物流案例及实践自考模拟题2(含答案)教程文件

全国高等教育自学考试

物流案例与实践模拟预测试卷（二）

案例分析题

一、案例材料：

上海联华便利有限公司的便利业态

上海联华便利有限公司成立于1997年11月28日，是联华超市有限公司全额投资，以发展连锁便利店为目标的公司。它是在上海成立，并拓展到华东地区，发展迅速的连锁经营便利有限公司。通过自营、合资和加盟的形式在上海地区开出了500 余家，在江苏、浙江、辽宁、新疆等地开出了400 余家。上海地区一般经营面积为60〜100平方米，营业时间为16〜24小时；外地一般为1000〜2000平方米，营业时间为10〜16小时。公司的经营思路是：统一企业形象；统一管理模式；统一进货方式；统一销售价格。每天提供商品3000余种，年经营规模 1 30亿元以上，已取得良好的经营业绩。近三年来，联华便利在激烈的市场竞争中，发扬“艰苦创业，无私奉献，勇争第一”的精神，超常规发展，积极拓展市场，目前网点规模已达358家，销售额近 5 亿元，销售和利润在同行中处于领先地位。联华便利秉持“顾客第一，唯一的第一”的经营理念，不断开发出多种服务项目，深受广大市民喜爱。联华便利勇于探索创新经营管理机制，部分门店实行了委托加盟制，放开搞活门店经营，取得显著成效；公司探索开展特许加盟，把网点开发和下岗职工再就业工作结合起来，受到政府和企业的高度赞扬。联华便利还坚持发展与管理同步，积极运用现代科技手段，努力提高员工队伍的思想和业务素质，适应了企业快速发展的需要。

发展便利业态是联华超市多元化发展战略的一个重要组成部分，便利店是超市

业态的延伸。1997年11 月28日，联华便利公司宣告成立，第一批门店七家店开业迎客。两年后的上海市场及联华便利的发展事实证明，联华超市公司王宗南董事长决策投资开发便利业态这一举措具有高瞻远瞩的战略意义。举个不完全合适的比喻，超市、便利店和超级大卖场好比是陆海空三军，缺一不可，它们互为补充，各展所长，形成立体攻势及防线，能在百舸争流的零售市场大海上成为一支无往不胜的强大舰队。

联华便利店的网点遍布上海市内各区，还在嘉定、松江、青浦和闵行等市郊结

合地区开店，不论在学校、医院、车站还是在居民居住区内都可以看到联华便利店的招牌。公司先后同杨浦粮食局、虹口粮食局、闸北供销社、嘉定粮食局供销社和宝山北翼集团等企业联手，充分运用社会资本与这些传统企业在网点上的优势，组建了联华金谷、联华宏良、联东、联嘉和宝山等合资公司，发展了80 多家合资店。1999年元月，公司还购买了百家便利42家门店部分资产和经营权，在三个月的时间内42 家门店改造开业。此外，公司还探索发展特许加盟店。

联华便利以普通居民、学生、打工族等为目标消费群，以“我尽力、您方便”为口号，在经营上逐步拉开与超市商品经营的差异。在60〜80平方米的店

堂内联华便利经营30 个大类，近2000种商品，有茶叶蛋、粽子、面包、蛋糕、牛奶、豆奶等即食食品，并供应书报杂志、计生用品等。为满足市民即食即用的需要，联华便利致力于开发新品，在即食食品上，串串煮、豆腐干、花色熟食等新品不断推出，联华便利逐步形成属于自己的经营特色。

为方便大众，联华便利开设代收电话、水电煤气费、彩扩冲印、投币电话、干洗衣服、出借雨伞、免费提供开水、使用微波炉、送货上门、IP 电话卡及神州行卡出售等众多服务项目。联华便利百分之六十左右的门店实行24 小时全天候营业。

公司在发展过程中非常注重运用现代化技术。把计算机应用作为一项系统工程来抓，两年在这项工作上跨了两大步，处于行业领先位置。1998年初，实现了公司总部和配送中心、门店之间的进销调存的电脑单品管理。总部可以通过电脑看到门店商品销售单品动向；1998年8月，公司开发了适合连锁便利的业务管理系统和财务管理系统数据共享的电脑管理体系，实现了会计核算电算化，并通过了市财政局的验收。今年，联华便利又实行所有门店要货采用网上要货的方式，目前门店已使用自动要货系统，进一步提升了联华便利经营管理的水平。

便利店是未来五年里最有发展前景的连锁业态。在超市、大卖场互较高下的今天，上海的便利店悄然进入了迅速发展黄金期。跨入新世纪的联华便利，依靠全体员工和干部的智慧和汗水，将走出一条超常规发展便利业态的创业之路!

案例分析要求：

(1) 从物流管理的角度分析上海联华便利商业有限公司选择上海地区与外地不同的经营策略的原因。

(2) 分析上海联华便利商业有限公司形成的经营思路分别在哪些方面产生了经营效果，保证了经营业绩的不断上升和市场份额的不断扩大?

(3) 结合案例分析类似上海联华的便利店在中国的发展前景以及发展策略。

二、案例材料：

SP公司与OEMI和ODM

SP公司是一家经营休闲类服装及专业用品的著名品牌公司。产品范围包括：功能性休闲服装、休闲鞋和功能性配件等( 帽、包、袜等用品)。公司成立已有20 余年，去年在境外成功上市。

服装类产品的完整供应链包括：产品研发、采购、制造、物流、销售等几个环节。在这一领域中有两种企业：一种擅长产品研发和品牌经营，本身不具备生产能力，将产品生产流程外包给OEM(original equipment ．manufacturer ，原始设备生产商) 工厂；而另一种是本身拥有工厂，加工生产并经营自己的品牌。SP公司属于前者，专注于产品研发、品牌经营和销售渠道建设，将其作为自己的核心竞争力。公司将自己不擅长的生产制造过程外包给OEM工厂，并打算将物流外包给第三方物流(尚未实现，在计划中)。SP公司每年制定总的销售计划，召开春夏季和秋冬季两次订货会。所有子公司和经销商在订货会上以期货方式下达合同，所定购的货物在 4 个月后可

以到达店铺进行销售。

SP公司的生产基地建立在福建、广东和长江三角洲这三个地区。目前三地有近百家OEMT厂，每年为SP公司加工十几亿元的产品。公司为了更快捷地为各地区的经销商服务，在华北、华东和华南三个地区交通便利的地方各设立了一个分拨中心。公司处理在订货会上得到的期货合同时，按照经销商所在地区进行分类，把形成不同交货地点的生产订单下达给工厂，OEMT厂加工完成

后，按订单中指定的交货地点交货到3个分拨中心。SP公司的入库方式是将生产订单分拆到三个交货日期和三个交货地点，使得各OEMT厂的生产订单比较

零碎，虽然有利于控制存货，却不利于安排生产。

SP公司拥有一个国内规模最大的研发中心，并与美国、欧洲和香港地区的设计师合作建立了研发设计室，为每一次订货会设计图稿，并由OEM工厂的技

术部门和SP公司的技术员共同完成从图稿到样品的研发过程。销售样品被送到订货会上备选，所得到的订单都分给原来打样的工厂，这种合作模式被称为ODM