自建渠道的优势与劣势(营)
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自建渠道的优势与劣势
自1975年由Pernod和Ricard两家公司合并以来,保乐力加集团已成为全球葡萄酒和烈酒行业并驾齐驱的两大巨头之一。通过快速有机增长和收购,集团始终保持长期而稳定的发展。近日,保乐力加集团首席执行官Pierre Pringuet在上海与《第一财经周刊》记者顾燕萍谈起了他对渠道建立的看法。
C=CBNweekly
P=Pierre Pringuet
1987年,Pierre Pringuet加入保乐力加集团,担任集团发展部总监。他在集团的国际化发展中起到了积极的作用,并于1987年至1996年期间担任集团出口分公司董事总经理,1997年至2000年担任保乐力加欧洲总裁兼首席执行官。2000年,Pierre Pringuet进入了保乐力加集团总部,自2004年起担任保乐力加集团董事会成员至今。在帕特里克·力加卸任后,Pierre Pringuet于2008年11月5日被任命为保乐力加集团首席执行官。
同时,他还主持着农业部旨在推动法国食品加工业发展的莎莉委员会(ComitéSully)的工作。此外,他还荣获了法国荣誉骑士称号以及法国农业荣誉军官勋章。
C:当保乐力加进入一个新的国际市场时,通常会如何设计销售渠道?
P:在亚洲地区,我们大概在1980年代末的时候才开始打造保乐力加团队,1987年,我们仅仅在新加坡和东京各开设了一个办事处。从那时起,我们其实每一年都会在亚太地区,或通过收购一家企业,或通过创建我们自己的公司和办事处,从而覆盖更多的亚太市场。然后,我们希望未来在非洲的发展模式可以按照我们在亚洲的发展模式,在不同的非洲市场创建我们自己的公司,或是收购我们在那边的经销商,然后尽可能地去覆盖到更多的非洲国家。我们的发展战略就是尽可能多地创建自己的经销公司,并靠自己的员工来建立品牌。
C:为何选择自建渠道?是因为有着丰富的产品组合?还是希望对渠道更有控制力?
P:你刚才提到的这些原因我觉得都对,再补充一点,就是关于忠诚度的问题,在保乐力加中国,有很多员工已经工作了20多年。这样,对于品牌业务的发展就可以采取一个更加长远的观点,而不是只侧重于短期内赚快钱,所以创建自己的公司就可以更好地发展品牌,打造品牌的声誉,而且致力于打造消费者对我们品牌的忠诚度,所以我坚信,我们用自己的团队是最好的。最后,也是非常重要的一点,还有谁能够比我们自己的团队更好地去实施企业社会责任项目呢?
C:保乐力加因为有众多的丰富的产品品类,所以在管理分销渠道方面最重要的考虑因素是什么呢?如何让不同定位的品牌能够共享渠道呢?
P:事实上,这也是我们在保乐力加集团内部经常会讨论的一个问题。我们旗下有14大支柱品牌,有一些已经在中国发展得非常好了,但
是还有一些在中国相对来说规模还比较小。我们在各个不同的市场,怎么能够更好地去发展这些品牌?分权管理可以说是我们在管理上的基石,比如说尊美醇这个产品到底怎么发展,不是由保乐力加集团总公司、或者我来决定的。拿中国作例子,这是由保乐力加中国和尊美醇这个品牌公司之间,通过互动及讨论来决定。
C:这个行业未来五年的竞争焦点会集中在哪个领?域?
P:从全球角度而言,近期我们在苏格兰公布了苏格兰威士忌未来发展战略,其中特别指出我们会侧重在超高档威士忌产品上,比如拿芝华士来说,就是芝华士18年、25年,其他品牌还有皇家礼炮等。为了实现这一战略,就意味着很多时候我们必须要做预先的一个投入和投资。为什么这样讲呢?因为即使是芝华士12年,酒液中最短的醇化年份也必须要达到12年及以上。也就是说,未来12年、18年甚至21年以后的产品,我们现在就必须要做好规划。这个竞争并不是展望未来五年,而是考虑到未来12年、18年、21年的情况。对于中国那些知名的白酒品牌也是一样,肯定要提前很多年做规划,做投入。经销商作为商品流通的一个重要的环节,承担着从厂家至消费终端的资金链与品牌的传递工作,是整合区域市场渠道网络资源的重要纽带以及与厂家一起共同打造品牌的重任。
经销商作为商品流通的一个重要的环节,承担着从厂家至消费终端的资金链与品牌的传递工作,是整合区域市场渠道网络资源的重要纽带以及与厂家一起共同打造品牌的重任。但是,随着市场环境的变化,市场竞争格局发生了变化,渠道为王、终端为王等等市场现象越
演越烈,由于品牌和渠道终端都不是自己的,经销商反而成了商业链中最孤立的弱势环节。不断长大的经销商为了保护自己的既得利益,以及能够实现自己的商业价值并站稳脚立足,开始了在商业链中进行纵向与横向的经营战略调整。
自建渠道,最简单的理解就是“从送货到开店”模式,由于操作的相对可行性较高而成为了经销商向产业链下游拓展生存空间的一种自然选择。
经销商自建渠道成功的案例有很多。比如经营进口葡萄酒的“富隆”与“骏德”,以及国内首家专营美国葡萄酒的“莎菲堡(SOUTHERN POINT)酒窖”等,经销商利用自己的专业渠道承载了数百上千个品牌,成为了进口葡萄酒商家的首选专业渠道。同样在奶粉行业,经销商利用手中几个奶粉品牌,在居民区、菜场或人流量大的位置开起了奶粉专卖店,加上营业人员经过专门的培训,服务起客户来很是专业,销量一直领先于当地零售门店的例子比比皆是。
此外,在电器行业最著名的那就数国美、苏宁两大电器零售商了。他们最初也是给几家大型电器公司的省代理,现在转型成电器零售商,而且现在是连最初的东家都畏惧三分。
一、经销商自建渠道的本质分析
那么,经销商自建渠道真的就是延伸财富的神话吗?其实不然,我们看到的成功的多,而没有看到的失败的更多,商业街上的各类商铺转租等等大都如此。
对于经销商而言,经销商的最大资本不是在于目前所拥有的现金
量,而是在于能够源源不断产生现金流的渠道网络关系的深厚与否;但是仅有关系也不是万能的,因为关系因人而易会随时发生变化,对于收款账期是很难把握,所以,最好的方式就是自己拥有掌控权的渠道终端,那就是自己开店。
此外,对于经销商自建渠道的吸引不仅在于和厂家及现有渠道抗衡,更看中的是渠道终端的零售利润空间,因为,众所周知,批发的利润空间肯定是没有零售的利润空间大。自建渠道也是经销商突破利润瓶颈的一种营销策略,从经销商的商业赢利模式上来看,更是一种战略选择,因为,经销商利润的来源方式发生了转变,而战略则是决定利润来源的方向。
综上所述,经销商自建渠道的本质是经销商同市场利益体的进行利益博弈的延伸。
二、自建终端的优劣势简要分析
1、优势:能够迅速完成(产)供销商业链建立,缩短产品上市(铺货)时间;没有了收款账期及进店费等而减小了渠道运营成本及终端推广成本;自主代理品牌产品的利润空间增加;能够获得其它渠道商同样的受到厂家优厚待遇;和厂家的谈判条件增强;更易获得固定的目标消费群体;经销商的固定资产及品牌资产增加等等。
2、劣势:如果没有规模优势及资金基础,不仅会受到装修店租等运营成本的制约,还同样会受到上游供应商的产品制约,因为厂家及供应商不会随便把产品送进一个不了解或者没有资金实力可能会随时“跑店关门”的渠道或者终端;面对新的经营环境和社会环境,