剖析人力资源管理中的KSAO模型

剖析人力资源管理中的KSAO模型

来源：冷阳艳的日志

注意：如果你是一个崇尚基于能力的人力资源管理者，可读此文，如果不是就权当笑料好了，勿需进行人身攻击。

组织内良好沟通所需要的基础

最近的一段时间里，因为工作需要，我疯狂地解读公司营销管理方面战略、策略、规划、行业政策以及公司的各类营销管理制度等。而在解读上述企业内部资料之前，我也有了一定的心理准备：因为我缺乏对医药行业的了解，所以解读这些资料必定是痛苦的、晦涩的、一知半解的。为了改变这些现状，我访谈了大量组织内部的营销工作人员，也学习了很多有关医药行业的基本术语、定义以及相关的法律法规及行业发展趋势。

当我怀着满腹的信心重新投入到上述企业内部资料学习中后，结果仍然不理想，这些学习资料里面充斥着大量的医药企业内部的销售术语，让人望而却步。举个例子：自然流水、医保解限、五网建设、流向管理、商务管理、双保……、

没有办法，我只好一边学习，一边记录那些不能理解的销售术语，同时一边请教别人，就这样勉勉强强地踏上了了解业务部门的学习之路。

一次晚饭的时候，总裁助理问我最近的学习情况如何，我支支吾吾闪烁其词。总裁助理似乎看出了我的痛苦，于是让我参加公司这个月举办的新业务员培训。我找到培训经理拿到培训计划后，看了一下课程设置后就觉得不太合理，于是笑着对他说：“老黑，我给你提供一个合理化建议，不过你得请我吃饭？”

老黑爽快地说：“行。”于是，我把我的想法告诉了他：建议其在新业务员的培训课程体系中增加一门：公司的销售专业术语，理由是：很多新业务员都没有处方药销售的经验，即使有，不同的公司有不同的沟通语言，所以要想业务员在组织内部有效的整合各种资源，完成销售，销售的专业术语就必须包括：医药行业的基本知识，如西药中药中成药的定义与区别、医院等级分类、医保与医改的政策解读、药品批文号；营销公司各部门的职责以及对应岗位的工作职责，如商务部、运营部、发展部以及商务代表、推广、外事等部门与岗位职责对业务员销售工作的支持与帮助；日常的业务员工作的销售术语：自然流水、医保解限、纯销、流向、销售回笼等。

老黑一听，感觉非常有道理，于是执意要拉着我去喝两杯。

上面这个案例其实反映的是企业管理内最大的问题：沟通没有共同的语言，从而造成沟通成本非常过高，甚至影响工作目标的达成。

我是一个人力资源管理者，当我要通过了解业务去实现人力资源管理价值最大化的时候，我发现很难理解销售的语言,所以我不得不花大量的时间去学习一些销售术语的定义，这影响了我的学习进度和效果。

人力资源管理中的一个“天大错误”！

苏格拉底说：智慧始于定义。然而，企业管理中最可怕的地方就是管理者错把无知当真理。因为德鲁克说了管理是一门实践，所以今天的管理者很容易忽视了理论，甚至于忽视了名词的基本定义，就冒然实践。比如说在没有了解面试的基本定义之前就去招聘人才；在没有理解目标管理的基本概念之前就去推企业的绩效管理；也还包括前不久我在博客中着重论述了目标管理和自我控制的基本概念，结果遭来一些HR同仁的非议，他们认为我是一个单纯的理论派，忽视了企业绩效管理的实际情况。说这话的时候，大概是他们没有理解惟有理论才能指导实践和实践是检验真理的唯一标准的内涵。

我是一个基于能力的人力资源管理的忠实拥护者。因为长期实践和研究的结果，我发现了在能力管理中的一个天大错误，这个错误就是：KSA理论，人力资源管理实践中，我们理所当然的把K对应知识、S对应技能、A对应态度。因为心理学对态度的解释是：个体的内在行为倾向，包括认知、情绪和意向，也就是说一个人的认知影响他的情绪，继而情绪决定了他的行为意向。所以改变态度，就需要改变认知，而认知本身就是一种知识。如果把A理解为态度，那么这个理论就是一个重复的、画蛇添足的理论。为了验证我的这种判断，我查找了大量的资料试图去找到KSA理论的最初出处，可是结果一无所获。

但是在1999年，美国保罗.柯林所著的《基于能力的人力资源管理》一书中找到了一个KSAO的模型。

1991年，哈维提出了人力资源管理的KSAO模型，定义如下：

很明显这个KSAO模型和麦克利兰的冰山素质模型本质相同，但却绝非在我们国内流传的KSA理论。可怕的是，直到今天，国内的众多企业管理实践者仍然把A 认作态度继而当作人力资源管理的一个核心要素，如某下属不能理解上司的工作意图，上司一顶大帽子扣过去：这家伙态度不行。完了，一切都完了，因为“神奇教练态”米卢说了：度决定一切啊！

用KSAO模型在组织与个人层面进行人力资源管理的“穿针引线”

根据KSAO模型，保罗.柯林将其在企业内部转化成组织与个人的能力四象限图：

其中第一二象限是基于能力的人力资源管理在组织层面形成的特征；而第三、四象限是基于能力的人力资源管理在个人层面形成的个人特征，其中第四象限的业绩技能与能力主要包括：才能、工作习性、人际技能。

这四个象限中各个人力资源能力管理术语的定义基本如下：

根据定义，保罗.柯林用了KSAO模型成功地解决了能力管理中四象限组织与个体有机联系的问题。第一象限：组织的核心竞争力与组织潜能成功地对接了第三象限的个人的技术知识与工作技能，在组织层面，核心竞争力和组织潜能是组织成员共享的技术知识和操作技能，组织凭借他们在市场上进行竞争，谋求生存；第二象限：核心价值观与行为取向成功地对接了第四象限的个人业绩技能与能力，举例核心价值观为学习型组织必须通过成员善于学习获取新技能的个人业绩技能与能力；又比如组织强调的职业道德观，其实是员工个人的工作习性。个人的工作习性、沟通技能、领导艺术以及团队合作（后面三项其实就是人际技能），最终形成了组织的核心价值观和行为取向，组织成员个人不讲究团队合作和崇尚英雄，势必会在组织的核心价值观和行为取向上表现出不讲究团队合作的企业文化。

即使用KSAO模型打通了人力资源能力管理组织和个人层面的四个象限，但要想在组织内部形成通用的、共同的沟通语言，还是存在一些障碍。这些障碍就是KSAO中的A（才能）和O（其他的人格特征）很多必须借助心理测量学的方法，这对于非人力资源管理者是一个很大的挑战，我们无法要求生产经理根据个性和才能测试去安排他众多下属的工作。为了平衡这种认知失调理论，在现代管理学中不得不研发出组织行为学来解决企业内部共同的人力资源管理语言。利用对员工的实际的工作活动进行行为描述的行为方法来将KSAO模型四个能力象限中AO 要素转化为绩效技能，从而在组织的核心竞争力、组织潜能、组织的核心价值观与组织的行为取向与个人的知识技能、业绩技能与能力之间建立起相应的联系。