房地产企业单一品牌战略分析

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论房地产企业品牌战略实施中的诚信建设

维普资讯
第３３卷第２２期２００７年８月
山西建筑
ＳＨＡＮＸＩＡＲＣＨＩＴＥＣＴＵＲＥ
Ｖｏ．３Ｎｏ２Ｉ３．２
Ａｇ２０ｕ．０７
・９・
文章编号：０９６２（０７２—０９０１０ —８５２０｝２００ —３
出若干项关系到城镇发展的因子，分别赋予分值并拟定权重；然［］１顾朝林、国城镇体系——历史、中现状、望［．展Ｍ］北京：商务后计算得分，按照各方面因子的得分，确定各个城镇的功能，发展
方向，做到定性定量分析。
印书馆，９２１９．
京：中国建筑工业出版社，０６２０．
２０．０５
３付晓东．中国城市化与可持续发展［．京：华出版社，பைடு நூலகம்Ｍ］北新深入到农村层面，当包括详细的本县（域村庄空间布局规［］应市）
响居民生活的因素，水资源、如土地资源、自然地质灾害等，以全［］４葛起明．市县城镇体系规划中的若干问题［］城市规划汇论Ｊ．
坚持以人为本，把提高农民的生活质量为根本目的，资源集走施以及水资源、土地资源、生态环境资源等因子来分析。因为县标，
（域普遍没有编制生态保护方面的专业区划，以在城镇体系约型、市）所环境友好型、景观特色型的城镇化道路。
规划中建议参照生态功能区划的方法，据不同性质的城市，根提参考文献：
区域建设和谐社会的交叉点。新时期的县（）市域子，如区位条件、交通条件、基础设施条件、Ｄ、业总产值等；展，协调发展，ＧＰ工

网络时代房地产开发企业的品牌战略

中图分类号：７．Ｆ２２３文献标识码：Ａ
．
随着互联网的应用和日益普及，球经济增长全
１１名牌要义我们可以把名牌定义界定为：．由
长期稳定的高质量、服务所造成的为广大消费者好
２持续效应。只要名牌不倒，出严重的质量问题）不
图１名牌与员工尽职度及顾客忠诚度的关系
员职Ｌ促工度进
一顾忠诚客度
和信誉问题，的影响力及其经济效果就会长期持它
续下去。３放大效应。企业一旦创立一个名牌，．）其
的结晶。在高知名度、高美誉度的基础上，成高形
市场覆盖率是名牌的三大要素特征；）实市场中４现
的名牌必须落脚在消费者的消费欲望和购买力的结
合点上。即名牌必须是消费者愿意买且买得起的产
品：）牌是有时效性的。在特定的时空条件下形５名
官新城，就是品牌的巨大效应。随着品牌意识的这增强，了维护品牌的社会形象，发商又会在户型为开设计、交通便捷、绿化环境、优化物业配套社会服务、降低价位等方面进一步加大投入，提高品牌含金量。
的动力正在进行改变，知识经济和信息技术的新在
世纪，房地产网络化发展将成为行业发展的重要方向。房地产企业只有顺应这一潮流，立适应网络建时代特点的经营战略，能在日趋激烈的市场竞争才

房地产企业多元化战略研究——以恒大集团为例

房地产企业多元化战略研究——以恒大集团为例房地产企业多元化战略研究——以恒大集团为例随着中国经济的快速发展，房地产行业成为了国内最具活力和潜力的行业之一。

然而，随之而来的市场竞争激烈，让房地产企业不得不寻找新的发展机会和增长方式。

在这种背景下，多元化战略成为了众多房地产企业所关注和探索的领域之一。

本文以中国知名房地产企业恒大集团为例，从其多元化战略的路径选择、战略实施以及效果评估等方面进行分析，以展示多元化战略在房地产行业中的运用和价值。

一、多元化战略的意义和选择路径恒大集团作为中国房地产行业的领军企业，一直秉持着市场导向和创新精神，深入探索多元化发展的路径。

多元化战略对恒大集团来说意义重大，一方面可以降低过度依赖单一业务带来的风险，另一方面可以扩展业务范围，提升企业价值和竞争力。

恒大集团在多元化发展上选择了基于核心能力的多元化路径。

首先，先从房地产开发业务出发，依靠其丰富的经验和资源积累，逐渐拓展到其他与房地产相关的行业，例如物业管理、建筑材料生产等。

这种基于核心能力的多元化路径可以保持企业的专业性和竞争力，避免行业跨度过大而导致经营困难。

二、多元化战略的实施方式在多元化战略的实施过程中，恒大集团采用了多种方式来实现多元化发展目标。

首先，恒大集团通过合并和收购来获取相关企业和资源，迅速扩大其业务板块。

例如，恒大集团收购了多家物业管理公司，进一步完善其房地产价值链。

这种快速并购的方式可以迅速提升企业在多元化领域的实力和市场份额。

其次，恒大集团积极投资研发，加强技术创新和产品升级。

例如，恒大集团在建筑材料生产领域持续投入研发资源，推出了一系列具有自主知识产权的新产品，进一步提升企业核心竞争力。

此外，恒大集团还通过市场营销的创新来推动多元化战略的实施。

例如，推出了“生活体验中心”的概念，将房地产与体验式消费相结合，提供更加综合和个性化的购房服务。

这种市场营销创新不仅提升了企业形象和品牌价值，也为企业多元化战略的实施赋予了更多可能性。

房地产企业品牌营销的研究

牌可以支持高价位，品牌能给予产品附加的含义、价值和个性。３一步拓展企业业务范围。商品的平均生命周期缩短，．进新产品的市场导人频繁，但成功品牌的扩展比创建一个新的品牌要容易的多，品牌的延伸能丰富产品线，扩大实力和规模，占领更大的市场份额。４易获得各方面的支持和合作。品牌是一种资源，．更拥有品牌的企业更易获得上下游企业的支持，更具有吸引投资，招揽人才和开拓市场的能力，以常常能成为市场领导者。所
一
费者，品牌很难象工业品牌那样通过大规模的重复生产很快进入到全国乃至全球市场，给品牌扩张带来困难。８国内绝大多数开发企业普遍缺乏清晰连贯的品牌策略和完善的．识别系统，未建立起有效的品牌管理架构及体制。少数知名度高、有实力的发展商，已具备发展企业品牌的意识，缺乏清晰的品牌内涵和完整但的品牌策略，尚不具备整合运用各种传播手段来统一进行品牌推广的能力，因此在消费者心目中的形象定位模糊不清。９吸引消费者的是功能性的利益点。在消费者头脑中，．最开发商不存在明显的品牌差异，他们对开发商的印象，基本上都来自于他们和周围朋友对居住楼盘的切身体验和媒体报道，房地产开发商并没有很多对的品牌认知，品牌在消费者购买决策中所占的权重还不是很高。
地产建立品牌的重点。
重要途径；要把服务贯穿于整个经营过程，－要针对产品的特点，把服务作为重点来抓；三要建立产品服务管理网络。注重对员工的培训，加强企业内部各部门的协调和沟通，给顾客以最大的方便，跟踪顾客对产品使用的满意程度，以赢得顾客的信任和好感，通过服务树立和巩固自己的品牌形象。２．房地产品牌建设的内容。房地产品牌建设包括三个方面的内容：是把握品牌的内涵，准确地将品牌的内涵通过特殊的方式表达出来，并向外界传达；是要有合理的发布渠道。房地产的品牌内涵要通过合－理的渠道传达给观众，品牌传达不仅仅是简单的报纸广告形式，但而应

浅析房地产品牌建设现状及对策

年公布的中国最有价值的１０强品牌，尔位居榜海
房地产品牌建设现状分析
２世纪是品牌竞争的时代，１品牌价值的多少成为衡量一个企业综合实力强弱的重要标准．随着国
际经济一体化时代的到来，实施品牌战略，为这一成
ｅｅｐｒｓｒｅ，ｉｒａｉｇｎｔｒｉｅｍａｋｔｎｃｅｓｎｍａｋｅｓａｅａｈｉｐｒａｔｕｒｎｔｅｏｋｉｔｅｅｅｐｒｓｓｒｔｈｒｎｄｔｅｍｏｔｎｇａａｅｆｍａｎｇｈｎｔｒｉｅｂｇｅｎｄｓｒｇｒｉｇｒａｔｏｎｅ．ＴｈｅｌｅｔｔｎｕｔｙｈａｎｅｅｎｏｔｒｎｏｐｔｔｏｔｇｅＩｓｔｅｅｒａｓａｅｉｄｓｒｓｅｔｒｄｉｔｈｅｂａｄｃｍｅｉｉｎｓａ．ｔｉｈｕｇｎｔｎｅｏｎ— ｐｈｓｕｄｆｔｅｒａｓａｅｂａｓｎｔｉａｒｔｅｒａｓａｅｂａｄｂｌｉｇｒｅｅｄｆｒｉｄｅｔｔｙｏｈｅｌｅｔｔｒｎｄ．Ｉｈｓｐｐｅ，ｈｅｌｅｔｔｒｎｕｉｎｄｓａｕｓａａｙｅｔｔｓｉｎｌｓｄ．Ｓｍｅｃｕｔｒａｕｅｏｒｓｏｉｇｔｃｒｅｏｌｍｓｏｈｒａｓａｅａｅｏｏｎｅｍｅｓｒｓｃｒｅｐｎｄｎｈｅｕｒｎｔｐｒｂｅｆｔｅｅｌｅｔｔｒｐｏｏｅｒｐｓｄ．Ｋｅｒ：ｒａｓａｅｒｎｄ；ｂａｉｎｇ；ｃｕｅｍｅｓｒｓｙｗｏｄｓｅｌｅｔｔ；ｂａｒｎｄｂｕｌｄｉｏｎｔｒａｕｅ

房地产企业的品牌构建

２构建房地产企业品牌的途径
２１明确屠地产品牌定位．
目前我国房地产业的品牌状况是不容乐观的，除了一些大的房地产商已经有意识地进行品牌构建，大多数房地产企业缺乏品牌意识或对品牌构建缺乏正确的认识，因此房地产企业的品牌构建迫在眉睫。１房地产企业品牌构建的作用
了房地产品牌建设的具体操作过程，并指出建设房地产品牌应注意的事项，关键词房地产企业品牌建设市场定位
我国的房地产从１７年底开始已经发展了近３）９８（个年头，在经历地段、规划和概念等几个竞争阶段后，开始进入品牌竞争阶段但是
品牌忠诚是抵御同行竞争最有力的武器。所以从某种程度上说，品牌可以看成企业保持竞争优势的一种强有力工具。
质的同时，采取各种手段降低成本，做到品质与价格的最优组合。结合房地产价格的确定，应配合以灵活多样的付款方式，量将房地产市尽
场的潜在需求转化为有效需求，进一步提高商品房的市场竞争能力。
２２塑造房地产品牌形象．
３万家房地产企业中被评为一级企业的仅２），不到ｌ（多家ｘ％。这表明绝大多数房地产企业以现在的规模和实力，难以适应新形势下更为激烈的市场竞争因此房地产企业必须及时更新经营观念，转向注重企业整体实力与长期发展的战略性经营，而加强房地产品牌建没是增强
１１有助于企业的长远发展．房地产企业一旦树立了自己的品牌，就等于将自己的经营管理置
根据目前我国房地产市场现状和未来的发展趋势，房地产企业应将Ｈ标市场主要定义在中低收人者，同时根据市场的需求按适当比例

万科战略分析介绍

日益激烈的市场竞争对企业的产品定位、性价比、营销策略等各方面的经营能力均提出了更高的要求
二、万科概况
万科企业股份有限公司1984年5月成立是目前中国最大的专业住宅开发企业万科1988年进入房地产行业1993年将大众住宅开发确定为公司核心业务至2010年末业务覆盖到以珠三角、长三角、环渤海三大城市经济圈为重点的46个城市2010年公司完成新开工面积1248万平方米实现销售面积897.7万平方米销售金额1081.6亿元销售总额突破1000 亿元相当于美国四大住宅公司销售高峰时的总和提前了49 个月完成其在2004 年提出的2014 年远景目标
4. 万科的愿景及定位
愿景成为中国房地产行业的领跑者
市场及产品定位坚持主流定位面向普通购房者丰富产品类型带动社区发展持续改善产品品质实现有质量的增长
三、外部环境分析
1. 宏观环境分析 2. 竞争环境分析 3. 竞争对手分析
1. 宏观环境---PESTEL模型
政治因素：住房市场化改革国家政策调控-税收、货币信贷、行政措施经济因素：国民经济快速增长居民可支配收入增加拉动内需通货膨胀压力资本市场变化-存款准备金提高、存款加息、海外资本
品牌营销能力 1科学的客户细分方式—生命周期与支付能力矩阵 2品牌建设 2011中国房地产企业品牌价值：中国海外246.87亿元、万科210.70亿元、恒大210.18亿元王石的明星效应 3客户服务理念全国首创物业管理概念、6+2步法服务体系、万客会等
融资及盈利能力 1多渠道、较强的融资能力透明化运作——投资信任渠道多元化：银行信贷、债券发行、合作开发等 2相对欠缺的盈利能力比较对象：中海地产、保利地产；资产负债率、净利率企业管理 1内化的企业文化简单不复杂；规范不权谋；透明不黑箱；责任不放任 2成熟的体制管理控制核心资源、制度化运行、标准化运作

房地产经营企业品牌经营初探

科技资讯科技资讯S I N &T NOLOGY I NFORM TI ON 2008N O.13SCI ENC E &TEC HNO LO GY I N FO RM A TI ON 学术论坛1中国房地产企业的现状和问题房地产经营企业是中国房地产企业的主体,随着中国城镇住房制度改革的不断深化,个人购房取代集团购买成为市场交易的主流。

我国加入WT O 后,外国大型房地产企业大举进军国内市场,会给国内房地产经营企业带来前所未有的压力,房地产市场竞争格局将会发生明显变化。

随着国内房地产市场逐步成熟以及竞争日趋激烈,房地产市场逐渐细分。

作为房地产经营企业,应结合企业自身的现状,通过对市场的深入分析和准确判断,选择合适的细分市场进入,形成特色经营,以更大程度地满足消费者的消费需求,这才能保证产品的销售速度及项目的成功。

这就引入了我们谈论的品牌经营。

2品牌经营的定义美国可口可乐公司曾这样说道：“即使可口可乐公司一夜之间化为灰烬,凭借可口可乐这块品牌,第二天我们仍能建立起一个庞大的王国。

”这就是品牌的力量。

对于房地产经营企业来说,品牌经营就是开发商整合资源,包括规划设计、建筑设计、建筑材料应用、建筑科技的应用、信息技术、环境营造、售前售后的管理服务等,同时通过舆论与媒体.以统一的企业形象,在宣传上形成强势,使无形的理念变成房产实际的附加值,使企业形象深人人心,让企业获得最高的经济效益。

3如何进行品牌经营在了解了品牌的相关涵义及作用后,我们就要思考如何进行品牌经营。

3.1产品品牌是基础,企业品牌是关键打造品牌企业,首先应该强化品牌意识,充分认识品牌的作用。

中国房地产市场正从过去供不应求的卖方市场逐步转变为供求平衡、甚至供大于求的买方市场。

在价格竞争和质量竞争愈演愈烈的市场中,品牌将是战胜对手的法宝。

第一,品牌是市场竞争中的锐利武器,在同类产品中,品牌产品可赢得客户的青睐,而不去以价格论道取舍。

第二,品牌可成为企业垄断或部分垄断的资源,能为企业取得更高的市场份额。

美国汉斯地产发展战略及商业模式

美国汉斯地产发展战略及商业模式美国汉斯地产公司(以下简称汉斯地产)是全球最大的以商业地产为主营业务的企业之一。

自1957年成立以来，汉斯地产在全球4大洲245个城市开发、收购及管理的项目超过1000个，总建筑面积超过3600万平方米，目前管理的资产价值约为258亿美元。

汉斯地产开发过200多个50层以上的高层建筑，因此被誉为“重塑美国城市地平线”的公司。

一、主要发展历程汉斯地产的创始人、董事会主席杰拉德·汉斯于1957年在休斯顿创立该公司，公司发展大致经历了以下五个阶段。

第一个十年是初创阶段。

在该阶段，汉斯地产共开发了97个办公、仓库、零售、停车场和居住项目，项目规模比较小，且业务模式比较单一，区域上主要集中在休斯顿及周边地区。

第二个十年是开发模式的奠基阶段。

在该阶段，汉斯地产累计开发了110个项目，初步奠定了多元化开发模式的雏形：一是租售并举，以长期持有经营为主，少部分项目整体出售；二是在项目开发前即确定主要租户，与大客户签订长期租约，例如单壳广场与壳牌公司签订了长达60年的出租协议；三是部分项目为第三方代建，并拥有后续的管理权；四是开发模式上与众多商业伙伴合作。

第三个十年是成为全美办公楼顶级开发商的阶段。

在该阶段，汉斯地产累计开发了166个项目，业务拓展到纽约、旧金山、芝加哥和亚特兰大等美国其他中心城市，开发了多个城市的著名地标性建筑，一跃成为美国办公楼领域的一线开发商。

第四个十年是汉斯地产海外市场快速扩张的阶段。

在该阶段，汉斯地产累计开发了82个项目，遍及8个国家。

汉斯地产在巩固美国市场的同时，跟随北美公司90年代开始兴起的国际化潮流，重点拓展海外市场尤其是新兴市场。

汉斯公司先后与TCW和DWR公司合作成立4.1亿美元的新兴市场房地产投资基金，进入俄罗斯、中国、墨西哥、波兰和巴西等新兴市场。

第五个十年及以后是规模化发展并成为全球商业地产领导者的阶段。

期间，汉斯地产累计开发了500多个项目，超过了前40年的总和，一举跃升至全球最大地产开发商之列，并树立起全球高档办公楼、公寓和多用途地产开发领域领导者的地位。

房地产企业在管理中存在问题及应对策略

分析房地产企业在管理中存在问题及应对策略房地产开发从立项、审批、建设、预售、验收到交付使用，开发周期通常为二至五年，项目本身具有建设周期长、资金投入大、投资回收期长、风险性高等特点。

同时，房地产行业又深受国家法规与政策的严格调控，为了确保项目开发建设的顺利进行和按期完成，同时保证企业的品牌形象有个好的提升，在产品销售方面有个好的预期，可以通过对成本、质量、财务及物业等几个方面的掌控与监督，才能降低成本、提升产品质量、增加利润增长点、提高服务质量，最后使企业的综合效益实现质的飞跃。

一、成本管理房地产企业成本管理是房地产企业管理的核心内容，成本管理的好坏直接影响到房地产企业的经济效益和市场竞争力，通过成本管理可以减少和杜绝企业中的浪费现象，节约有限的社会和经济资源。

但由于多数房地产企业在项目成本管理认识上存在误区，在具体的实践应用中存在许多问题。

随着房地产市场逐步规范和完善，房地产企业竞争日益激烈，我们更应该对成本管理高度重视，如何改善成本管理对加强房地产企业经营管理有着重要的现实意义。

1、成本管理存在的问题分析随着房地产企业规模的逐渐扩大，商品房交易市场化不断深化，房地产企业之间的竞争也日趋激烈，而作为影响房地产企业经济效益的两大重要因素之一的成本，却没有得到我们足够的重视。

根据实践经验，房地产企业在成本管理上主要存在以下几个方面的问题：（一）成本管理意识存在误区目前有许多的房地产企业没有实行“全员、全过程、全要素和全方位”的全面成本管理。

有些房地产企业认为既然成本管理的重点在设计阶段，其他阶段的成本不管理也影响不大；有些房地产企业认为成本构成中最重要的是提供材料和设备；其实这些都是错误的观念，房地产企业已经开始走上精细化管理的道路，任何微小的成本、任何的成本要素都应该纳入成本管理的范围，同时企业的成本是由于企业全体员工的活动而产生的，所以全面成本管理是房地产企业现代成本管理的核心。

（二）成本管理制度体系不完善，执行难。

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September
2011

在国家产业政策调控和行业竞争
的影响下，房地产企业愈加重视企业
的品牌战略。本文将初步探讨房地产
企业如何根据自身特点，研制和运用
单一品牌战略问题，促进房地产企业
的稳定健康发展。

一、单一品牌战略定义
目前国内房地产企业主要采取的
是单一品牌战略。单一品牌战略，就
是企业把全部的产品线统一使用于同
一个品牌的战略，与之相对的多品牌
战略则是使用多个不同的品牌。房地
产企业单一品牌战略，在实践中大致
可分为两种类型。
（一）一品一牌，指房产企业只生
产一种产品（如住宅或办公），该产品
只对应一个品牌的战略。实施一品一
牌战略的最大优势在于，有利于房地
产企业树立专业化、精细化的良好形
象，例如万科的公寓产品、龙湖的别
墅产品等。
（二）多品一牌，指房地产企业
生产多种产品，所有产品均使用一个
品牌的战略，如SOHO（中国）既有
办公类产品，也有住宅类和商业类产
品，这些产品均使用SOHO的统一品
牌。

二、单一品牌战略的优势
单一品牌战略对于处在发展初期

房地产企业单一品牌战略分析
或者产品线较为单一的房地产企业来说，拥有较强的优势（一）节省宣传成本由于企业的全部广告宣传投入都集中在一个品牌上，与宣传多个品牌相比，单一品牌战略能够节约宣传成本。这也是许多处在发展初期的中小房地产企业，都毫无例外采用单一品牌战略的主要原因。（二）便于快速推广与多品牌战略相比，单一品牌的推广速度更快。楼盘在前期销售推
广阶段，如果要另辟蹊径树立新的品
牌，往往会花费更长的时间；如果能
够沿用之前同类产品的品牌，则更容
易赢得时间、抢占市场，如果之前的
产品推广已经取得效果，那么这一品
牌宣传的叠加效应就会更加明显。因
此，如果几个开发产品的相似度较高，
如同为公寓类产品或同为高档别墅类
产品，那么共用一个品牌，就能取得
1+1>2的实际效果。

文/李琳
September
2011

（三）显示企业整体实力通常而言，在同一品牌下的开发楼盘越多，其规模效应将给市场消费者留下更深刻的印象——该房地产企业的开发实力更强，产品结构更加合理，品牌形象也更加完美。三、单一品牌战略的局限性随着房地产企业规模的扩大、开发产品种类的增多，如果一味地采用单一的品牌战略，实践中会经常出现一些不利因素，主要体现三方面。（一）品牌的专业化形象被分散差异较大的多种产品共同使用同一品牌，将导致该产品的品牌形象被分散，整体效益下降。从心理学角度分析，消费者对任何一种品牌都会产生认知惰性，很难将超过一种(或一大类)的商品与一种品牌进行挂钩，将不可避免地产生记忆疲劳与混乱。这也是为什么对品牌采取产品种类延伸的做法，其结果得不偿失的根本原因。以万科房产品牌为例。万科单一品牌，首先是位于城市近郊且高密度公寓项目，是中产家庭的首选产品。这是该品牌留在消费者心目中清晰和专业的形象，是该房产品牌的核心价值。假设万科同时将办公、商业、旅游等产品归属在“万科”这一品牌下，那么消费者心目中对“万科”品牌的认知就会产生模糊。虽然办公、商业等产品会从该品牌中获得正向收益，但是原有住宅类产品的品牌收益将因此明显减少，最终导致“1+1<2”的结果。（二）不同产品间的冲突单一品牌策略的另一个劣势，可能使不同种类的产品定位之间产生冲突。例如，“龙湖”是别墅领域的高端品牌，代表着低密度、高品质景观绿化、高端客户需求等概念。如果“龙湖”又把普通消费者的低端住宅产品仍冠以“龙湖”品牌，显然这一品牌的别墅产品将深受其低端产品的影响，“龙湖”高端消费者必然会对别墅产品的定位、消费价值产生疑问，造成“高端产品低端化的”后果。（三）不利于分散品牌风险多个产品线共用一个品牌，不利于房地产企业分散品牌风险和危机公关。实践证明，如果房地产企业发生突发性危机事件，在单一品牌战略下，众多产品将不可避免地产生祸起萧墙，殃及池鱼的恶性连锁反应。较之多品牌战略，采用单一品牌战略的房地产企业，品牌抗风险难度和危机处理难度明显加大。如SOHO曾经发生的物业管理事件，一度导致该企业的办公、商业、住宅各产品市场销售推广大受影响，其根本原因就在于风险过度集中。
四、品牌战略的选择
（一）单一品牌战略的适用范围
企业产品种类比较单一的，则采
用单一品牌战略。因为，单一品牌战
略能够扬长避短，充分发挥单一品牌
战略快速推广的优势，而不会产生产
品相互间的矛盾和冲突。
如果产品所在领域竞争并不十分
激烈，或者企业能够相对形成稳固垄
断地位，那么，企业在中短期内采用
单一品牌战略，对于品牌的负面影响
也相对减少。因为消费者的选择面有
限，品牌记忆及品牌内涵的体现受到
的影响也有限。
处于发展初期阶段，实力和规模
较小的房地产企业采用单一品牌战
略，有利方面也大于弊端方面。因为
这些企业的产品种类往往较少，快速
推广和节约成本是品牌战略选取的首
要考虑因素。
（二）多品牌战略的适用范围
产品种类较多，具备一定品牌运
作实力的房地产企业，企业品牌战略
的制定和落实必须从长远发展考虑，
应该着手建立多品牌战略。因为，多
品牌战略能够更多地占有市场、影响
市场，对消费者的需求实施交叉覆盖；
同时合理的品牌组合更能拓展企业的
总体战略空间，更好地展现品牌的魅
力。
比如，在销售低迷时期，为了巩
固已有的品牌地位，房地产企业可以
把较为低端的品牌产品用作促销手
段，这样既能够加快资金回笼，缓解
资金短缺的燃眉之急，又能极力维护
高端品牌产品的市场地位和形象，从
而保证企业整体上的品牌战略的最终
完成。
(作者单位：上海新黄浦置业股
份有限公司)