职责的定义

学习导航 通过学习本课程，你将能够： ● 理解职责管理在企业中的地位； ● 了解职责管理中的常见问题； ● 避免对职责管理的误解，正确认识职责管理； ● 明确职责的内涵，远离职责认知的误区。

职责的定义 一、职责是管理问题的根源 企业管理者都希望员工尽职尽责，否则将可能给企业造成麻烦和损失。职责不是单纯的管理术语，而在整个企业管理，特别是工作管理和员工管理中起着至关重要的作用。 1.职责管理是工作管理和员工管理的基础 职责管理是企业工作和员工管理的基础，对企业管理的基础性作用主要体现在招聘、培训、考核等方面。 人才招聘 员工是企业业务的具体实现者，是企业的宝贵财富。人才招聘作为企业的重要活动之一，更离不开职责管理的基础性指导。企业招聘的根本依据，是在岗者完成岗位职责要求的全部工作任务，同时达到相应的质量标准。 每一个岗位都有特定的职责，人才招聘过程就是考察应聘者是否具有履行该岗位职责的能力。如果应聘者的能力满足岗位职责的要求，就是合适的人选；反之，企业就不应该录用。 培训与考核 随着企业业务的不断发展，岗位对任职人员的职责标准也越来越高。为了尽快提升员工的工作能力，使员工履行新的岗位职责，企业往往采取培训的方法，根据员工的职责履行情况安排培训内容及要求。 企业对员工的考核，也离不开岗位职责的指导。考核员工是否优秀，主要看工作表现与岗位职责的关系。能够很好地完成岗位职责的要求，说明员工很优秀；达不到岗位职责的要求，那么员工的表现就相对较差。 激励与惩戒 任何人的工作都需要一定的动力。对员工进行激励，往往能起到出人意料的效果。 按照岗位职责的要求，对于能够出色做好本职工作，甚至超额完成工作任务的员工，领导或上级应该以各种形式给予肯定或适当奖励和激励，鼓舞员工的士气，使其更加积极热情地投入到工作中，为企业创造出更大的价值。 对于没有按岗位职责要求履行义务的员工，有必要进行相应的惩戒，起到以儆效尤的作用。 时间管理 企业时间管理的六大问题之一，就是由职责模糊不清、相互交叉引起的。 职责管理的好坏，将会直接影响企业的生产效率，出色的职责管理，会相应降低时间管理的难度；相反，浪费时间的管理职责，将严重影响企业的生产效率。因此，企业要想避免时间管理障碍，就必须解决好职责管理问题。 目标管理 无论企业采用何种管理手段，其生产的一致性目的，都是为了更好地满足客户的需求，从而赢得信赖，创造出最大经济效益。 在目标管理中，岗位职责仍然是目标设定的依据，将上级下达的目标逐层地向下分解。在目标分解的过程中，始终不能脱离岗位职责的标准，做到既不能超出岗位职责，也不能低于岗位职责。脱离岗位职责的标准随意而定的工作，其后果必然导致不公平，造成管理混乱。

职责管理是构成企业其它各种管理的基础，企业管理中许多具体工作与实际问题，都与岗位职责密切联系，分清职责管理与其它管理的联系，有助于加深对职责管理的理解，更好地进行职责管理。 2.职责管理中的常见问题 职责界定不科学容易引发岗位职责轻重不均、有失公平的弊病。企业中许多问题都是由职责管理混乱引起的，比如，部门或员工之间相互推诿、扯皮、冲突等。

图1 职责管理中的常见问题 扯皮现象 在企业管理中，由于职责不清晰，容易导致部门、岗位之间为了逃避责任，相互扯皮现象，其核心问题就是双方的权限问题。

【案例】 部门经理之间的争吵 某企业的销售部肖经理与财务部柴经理之间的对话： 柴经理：“肖经理，你们这次在华东区推广产品销售，给经销商做的广告费用超额了，我们为此事请示过老总，他对此很生气。” 肖经理：“我们不都已经进行预算管理了吗？其实我们几次加起来并没有超呀！另外，这事不是额度管理吗？我们批了就行了嘛！你们还管这事？” 柴经理：“老总让我们管这事，让我们把关，如果我们不把关，出了问题要我们负责的。” 肖经理：“我们不是额度管理吗？老总管预算、管额度，支出由我们来管理，你们审核签字不就行了吗？你们怎么连这些事情也都统统管起来了，如果这些事你们也全管的话，我们的工作还怎么做呀？” 柴经理：“那没办法，老总让我们把关，如果出了事情，谁负这个责任呢？” 肖经理：“我们俩别争了，这种事情其实谁也没有错，只要上面给咱们把职责划分清楚就可以了。现在上面的负责人没把职责、权限划分清楚，能不打架吗？”

扯皮现象的结果，往往是参与部门或员工都将问题推卸给别人，而不从自身找原因，最终问题得不到解决，任务就不能顺利完成。最终会导致：只要公司一天不将职责划分清楚，扯皮现象就会永远继续。 职责期望不一致 在职责管理混乱的情况下，还会出现上下级之间对职责期望不一致的现象。一般来说，上级对下级的期望往往会比较高，下级能够承担的职责更多；而下级对自身的期望却相对比较低，希望自己承担的工作任务越少越好。在这种双方期望无法达成一致的情况下，就容易产生冲突。 期望不一致现象的产生，归根到底还是职责界定不清晰。因此，只有清楚、明确、科学地界定个人的职责范围，才能有效地避免上下级之间因职责期望不一致的矛盾。 对职责范围迷惑不解 上、下级之间由于对职责期望不一致，也容易引起下属对职责范围迷惑不清的问题。由于《职位说明书》中的解释说明过于笼统和模糊，使下属和上级对职责范围的界定存在着较大偏差，也相应使得下属对自身职责范围产生了偏差。 对职责范围迷惑不清，下属往往会按照自己的理解履行职责。并且认为，上级总是不断要求他们完成本不应属于自身职责范围的任务。下属因而滋生的不满情绪，也是上下级之间产生矛盾产生的主要原因之一。

【案例】 小李的迷惑 某企业市场部史经理与下属小李的一段工作对话如下： 史经理：“小李，以后凡是与销售部或其它部门联络的事情都由你来负责。” 小李：“怎么这件事情也由我来负责，这本应该是文秘小赵的事情啊！” 史经理：“小赵负责事务性的工作，刚才和其它部门联络的事情属于业务上的事情，他不了解情况，这件事情只有交给你，我才放心。” 小李：“怎么这么多的事情都交给我，本来不该是我的职责呀！” 史经理：“怎么不是你的职责，你的《职位说明书》上的职责写得很清楚“其它领导交办的事项”也认真完成，你怎么还推三阻四的……”

在这个案例的对话中，经理认为所布置的任务都属于小李的职责范围，而小李由于经常做领导交待的职责范围外的事情，反而不能保证处理好自身职责范围的事情，因而更容易产生抱怨。 运动式管理 “运动式管理”是指根本没有明确界定岗位职责，而是采取“大跃进”的工作方式，在某段时间内抽调一部分人去做某项工作，当工作内容又有变化时，所有人马又立即投入新的工作。 在“运动式管理”体制下，所有员工都在运动中工作，而对岗位职责产生了忽视、扭曲，甚至掩盖。结果大部分人都无法了解自己的岗位职责内容，只能消极、被动地等待上级安排任务，造成企业混乱的管理局面。 推诿怠工 积极性不高的员工，总是希望自己承担的工作任务越少越好。因而员工对领导布置的任务常常推诿或怠工，对于新任务，总是以各种借口或理由进行推辞；即使不情愿地接受工作任务，也采取消极怠工的方式，导致工作效率极低。 员工推辞工作或消极怠工现象，大都归根于职责管理问题。由于对岗位职责强调不够，导致员工积极性降低，对应履行的职责有所误解和懈怠，最终为企业的生产和管理增加阻力，影响生产效益。 3.对职责管理的误解 在企业规范化管理中，组织设计和工作分析必不可少。组织设计和工作分析是一种科学有效的方法，能够使组织架构趋于合理，并对各部门职能和各岗位职责做出明确、科学、准确的界定，从而使各部门、各岗位的员工按照清晰的职责要求进行工作。 企业应该定期开展科学的组织设计、工作分析和岗位描述。否则管理规范必然是行不通的，其结果可能导致更多问题。 科学地组织设计和工作分析，可以有效地减少管理问题的出现，同时也是很多企业进行职责管理的必要手段。 一般而言，对职责管理的误解，主要表现在以下三方面： “万能钥匙” 无论是组织设计还是工作分析，既不可能完全解决企业管理中的所有问题，也不能成为解决职责管理中所有问题的“万能钥匙”。 如今很多成长型的企业，岗位职责的界定会随着企业的变化和发展而发生改变。会出现以往的组织设计或工作分析不再适应当前要求的情况。 组织设计和工作分析往往针对特定的企业，采用特定的方法。单一的方法对不同的企业所产生的效果必然是不同的，因此，指望一次性设计、解决所有问题的想法是不切实际的。 “形式主义” 多数企业在创立时都进行了组织设计和工作分析，后来由于费用、时间或精力等各种原因，就对组织设计和工作分析采取“凑合”的态度。设计、分析过程与内容很粗糙，仅有大致轮廓而，因而就陷入了严重的“形式主义”。 实际上，组织设计和工作分析不仅要求科学、合理，而且必须有完整性。仅存形式的组织设计和工作分析，其效力是相当微弱的。 “归罪于外” 岗位、部门间的彼此扯皮最终常常以公司没有明确界定职责为借口而收场。很多人认为，只要企业通过组织设计与工作分析，将职责划分清楚，就不会发生扯皮问题，各部门、岗位就能很好地履行各自的职责。一旦发生问题，就只能怪组织设计与工作分析没有做好。

解决职责管理问题，不仅是企业的事情，还是所有管理者和员工的共同职责。管理者不仅要有过硬的素质、杰出的才能，还需要高度的责任感；员工要有相应的技能和忠于职责、