耗公司的资源。
这些产品的最佳解决办法是停产。
狗产品的例子包括
Blockbuster电影出租、诺基亚等。
总的来说，BCG模型分析可以告诉公司哪些产品是赚钱的，哪些产品需要进行改进或
停产。
一个公司应该继续投资在其星形产品上，限制在金牛产品上的投资，考虑是否要终
止问题儿童或狗产品的生产。
这样，公司就可以更好地管理其产品组合，提高执行力，以
实现更高的收益。